Эмпатия, теория привязанности и лидерство

Многие руководители не осознают, насколько сотрудники проецируют на них «детские» модели привязанности. Мы помним «себя в детстве» и «себя в юности» и можем бессознательно начать вести себя как дети. В чем-то мы похожи на матрешек – все видят «большую» версию, но внутри нее есть средняя и маленькая. Мы становимся старше, надеемся, что повзрослели, но в состоянии стресса активируются «молодые версии», которые могут затмить «нас нынешних». Лидеры должны понимать, что, когда люди чувствуют себя уязвимыми, взрослые могут временно впасть в детство – они считают авторитетную фигуру более пугающей, чем на самом деле. Справиться с этим можно при помощи доброты и справедливости.

Дети прекрасно умеют перестраиваться в зависимости от настроения родителей, поскольку полностью от них зависят. Точно так же сотрудники способны проецировать восприятие авторитетных фигур, с которыми сталкивались раньше, на руководителей, и придавать большее значение своему настроению и поведению. Незаметно для себя, сотрудники начинают, прокручивать в голове беседы с начальством, в которых выражают потребность в привязанности, принятии, справедливой оценке и уважении. В семейной жизни последовательность, предсказуемость и эмпатия ведут к созданию надежных отношений, стимулируя выработку гормонов «тепла и доверия». Когда руководители ведут себя подобным образом, подчиненные испытывают схожие эмоции.

Тенденция к катастрофизации и преувеличению угроз на работе часто берет свое начало из раннего детства. Она связана с отсутствием контроля и страхом оставления. Согласно теории привязанности Джона Боулби[47], чтобы личность ребенка развивалась правильно, ему необходима сильная эмоциональная и физическая связь по крайней мере с одним родителем или опекуном. У 80 % детей, подвергавшихся жестокому обращению, были обнаружены «неорганизованные привязанности», что объясняет непредсказуемость реакций людей в состоянии стресса. Конечно, неуместно относиться к работникам как к детям, но важно помнить, что потребности людей в поддержке и поощрении могут быть разными. Лидеры должны минимизировать угрозы и использовать другие тактики, помимо страха и запугивания, для мотивации своих команд. При увольнении сотрудника необходимо общаться с ним уважительно и вселить в него надежду на то, что новая работа будет лучше соответствовать его талантам и навыкам.

Индекс эмпатии

Несмотря на скудность данных, измерение «глобального индекса эмпатии», который часто называют «корпоративным эмпатическим фитнес-браслетом», может помочь повысить прибыль. Согласно результатам опроса 2015 года из 160 компаний, проиндексированных при помощи Global Empathy Index, 10 «топовых» принесли на 50 % больше чистого дохода на одного работника, чем 10 компаний, расположенных на нижних строчках рейтинга. Индекс позволяет проанализировать, как компания относится к работникам, как в ней общаются с клиентами и т. д.

Наша группа недавно опубликовала результаты исследования, которые ставят под сомнение существование обратной связи между воспринимаемой «теплотой» и компетентностью. Раньше считалось, что более вежливых людей считают менее компетентными. На самом деле у лидеров, не проявляющих эмпатию, начинаются проблемы с поддержанием доверия и уважения последователей. И наоборот, все чаще признается важность «компетентного поведения». Недавно мы провели в Массачусетской больнице общего профиля новое исследование, согласно результатам которого врачей, проявляющих невербальное эмпатическое поведение, называли более компетентными и приятными.

Когда-то бытовало мнение, что, если врач проявит «человечность», пациенты решат, будто он ничего не знает. Как оказалось, опасения были необоснованными.

Мы увидели, что на мнение о компетентности влияют навыки врача и его эмоциональный интеллект. Лидер, который не замечает эмоций своих последователей, может столкнуться с препятствиями в совместной работе при достижении общих целей. Кто же тогда является лидером? Как говорит пастор и мотивационный спикер Джон Максвелл: «Если вы решили вести за собой людей, но никто не пошел, значит, вы просто вышли на прогулку».

Доверительные отношения повышают способность получать и обрабатывать информацию, находить решения. Доверие – прочное социальное звено, которое создает связи и удерживает людей вместе, позволяя им лучше понимать интересы и точки зрения друг друга. Так формируется безопасная среда, в которой сотрудники могут выражать свои надежды и говорить о страхах, где начальство не прибегает к тактике «показательных расстрелов» и уничижительной критике. Тем не менее лидер – не пряник и не должен стараться понравиться всем. Начальница моей подруги Эммы может вызывать у нее неприятие как личность, но она – потрясающий лидер. «Я вижу, как она относится к той или иной задаче и полностью ее поддерживаю. Я бы не хотела с ней отобедать, но пошла бы за ней в горящее здание». Эмпатия, по сути, позволяет лидеру читать эмоции и мысли своих подчиненных, помогает понять, каким путем идти вперед. Поскольку эмпатия заразительна, она способствует сотрудничеству, улучшению качества переговоров и разрешению конфликтов. Позиция лидера требует соблюдения четких границ. Понимание других людей поможет лидерам расширить свои взгляды и увидеть человеческую сторону межличностного взаимодействия. Это не исключает необходимости привлекать людей к ответственности. Лидеров, которые придерживаются своей роли, будут уважать и слушать даже в трудные времена.