Резюме главы: 10 советов по работе с коллективом

 

1. Помните, что к работникам нужно относиться не просто хорошо, но ответственно и всерьез, прилагая усилия к тому, чтобы человек принес пользу и организации в целом, и себе лично.

2. Коллектив должен рассматриваться как человеческая составляющая всякой организации, без которой организация – лишь формальная оболочка. А внутрикорпоративный PR должен строиться как система отлаживания коммуникативных связей внутри коллектива.

3. Твердо усвойте, что коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно, причем – не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и со стороны коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивировка к активному участию в делах организации.

4. Чем меньше загружены формальные каналы, тем больше информации уходит в каналы неформальные, слабо поддающиеся регулированию, в которых чаще всего циркулирует негативная информация об увольнениях, ужесточениях рабочего режима и пр. Из этого положения есть только один выход: использовать, загружать формальные каналы на все сто!

5. Повесьте на видное место доску объявлений и постоянно обновляйте ее. Доска объявлений придает приказам, распоряжениям и другим видам управленческой документации оттенок неформального обращения: во всяком случае, уровень официального указания свыше снижается уже тем обстоятельством, что на той же самой доске, радом с последним приказом, вполне может разместиться объявление клуба по интересам.

6. Регулярно устраивайте личные встречи руководства с рядовыми сотрудниками. Такие встречи, дающие информацию из первых рук, по данным экспертов, наиболее высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации. Служащий чувствует свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений.

7. Наладьте выпуск корпоративного издания, дополнив его, желательно корпоративным сайтом, доступным лишь для внутреннего пользования.

8. Учредите и поддерживайте систему дополнительных поощрений, которая будет распространяться только на ваших сотрудников, придавая их занятости в данной организации эксклюзивный характер.

9. Разработайте систему корпоративных мероприятий, таких как корпоративные пикники, team‑building, праздники и т. п. Проводите эти мероприятия регулярно!

10. Помните, что корпоративное мероприятие должно пройти между Сциллой банальной пьянки и Харибдой скучнейшего собрания. Уверенно направляйте корабль «корпоративов» этим курсом!

 

ЗАДАЧА ПЯТАЯ: МИР, ДРУЖБА, РАЗРЯДКА

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ. Руководитель банка – человек по своему складу авторитарный. Таково же и высшее руководство. Общение с коллективом сведено к формальному минимуму. Возможно, в силу этого, обстановка среди сотрудников начала накаляться. Идут разговоры, что банк может лопнуть, что руководство ворует, что в соседних банках зарплаты в разы выше… Такие настроения постепенно проникают и за пределы банка. Самое интересное, что слухи полностью не соответствуют действительности – по всем параметрам, включая зарплаты и перспективы, ситуация в данном банке более выигрышная, чем у конкурентов‑соседей.

ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ. Ликвидировать напряженность в коллективе коммуникационными методами.

 

Глава 6

PR‑кампании: наступление по всем фронтам

 

– Сова, – сказал Пух, – я что‑то придумал.

– Сообразительный и Изобретательный Медведь! – сказала Сова.

Пух приосанился, услышав, что его называют Поразительным и Забредательным Медведем, и скромно сказал, что да, эта мысль случайно забрела к нему в голову. И он изложил свою мысль.

– Надо привязать веревку к Пятачку и взлететь к почтовому ящику, держа другой конец веревки в клюве; потом надо просунуть бечевку сквозь проволоку и опустить ее на пол, а еще потом мы с тобой потянем изо всех сил за этот конец, а Пятачок потихоньку подымется вверх на том конце – и дело в шляпе!

– И Пятачок в ящике, – сказала Сова. – Если, конечно, веревка не оборвется.

– А если она оборвется? – спросил Пятачок с неподдельным интересом.

– Тогда мы возьмем другую веревку, – утешил его Пух.

А. Милн. «Винни‑Пух и все‑все‑все» (в пересказе Б. Заходера)

 

Сравнение маркетинга с военными действиями давно стало общим делом. Вот именно, что давно – еще во времена Древнего Китая. Но, продолжая метафору, можно сказать, что и здесь есть затяжные позиционные бои, а есть – прорывы, наступления, штыковые атаки… Кампания относится к последним. Важно понять, что иногда бросаться конницей под пулеметы есть величайшее безумие, а иногда – залог небывалой победы. Собственно, пониманием этих двух больших разниц и отличается истинный стратег. Поучимся разбираться в тонкостях PR‑кампаний и мы.

 

6.1. Что такое PR‑кампании и можно ли обойтись без них

 

Считается, что самое плохое для организации коммуникационной деятельности компании – вести ее от случая к случаю, от повода к поводу. Например, организовывать мероприятия к Новому году, потом к 8 Марта (или к 23 февраля – в зависимости от того, что продвигается: колготки или мужские носки). Еще день рождения фирмы, который в России почему‑то считается одним из великих праздников, и, по мысли руководства, общественность должна быть просто счастлива отпраздновать его вместе с организацией. Вот только как бы ей это все объяснить…

Конечно, работать нужно каждый день, осуществляя планирование – и долгосрочное, и среднесрочное, вплоть до тактического. Но бывают моменты в жизни любой организации, когда провести широкомасштабную (или более интенсивную, то есть более «ударную») кампанию бывает крайне необходимо.

Итак, PR‑кампания – дело для организации отнюдь не регулярное. В отличие от постоянной коммуникационной работы кампания обязательно должна иметь конкретный повод (как правило, проблему, нуждающуюся в решении) и конкретный результат. Поэтому можно согласиться с питерскими авторами Д. П. Шишкиным, Д. П. Гаврой, С. Л. Бортко, которые в своей содержательной книге «PR‑кампании: методология и технологии» полагают, что:

PR‑кампания – это целенаправленная, системно организованная и завершенная совокупность PR‑операций и обеспечивающих их мероприятий, объединенных общим стратегическим замыслом, направленная на решение конкретной проблемы организаций и осуществляемая… на определенном этапе деятельности организации.

Как мы увидим дальше, очень важно правильно провести анализ, вычленить именно насущную, актуальную на данный момент проблему организации. Возможно, она не осознается как самая главная, стратегическая, но без ее решения просто не обойтись.

В зависимости от типов решаемых проблем можно выделить следующие типы PR‑кампаний:

1. Плановые кампании – спланированные заранее, увязанные с теми или иными поводами, этапами в жизни организации. Эти заранее известные поводы могут быть как внешними – начало/окончание сезона, праздники и т. п., так и внутренними – достижение фирмой определенных показателей (миллионный потребитель, десятый магазин и т. п.). То же относится и к избирательным технологиям – мы можем считать предвыборную кампанию плановой.

2. Внеплановые кампании – решение о их проведении принимается исходя из ситуации, которая складывается на рынке, во взаимоотношениях с конкурентами, потребителями и т. п. Такие кампании разрабатываются на уровне среднесрочного и краткосрочного планирования. Более того, в более перспективном планировании желательно закладывать резервную возможность и даже необходимость проведения таких кампаний. Поэтому внеплановыми их, собственно, можно называть лишь условно.

3. Антикризисные кампании – о них подробно рассказано в разделе, посвященном антикризисным коммуникациям. Их главная особенность – именно внезапность повода и жесточайший временной график.

Необходимо также заранее определить тип кампании, которую намерена проводить организация, по ее продолжительности. Принято выделять кампании краткосрочные (полный цикл – до 1 месяца), среднесрочные (1–3 месяца), долгосрочные (до 1 года), сверхдолгосрочные (до 5 лет) и стратегические (более 5 лет). К последним относятся, как правило, кампании государственные, такие как борьба с наркотиками, курением, СПИДом и т. д.

Понятно, что продолжительность кампании целиком и полностью зависит от степени глубины и сложности проблемы. Одно дело – празднование юбилея фирмы, другое – захват лидерства на рынке, ну а проблема тяжелых заболеваний или социальных бед, кажется, просто нерешаема в доступном нам временном масштабе… Более важной, однако, является содержательная типология PR‑кампаний. Очевидно, что в разных организациях и в разных сферах конкретные задачи могут быть различными, но в содержательном наполнении кампаний, безусловно, можно отыскать много общего.

Итак, в содержательном плане кампания может быть позитивной, негативной или негативно‑позитивной.

1. Позитивная кампания – направлена на усиление конкурентных позиций организации, завоевание нового сегмента потребительской общественности и т. д. К примеру, ваша организация, представляющая на региональном рынке компьютерную технику, решила заняться еще и системами безопасности для дома или офиса. Очевидно, что нужно еще раз напомнить потребителям, какие они молодцы, каких успехов добились в прежнем сегменте, и обеспечить перенесение этого позитивного отношения на вашу работу в новой отрасли.

2. Негативная кампания – направлена против конкурентов, содержит элементы разоблачений, антирекламы и т. п. Как правило, проводится «чужими руками», без широкого оповещения о заказчике. Конечно, сразу же встает вопрос профессиональной этики. Предельным выражением такого рода кампаний стали многочисленные «войны компромата» в политической и экономической жизни России 90‑х годов прошлого века. Если «наехали» на вас – это кризис, о чем подробно рассказано в соответствующей главе. Если решили «наехать» вы – очень советуем поразмыслить над тем, не окажется ли именно ваша организация выставлена в общественном мнении на поругание как проводник грязных технологий.

3. Негативно‑позитивная кампания содержит в качестве главного посыла сравнение нашей организации и организаций‑конкурентов. Здесь также уместно задаться вопросом этической допустимости аргументации в свою пользу. Как мы уже отмечали, потребители могут просто отвернуться от организации, которая пытается очернить конкурентов, чтобы лучше выглядеть на их фоне. Поэтому «негативность» кампании должна быть затушевана, дескать, вот какие молодцы мы, а каковы они, наши конкуренты, догадайтесь сами… При этом конкурентов нередко обозначают довольно уничижительным словом «все». Например, такой слоган: «Все только говорят о скидках, а мы делаем их реальностью!» Тут и без всякого негатива понятно, кого вы имеете в виду – ваших основных конкурентов. А вы – не все, вы другие, вы лучше.

Кроме того, очень важно заранее решить, будет ли кампания проводиться силами корпоративных коммуникационных служб либо для ее проведения будут привлечены профессионалы из независимых агентств. И тот и другой вариант имеет свои достоинства и недостатки (как и вообще работа корпоративного и независимого PR, о чем мы уже говорили). Но в любом случае за кампанией нужен глаз да глаз, и этим всевидящим оком, скорее всего, будете именно вы!

В общем, отвечая на вопрос, поставленный в заголовке этой подглавки, мы должны твердо заявить: PR‑кампания является неотъемлемой частью любой коммуникационной деятельности, но именно частью – к «кампанейщине» такая деятельность не должна сводиться ни в коем случае!

 

6.2. Первый этап: аналитики, вперед!

 

Очевидно, что все PR‑кампании должны быть заранее спланированы, чем точнее, тем лучше. При этом нужно учитывать, что многие кампании очень сложны и состоят отнюдь не из простой последовательности шагов. Проще говоря, иногда приходится действовать как в известном афоризме «шаг вперед – два шага назад». То есть, совершив некоторые действия, посмотреть на вызванный ими резонанс и только после этого двигаться дальше…

Тем не менее общепринятый план кампании, как правило, содержит следующие разделы:

Анализ ситуации (Situation Analysis) – Где мы сейчас?

Цели (Objectives) – Куда хотим идти?

Стратегия (Strategy) – Как мы пойдем туда?

Тактика (Tactics) – Спецификация конкретных действий.

Действие (Action) – Осуществление конкретных коммуникативных действий.

Контроль (Control) – Оценка и мониторинг.

Исходя из этого плана, первый этап любой кампании часто называют аналитическим.

Действительно, уже на уровне базиса, фундамента кампании необходимо самым тщательным образом проанализировать исходную ситуацию и положение организации в целом. Для этого часто используется методика SWOT‑анализа.

В его рамках необходимо понять следующие аспекты жизни организации в настоящий момент:

Сила.

Какие хорошие стороны есть у организации, какая у нее репутация, какова позиция на рынке?

Слабость.

В чем организация слаба или уязвима?

Возможности.

Существуют ли новые возможности по занятию более выгодной позиции?

Угрозы.

Какая деятельность самой фирмы или ее конкурентов может повлиять на планы организации?

Отметим, что ответы на данные вопросы нужно искать на путях как внутреннего аудита (полное, абсолютное знание об организации), так и аудита внешнего (знание об организации относительно ее основных конкурентов, владение ситуацией на рынке в целом). Однако все эти знания могут лежать мертвым грузом без актуализации – то есть применения к необходимым областям, использования для анализа предстоящей деятельности. Поэтому необходим «мозговой штурм», а порой и не один, чтобы знания заработали, информация стала приносить пользу.

Предположим, ваша организация, решившая провести кампанию по привлечению новых клиентов, занимается розничной торговлей продуктами питания и имеет 10 магазинов в областном центре. Сила это или слабость? Это зависит от многих факторов: от того, сколько магазинов у ваших конкурентов, справляется ли с обслуживанием этой сети ваша логистическая система и т. д. И вообще, имеет ли значение количество ваших торговых точек? Вовсе не обязательно, ведь порою выгоднее иметь всего одну точку, но в центре города.

Но предположим, вы провели анализ и построили для себя матрицу примерно такого вида:

 

СИЛА

A. Наличие постоянных клиентов.

Б. Наличие налаженных партнерских отношений с поставщиками.

B. Широкий охват всех районов города.

СЛАБОСТЬ

A. Постоянное давление со стороны более мощных конкурентов, фирм А и Б.

Б. Узость клиентской базы (только люди старшего возраста, домохозяйки, привлеченные близостью точек и сравнительно низкими ценами).

B. Отсутствие концентрации точек в одном районе города (слишком большой разброс).

ВОЗМОЖНОСТИ

A. Открытие торговых точек неподалеку от существующих для повышения их концентрации.

Б. Позиционирование новых торговых точек на другую клиентскую базу, более состоятельных и социально активных людей (подача точек не как продовольственных магазинов «рядом с домом», но как, например, «фуд‑маркетов»).

B. Разворачивание торговли «сопутствующими товарами» хозяйственного назначения.

УГРОЗЫ

A. Со стороны потенциальных потребителей – они могут не пойти в новые торговые точки.

Б. Со стороны конкурентов – возможность активного противодействия.

B. Со стороны властей – то, что они поддержат фирмы А и Б, но не нас, начав чинить препятствия.

 

Таким образом, уже вырисовывается зона коммуникационного действия, группы потребителей и т. п. Вопросы же с властями и конкурентами нужно решать, видимо, внекоммуникационным путем…

Исходя из первоначального анализа, мы должны решить самую главную задачу кампании: определить во всей полноте и подробностях актуальную проблему, стоящую перед организацией. В этом плане приглашенные специалисты бывают более полезны – их взгляд отличается «незамыленностью» (но, конечно, и отсутствием глубины). Очень часто руководство организации страдает так называемой «проблемной аберрацией», когда сущность проблемной ситуации видится, мягко говоря, отнюдь не объективно. Нет ничего хуже, чем организовывать кампанию для решения несуществующей, надуманной проблемы!

Очень часто руководители российских организаций страдают следующим недугом: они обвиняют во всем происки конкурентов либо властей. Исходя из этого, заказываются и кампании. Тогда как в действительности все дело может быть в слабой осведомленности аудитории о предложениях организации. И решается такая проблема (в отличие от проблемы взаимоотношений с властями) просто элементарно!

Вслед за определением и формулировкой проблемы мы должны произвести анализ возможностей организации в решении данной проблемы.

Речь идет о возможностях, связанных как с деловой деятельностью организации (может ли она расширить ассортимент, изменить ценовую политику и т. п., чтобы мы смогли оповестить об этом аудиторию), так и с коммуникационной (например, наличие налаженных контактов со СМИ). Опыт показывает, что коммуникационными возможностями пренебрегать ни в коем случае нельзя, порой они могут перетянуть все остальные факторы!

Откуда брать данные? При всем многообразии источников их можно разделить на две большие группы: вторичные и первичные. К вторичным относятся все документальные источники, официальные и неофициальные. В зависимости от ситуации неофициальные источники (рассказанные надежным человеком, услышанные или подслушанные – почти случайно и т. п.) могут быть для вас важнее, чем статистические данные, официальные отчеты, материалы СМИ и т. п. Ну а как отличать нужное от ненужного, правдивое от ложного, должны подсказать ваша интуиция и опыт! Существует лишь одно правило, которым руководствуются опытные аналитики всех разрядов – от историографов до работников спецслужб: чем больше автор документа (информации) заинтересован в изложенном, тем меньше мы должны ему доверять!

К первичной относится информация, которая добывается в ходе разного рода исследований и обладает важным достоинством – она известна вам и только вам как заказчику исследовательских работ! Конечно, мы должны помнить, что аналитический этап должен опираться на данные исследований, причем таких исследований, которые организованы по всем правилам, с привлечением надежных, отработанных методик. Самодеятельность здесь должна быть сведена к минимуму, ведь если (повторим еще раз) мы неправильно определим проблему и возможности организации, то деньги, потраченные на кампанию, будут выброшены на ветер!

Разберем для примера кампанию (на разных этапах ее осуществления) корпорации Philips по продвижению на российский рынок новых лампочек. Казалось бы, мегакорпорация, возможность огромных затрат… Однако, как это часто и бывает, малым лучше учиться у великих, тем более что, за вычетом размаха, это вполне работает.

Все началось с исследований. Выяснилось, что в Европе и в России лампочки продают одинаково – их классифицируют на полках по мощности и по типу (лампы накаливания, галогеновые, энергосберегающие) независимо от компании‑производителя. Несмотря на то что ассортимент этого столь необходимого в быту товара увеличивался с каждым годом, покупатели, как правило, хранили верность дешевым лампам накаливания. По словам менеджера отдела потребительских ламп компании Philips Павла Яворского (его слова приводит еженедельник «Компания»), отсутствие интереса к новым видам лампочек заставило компанию провести ряд исследований и изучить структуру потребительского спроса. «Выяснилось, что покупатель слабо понимает, что такое лампочка, и не слишком хорошо знает, какими разными они бывают. Разобраться в ассортименте действительно непросто. Philips, к примеру, может размещать на одном стенде до 300 видов ламп. «Когда ассортимент слишком велик, человек покупает то, что знает, – комментирует Яворский. – Наши полки с лампами стали для потребителей стеной непонимания». Проблемой стало то, что с первого взгляда можно принять за достоинство!

В результате тех же исследований оказалось, что, приходя в магазин за лампочкой, покупатель прежде всего интересуется качеством освещения, а затем – сроком службы. На четвертое место европейцы ставили влияние освещения на интерьер (в России этот параметр опустился на 8‑е место). Несмотря на то что влиянию света на обстановку россияне отвели далеко не первое место, этот критерий все же лег в основу новой концепции Philips – HALO/PUMA, разработанной в 2003 году.

Что было дальше – читайте в следующих подглавках.

 

6.3. Второй этап: у нас есть план! И не один…

 

После того как мы разобрались с типом кампании, определили ее основную проблему и возможности организации, необходимо приступить к дальнейшей конкретизации предстоящих действий.

Вот что необходимо в этой связи, по мнению специалистов известной Лондонской школы PR:

□ Установить ключевые цели и сроки для их достижения.

□ Выбрать правильную стратегию для достижения поставленных целей.

□ Выбрать средства и тактику для достижения целей и поддержки стратегии.

□ Определить ключевую аудиторию (публику), к которой необходимо обратиться.

Если переводить эти рекомендации на более привычный для нас терминологический язык, то получится следующее: прежде всего нужно четко обозначить цель и задачи кампании. Цель – это то, чего мы хотим добиться (степень достижения цели должна быть измеряема по определенным критериям!). Задачи – это те шаги, которые нужно выполнить на пути к цели.

Например, цель кампании – повысить благожелательную информированность целевой аудитории о новом продукте. Специальными измерениями мы фиксируем «нулевую точку» информированности и отношения к продукту, в конце кампании делаем еще одни измерения, и вычисленная таким образом «дельта», собственно, и есть то, что нам удалось сделать. К сожалению, данный пример – один из немногих, когда результат кампании можно в буквальном смысле измерить. Да и то, скажем прямо, успех‑неуспех кампании зависит от очень многих сопутствующих факторов. Например, действий конкурентов, общей ситуации на потребительском рынке и т. п. (подробнее о понятии эффективности см. в следующем разделе).

Задачи при данной цели будут, например, следующие: организовать регулярное информирование о нашем продукте в СМИ, наладить прямой контакт с потребителями, провести акции по увеличению спроса и т. п.

Как указывают авторы весьма содержательного пособия «Самое главное в PR», у специалистов может возникнуть одна из трех ситуаций:

1. Когда организация должна провести программу «лечения», чтобы преодолеть проблему или ситуацию, негативно влияющую на нее;

2. Когда организации требуется осуществить какой‑то одноразовый проект.

3. Организация хочет подкрепить уже действующие усилия, чтобы сохранить репутацию и поддержку общественности.

Можно дать следующие рекомендации по формулировке целей:

□ ясно формулировать цели и четко обосновывать ожидаемые конкретные результаты;

□ цели должны иметь конкретных исполнителей и четкие ориентиры с графиком поэтапного исполнения;

□ цели должны быть реальными с учетом пространства, времени и наличия материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

□ цели должны соответствовать общественному мнению и иметь поддержку во властных исполнительных структурах[1].

Цели PR‑кампаний должны отвечать следующим требованиям:

□ Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты.

□ Быть понятными каждому сотруднику организации.

□ Иметь определенные сроки достижения.

□ Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми.

□ Соответствовать целям менеджмента организации.

Успешное достижение цели предполагает участие заинтересованных лиц в идентификации целей и в обсуждении средств их достижения, а также в оценке прогресса продвижения к целям.

Следующим шагом на этапе планирования будет выбор аудитории и средств воздействия на нее.

Вот что советует относительно планирования работы с аудиторией известный специалист в области PR профессор Роберт А. Келли: