Подходы к оценке эффективности информационных систем управления персоналом

Существует два основных подхода к пониманию эффективности информационной системы: целеориентированный и системоресурсный.

Целеориентированный подход – это способ оценки эффективности информационной системы путём определения целей организационной системы или организационных объединений, обслуживающих систему, и разработки шкалы критериев для оценки того, насколько полно достигнуты поставленные цели. Эффективность определяется через сравнение желаемых целей и существующей деятельности. Примером целеориентированного подхода к эффективности информационных систем может служить сравнение реальных затрат и прибыли на внедрение и обслуживание информационной системы с планируемыми затратами и прибылью.

При системоресурсном подходе эффективность рассматривается с точки зрения достижения нормативного положения системы, т.е. стандартов качественной управленческой деятельности. Эффективность осмысляется не с точки зрения целей, а с точки зрения наличия и доступности ресурсов организационной системы. Например, показателями эффективности информационной системы управления персоналом будет являться качественная система коммуникации, участие персонала в управлении, удовлетворение своим трудом и т.д. Системоресурсная модель подразумевает, что информационная система обеспечивает не только достижение официальных целей, но и выполнение дополнительных функций и имеет дополнительные последствия, которые являются существенными при оценке эффективности.

На практике эти понимания часто соединяются: для объяснения качественного функционирования информационной системы или трудностей в её использовании, достижения целей проводиться анализ ресурсов организационных систем. Различие между двумя взглядами на эффективность информационной системы сравнимо с разницей между подсчётом и смысловым оцениванием. Путём подсчёта определяется, достигла ли система поставленных целей. Смысловое оценивание подразумевает определение качества информационной системы и ее обеспечения. Разница между подсчётом и смысловой оценкой аналогична разнице целей и средств или результатов и процесса. При системоресурсном подходе важно обеспечение управленческих процессов информацией для улучшения коммуникации. При целеориентированном важно обеспечение управления информацией о результатах деятельности. Оба понятия используются при проведении оценки эффективности использования информационных систем.

Существует два подхода к эффективности информационной системы управления персоналом: экономический и социальный.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Показатели социальной эффективности практически невозможно оценить в денежных единицах.

К числу позитивных А.Я.Кибанов относит следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращённых отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия использования информационной системы управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе и пр.). Характеристика социальных результатов использования информационных систем в управлении персоналом представлена в таблице 2 «Социальные результаты использования информационной системы управления персоналом».

 

Таблица 2 — Социальные результаты использования информационной системы управления персоналом

 

Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом)	Социальные результаты	Показатели
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала	Обеспечение полной реализации потенциала персонала организации; Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам персонала; Формирование благоприятного имиджа организации.	Сокращение количества работников, занятых не по профилю должности; Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации.
2. Подсистема найма и учета персонала	Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями; Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре); Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы; Снижение текучести персонала, проработавшего в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
3. Подсистема трудовых отношений	Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях; Обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов.	Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов; Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством
4. Подсистема развития персонала	Повышение конкурентоспособности персонала; Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Увеличение числа работников, повышающих квалификацию; Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития; Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации
5. Подсистема развития оргструктур управления	Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды; Обеспечение принятия управленческих решений с ясным и четким изложением	Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды.

 

Следует отметить, что в таблице представлен лишь примерный перечень показателей, при проведении оценки могут быть выделены и другие.

В ряде случаев социальные результаты использования информационной системы управления персоналом можно выразить в денежном эквиваленте, однако полный эффект от использования информационной системы управления персоналом невозможно выразить через социальную эффективность. Однако, существует также второй подход к оценке эффективности использования информационных систем управления персоналом. Это, так называемая экономическая эффективность.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Экономическая эффективность довольно легко поддается измерению: мы можем определить снижение затрат на обеспечение деятельности отдела кадров, возврат инвестиций от проекта информатизации и т.д. В то время как социальную эффективность измерить практически невозможно. Например, измерение социальных улучшений в функционировании отдела кадров представляется трудноосуществимым.

Разработка, внедрение проектов по автоматизации функций управления персоналом связаны с инвестициями, вложениями средств, затратами рабочего времени и труда.

Денежные затраты на информационные системы управления персоналом представляют собой капитальные затраты на разработку и внедрение проекта и эксплуатационные текущие расходы. К капитальным затратам относят:

- стоимость проектных работ, расходы по постановке и алгоритмизации задач;

- затраты на приобретение технических средств, оборудования, инвентаря,

- затраты на монтаж, установку технических средств;

- затраты на приобретение программных средств;

- затраты на создание информационной базы (базы данных);

- стоимость внедрения;

- затраты на обучение.

Эксплуатационные текущие расходы включают в себя:

- затраты на электроэнергию;

- содержание помещений;

- сопровождение программного обеспечения (поддержание в работоспособном состоянии, обновление, замена версий);

- сопровождение информационной базы (восстановление целостности, архивирование и резервное копирование, антивирусная защита, управление доступом);

- затраты на ремонт и обслуживание технических средств;

- стоимость расходных (бумага, краска и картриджи для принтера) и прочих вспомогательных материалов.

Целесообразно учитывать также и затраты труда персонала на выполнение перечисленных работ, особенно время работников, выполняющих их без дополнительной оплаты в своё рабочее время.

Любой руководитель, получив информацию о затратах на автоматизацию, задаётся вопросом о том, какую отдачу, какой полезный результат они могут дать и как сопоставить затраты и “полезность”. Проблема состоит в оценке эффективности использования информационной системы управления персоналом. В настоящее время единой методики оценки эффективности не существует. Оценочные методики различаются по видам эффективности и методологическим подходам. В некоторых ситуациях экономическую эффективность работ по автоматизации вообще не удаётся рассчитать с желаемой точностью и убедительностью.

И всё же можно выявить экономическое влияние использования информационных систем на управление персоналом. Характеристика выделенных эффектов приведена в таблице 3 «Экономические результаты использования информационной системы управления персоналом». Следует отметить, что это лишь общие показатели, что могут наблюдаться и другие эффекты.

 

Таблица 3 — Экономические результаты использования информационной системы управления персоналом

 

Область формирования (система управления организации)	Экономические результаты	Показатели
1.Функции управления	Снижение затрат на осуществление функций	Затраты на осуществление функций управления; Уровень качества осуществления функций управления.
2. Персонал управления	Повышение производительности труда, сокращение численности управленческих работников; Повышение культуры управления.	Численность управленческого персонала; уровень соответствия персонала управления занимаемым должностям
3. Технические средства управления	Улучшение использования ЭВМ и оргтехники	Отношение стоимости оргтехники и ЭВМ к общей стоимости основных фондов
4. Информация	Снижение трудоемкости обработки информации, упрощение процесса разработки документации, уменьшение ошибок в документации	Объем и вид информации, уровень информационного обеспечения, количество информации; Затраты на создание, передачу и обработку информации, уровень использования информации и документов.
8. Решения	Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений по управлению персоналом	Количество принимаемых решений по управлению персоналом; своевременность принятия решений, количество типовых решений, степень выполнения; Затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений

 

Даже при самом удачном проектировании информационная система управления персоналом требует постоянной модернизации, особенно учитывая стремительно меняющееся трудовое законодательство. Более того, использование информационной системы управления персоналом для принятия решений требует времени на освоение, адаптацию к новым условиям. Эффект проявляется не сразу, а через какое-то время.

Выделяют общие методологические подходы к оценке экономической эффективности информационных технологий, которые адаптируются к специфике конкретных информационных систем. В частности, общие рекомендации по практическому проведению экономической оценки различных проектов разработаны Министерством экономики Республики Беларусь. Приведенные ниже методики являются универсальными для информационных технологий: в этом их преимущество и недостаток. Преимуществом является общепризнанность, разработанность и проверенность, а недостатком — отсутствие специфики для информационных систем (например, различного рода информационных систем управления персоналом).

Методики оценки экономической эффективности информационных систем:

– традиционные методики, использующие традиционные финансовые расчёты с учётом специфики информационных технологий и оценки риска: методы теорий экономической эффективности инвестиций, экономической добавленной стоимости, полной (совокупной) стоимости владения (TCO), методика оценки капитальных вложений в средства автоматизации, методика оценки общего экономического воздействия (TEI) компании GigaInformationGroup, методология быстрого экономического обоснования(REJ) корпорации Microsoft;

– качественные (эвристические) методики, в которых количественные расчёты дополняются субъективными и качественными оценками, позволяющими определить ценность персонала и процессов: методика сбалансированной оценочной ведомости (BSC) Р.Каплана и Д.Нортона и ориентированная на информационные технологии методика ITScorecard, методика потребительского индекса (CustomerIndex) компании AndersenConsulting, методология управления портфелем активов (PortfolioManagement), метод жизненного цикла искусственных систем (SLCA) И.Холкина;

– вероятностные методики, в которых используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска: методика EVA, методика прикладной информационной экономики (AIE) Д.Хаббарда, методика справедливой цены опционов (ROV).

Методики постоянно корректируются с накоплением опыта по каждому конкретному проекту, и единых подходов к созданию критериев и алгоритмов оценки пока нет. Поэтому на практике разрабатываются оригинальные методики, сочетающие собственные идеи с элементами основных методологий, получивших мировое признание.

Ряд традиционных требований к методике оценки эффективности сформулирован применительно к автоматизированным системам управления но их действие можно расширить и на информационные системы управления персоналом:

– метод анализа эффективности должен быть строго обоснован, в нем не может быть противоречий содержательного и формального характера (экономического, математического, логического и т.д.);

– метод должен учитывать важнейшие свойства исходной информации, используемой для расчёта показателей эффективности (случайный характер изменения во времени технико-экономических показателей информационной системы и разновременность затрат и доходов).

Важное требование вытекает из замечаний о неправомерных сравнениях: наиболее часто встречающимся примером является сравнение компьютеризированного труда с идентичной работой, выполняемой вручную. Методика оценки эффективности должна иметь сравнительный характер, причём в двух аспектах:

– сопоставление с уже существующими на предприятии системами и технологиями с целью определения степени оптимизации процессов;

– сопоставление с вариантами, аналогичными по функциональности и отраслевой принадлежности, представленными на рынке и внедренными на предприятиях-конкурентах, что объясняется необходимостью сравнивать собственные решения с решениями конкурентов, то есть с "лучшей практикой в области".

Многие авторы поддерживают другое очевидное требование: методика анализа должна обладать свойством системности, позволяя выделять из общего повышения эффективности деятельности ту часть, которая связана с использованием информационной системы.

Кроме того, методика оценки эффективности информационной системы должна иметь комплексный характер по отношению к выбору источников эффективности. Например, в части экономической эффективности методика должна оценивать не только традиционную экономию ресурсов организации (энергия, труд и др.), но и интеллектуальный ресурс персонала, организационный опыт, репутацию предприятия, его конкурентоспособность и другие факторы эффективности, которые не всегда выражены количественно.

В наибольшей степени приведённым требованиям соответствуют методы, разрабатываемые в рамках качественного подхода к оценке экономической эффективности, так как они могут сочетать в себе элементы других классов методов: финансовые критерии следует использовать для определения материальных затрат и выгод проекта по информатизации, для приведения их к единому моменту времени, вероятностные– для определения риска достижения плановых показателей использования информационных систем.

При оценке эффективности информационных систем управления персоналом наиболее целесообразно применение методики BSC, разработанной в 1992 году Капланом и Нортоном. Эта теория применяется в основном для оценки эффективности управления предприятием, но применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности информационных систем управления персоналом, непосредственно оказывающих влияние на эффективность управления, также представляет интерес. Система сбалансированных показателей учитывает как экономические, так и социальные показатели. При проведении оценки методом сбалансированных показателей можно использовать показатели экономической и социальной эффективности, приведенные выше. Достижение поставленных целей предлагается оценивать в значениях true/false (да/нет) или по балльной шкале. Пример подобного исследования предлагается в Приложении А «Оценочная ведомость эффективности использования информационной системы управления персоналом в одной из организаций Республики Беларусь».

Для оценки эффективности использования информационной системы управления персоналом после внедрения проекта необходимо сравнить затраты на обработку информации или на управление персоналом в целом при, как минимум, двух вариантах обработки информации (формула расчёта эффективности информационной системы управления персоналом):

D_С = С₁ – С₀,

где С₁ — затраты на обработку информации до внедрения проекта;

С₀ — затраты на обработку информации после внедрения проекта.

Затраты на обработку информации до внедрения проекта можно оценить по фактическим показателям, после внедрения проекта — с помощью проектных, плановых, нормативных показателей.

Формула D_С = С₁ – С₀ предполагает, что затраты на обработку информации с применением средств автоматизации уменьшатся. На практике затраты могут быть сокращены на заработную плату при условии сокращения рабочих мест.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности использования информационной системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации весь свой потенциал, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности информационной системы управления персоналом возможны следующие подходы:

- экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение;

- рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

- социальная эффективность — главный показатель, а экономическая — ограничение.

Проблема получения исходных данных для расчёта может решаться с помощью различных методов. Можно назвать четыре подхода к получению данных:

1.На основе результатов деятельности организации за прошлые годы прогнозируются экономическими методами результаты на интересующий год и сравниваются с фактическими. Но для достаточно точного прогнозирования условия не должны претерпевать существенных изменений, что невозможно в реальных условиях.

2.Нормативный подход к оценке экономической эффективности информационной системы управления персоналом возможен при наличии нормативов. Но единых стандартов нет. Причина этого — разнообразие организаций, информационных систем, условий их работы. А время, затрачиваемое на обработку конкретного документа, зависит и от применяемого программного комплекса, и от технических средств, скорости передачи информации по сети, наличия и качества информации в массивах справочных данных, организации этих массивов и множества других факторов.

3.Экспертный подход. Это довольно сложная и дорогостоящая процедура, её результаты могут зависеть от компетентности экспертов, чёткости постановки задачи, информации, предоставляемой экспертам, и т. д.

4.Имитационный подход состоит в моделировании на компьютере самой системы управления персоналом, основных возмущений, действующих на систему, и основан на использовании математических моделей, т. е. достаточно сложного математического аппарата.

Каждый из приведенных выше подходов подразумевает использование инструментария изучения системы управления персоналом организации — методов. Под методом оценки эффективности информационной системы управления персоналом подразумевается способ или набор средств проведения полной оценки. В таблице 4 приведена классификация методов анализа информационной системы управления персоналом.

 

Таблица 4 — Методы анализа информационной системы управления персоналом

 

Методы обследования (сборданных)	Методы анализа	Методы формирования
1. Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
2. Интервьюирование	Декомпозиция	Метод аналогий
3. Активное наблюдение рабочего дня	Последовательная подстановка Сравнение	Экспертно-аналитический Параметрический Блочный
4. Моментные наблюдения	Динамический Структуризация целей Нормативный	Моделирование Функционально-стоимостной анализ Структуризация целей
5. Анкетирование	Параметрический Моделирование	Опытный Метод творческих совещаний
6. Изучение документов	Функционально-стоимостной анализ	Метод коллективного блокнота Метод контрольных вопросов
7. Функционально-стоимостного анализа	Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный	Морфологический анализ

 

Методы изучения эффективности информационной системы управления персоналом могут состоять как из формальных, так и из неформальных процедур, при этом под неформальными понимаются не основанные на цифровых данных, быстрые, преимущественно субъективные процедуры оценки, а под формальными — более объективные, рациональные, базирующиеся на недвусмысленных данных механизмы оценки. Методы определяются в зависимости от специфики исследования. Подробная характеристика методов изучения эффективности информационной системы управления персоналом приведена в таблице 5 «Характеристика методов изучения эффективности информационной системы управления персоналом».

 

Таблица 5 — Характеристика методов изучения эффективности информационной системы управления персоналом

 

Метод изучения	Характеристика
Системный анализ	Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Декомпозиция	Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение вглубь явления и определение его сущности.
Последовательная подстановка	Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.
Сравнение	Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический	Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Структуризация целей	Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Параметрический	Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Функционально-стоимостной анализ	Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.
Метод творческих совещаний	Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наилучших вариантов, путей совершенствования системы управления персоналом.
Главный компонент	Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализа	Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Балансовый	Позволяет произвести балансовые сопоставления.
Метод аналогий	Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Опытный	Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Блочный	Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнота	Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

 

Наиболее эффективным является комплексное изучение информационной системы управления персоналом. Применение методов в комплексе исключает просчёты, позволяет взглянуть на информационную систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

Таким образом, понятие «эффективность» можно рассматривать с двух позиций: с точки зрения поставленных целей и с точки зрения доступности ресурсов системы. Оба эти взгляда используются при определении эффективности информационных систем управления персоналом.

Можно выделить два подхода к эффективности информационных систем управления персоналом: социальный и экономический. Социальная эффективность с трудом поддаётся денежной оценке. Экономическая эффективность измеряется при помощи различных методик оценки инвестиционных проектов:

- традиционных;

- качественных;

- вероятностных.

Существует четыре основных подхода к получению данных для расчёта эффективности:

- прогнозирование;

- нормативный;

- экспертный;

- имитационный.

Каждый из выше перечисленных подходов подразумевает использование методов сбора данных для оценки эффективности использования информационной системы управления персоналом: системный анализ, декомпозиция, сравнение, структуризация целей и т.д.

Следует отметить, что наибольший эффект достигается при использовании комплекса методик, подходов и методов.