Какие системы включать в первоначальный список?

В области автоматизации управления кадрами не существует единого универсального решения, которое однозначно можно было рекомендовать всем. Базовый функционал основных игроков почти совпадает, но, тем не менее, отличия существуют. Более того, от них зависит эффективность системы. Каждая компания уникальна, поэтому с учетом возможной стоимости решения стоит осуществлять выбор программы в рамках конкурса. При этом особое внимание надо обращать на опыт реализации проектов в своей отрасли, их масштабность, ориентацию на определенный вид производства и схему дальнейшего обслуживания, развития и сопровождения системы. При автоматизации бизнес-процессов каждая компания приходит к дилемме: нужно ли выбирать отдельный продукт для HRM или следует установить комплексную систему со всем соответствующим функционалом. Спор, что лучше, идет уже не первый год, и у каждого подхода существуют свои противники и сторонники. В единой интегрированной системе заказчиков, прежде всего, привлекает комплексность решения, несмотря на то что функционал отдельных частей "большой" системы может существенно уступать функционалу специализированных решений, интегрированных между собой.

Сторонники второго подхода говорят о существовании огромного количества средств интеграции приложений, а приобретение лучших в своем классе продуктов, так называемых best of breed, позволяет получить доступ к наиболее успешным практикам.

Что даст информационная система предприятию?

Ответ на этот вопрос не легче, чем на предыдущий. Так же, как и в случае определения общего объема затрат на систему, эффект от ее использования полностью зависит от конкретных условий на предприятии. Рассчитывается он индивидуально для отдельной компании. В западной практике приняты методики расчета "возврата на инвестиции" (Return On Investments - ROI), призванные в численном виде отразить экономический эффект от внедрения информационной системы. Основная проблема в том, что этот эффект может иметь косвенный характер и отражаться общем росте экономических показателей компании. По оценкам ряда ИТ-директоров реально можно оценить лишь 60% от приносимого системой эффекта и то не во всех случаях.

Однако, конкретное предприятие интересует эффект, который принесет система именно в его случае. Для его оценки необходимо выделить ключевые факторы влияния внедряемой системы на эффективность компании (и согласовать их с руководством). Они могут быть неполными с методологической точки зрения, но главное, чтобы они соответствовали целям компании. Затем, выделенные и утвержденные факторы "оцениваются". Это можно делать с привлечением экспертов, опыта партнеров или собственной статистики.

Для обеспечения корректности всех этих процедур необходимо придерживаться одной из общепринятых методик расчета ROI либо поручить сделать это приглашенным экспертам.

Целесообразно ли внедрение?

К сожалению, только после выполнения всех описанных выше процедур можно будет более-менее уверенно сказать: следует внедрять систему или нет. Одновременно будет выполнен и выбор оптимальной HRM-системы. На первом этапе необходимо сравнить TCO с размером выделяемого под автоматизацию бюджета (разумеется, согласовав эти суммы по времени). Системы, "не вписывающиеся в бюджет" должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения.

Если исключенными оказались все системы, мы получим однозначный ответ на поставленный вопрос - внедрение нецелесообразно. В такой ситуации возможны два выхода: отказ от внедрения или пересмотр бюджета. Этот вопрос находится в компетенции высшего руководства компании, к которому и должен быть адресован (с необходимыми пояснениями и предложениями). Если исключены все системы, кроме одной, мы получим оптимальный выбор HRM-системы для поставленных нами условий.

В противном случае необходимо перейти к сравнению ROI оставшихся после первичного отбора систем. Оптимальной следует признать систему с максимальным из возможных возвратом на инвестиции.

Разумеется, описанная процедура является упрощенной, но, по нашему мнению, она может послужить подспорьем в реальной ситуации, когда придется выбирать конкретную HRM-систему.

 

Этапы внедрения АСУП

Сроки внедрения автоматизированной системы управления персоналом

Период внедрения и адаптации автоматизированной системы управления персоналом может занимать до полугода. Сначала в АСУП вводятся минимальные данные о сотрудниках и структурах предприятия. Затем следует “болезненный”, рутинный процесс ввода полных исторических данных о сотрудниках компании (т. е. информации обо всех событиях, происходивших в служебной карьере работника с момента его прихода в компанию). Одновременно в реальном режиме времени обрабатывалась информация в соответствии с бизнес-процессами отдела кадров.

Говоря о сроках ввода системы автоматизации кадрового делопроизводства в действие, следует учесть, что в департаменте кадрового делопроизводства параллельно решается ряд вопросов, необходимых для последующего внедрения и использования автоматизированной системы кадрового делопроизводства в других подразделениях компании.

Проблемы внедрения автоматизированной системы управления персоналом

Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению:

· отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

· необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

· необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

· сопротивление сотрудников предприятия;

· временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

· необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Ниже эти пункты описаны подробнее:

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным – максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов.

Необходимость в частичной реорганизации структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроля. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые в случае необходимости должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

· создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

· наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

· всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела как в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

· повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

· принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Этапы внедрения автоматизированной системы управления персоналом

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие этапы внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства.

- Введение в автоматизированную систему управления персоналом штатной структуры организации. С этого момента все изменения в структуре организации уже осуществлялись только автоматизированной системой управления персонала.

- Ввод в автоматизированную систему кадрового делопроизводства персональных данных работников и записи о происходящих с ними событиях. На этом этапе важной задачей стал сбор, выверка и конвертирование в единую базу данных персональной информации о сотрудниках из различных источников.

- Решение финансовых вопросов.

- Обучение работников работе с автоматизированной системой кадрового делопроизводства, повышение квалификации при уже сформированном массиве персональных данных.

- Расширение характера и объема данных, вводимых в автоматизированную систему кадрового делопроизводства, в соответствии с требованиями менеджмента компании.

- Получение аналитических срезов информации для принятия решений и использование информации другими подразделениями компании.

Эта последовательность универсальна. Она позволяет максимально быстро включить в автоматизированную систему кадрового делопроизводства в работу и своевременно реагировать на изменения в организации. В противном случае база данных устаревает и не отражает реального состояния организации.

Опыт внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства показал, что основа эффективной работы отдела кадров – это четко организованные бизнес-процессы и прозрачные правила принятия решений.

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

· специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

· с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

· возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

· после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и, естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.