Процесс совершенствования корпоративной культуры

 

Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой - то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.

Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. Но для совершенствования корпоративной культуры этого недостаточно. Совершенствование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой.

В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же.

Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) - это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию).

Когда слушают таким образом, что имеют дело с тем, что говорят, а не со своим пониманием того, что говорят. Это и является психологической основой эффективности: благоприятной атмосферы, хороших отношений, высокой производительности.

Совершенствуется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями.

Важным шагом в деле совершенствования корпоративной культуры российских предприятий и выработки стандартов наилучшей деловой практики является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления.

Кодекс, базируясь на положениях действующего законодательства, выполняет функцию конкретизации и восполнения норм законодательства. Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является "нормальным", "ценным", типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, «каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации». Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Для того чтобы изменить в правильном направлении и к тому же сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать «четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры», определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат (см. рис. 1).

Для того чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей.

 

Рис. 1. Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?

 

Фактически этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если меняются факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц. Менять корпоративную культуру можно только "сверху-вниз". В первую очередь потому, что «рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства».

Чего не следует делать в процессе формирования и развития корпоративной культуры? Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения могут длиться от трех месяцев до трех лет.

Большинство отечественных организаций обладает не связанными друг с другом системами корпоративных культур и ведения деловой деятельности, а успешное руководство организацией и ее функционирование возможно при наличии систематичного и разностороннего управления. В этом смысле использование некоторых международных стандартов дает возможность объединения этих систем в единое целое, на основе разработанных стандартом принципов.

Итак, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы, исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.

 

Глава 2. формирование корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс"