Резюме главы: 10 советов по эффективному спонсорству и благотворительности

 

1. Проникнитесь идеей того, что имидж социально активного бизнеса вам нужно будет поддерживать в любом случае, поэтому лучше не пускать это дело на самотек.

2. Твердо усвойте разницу между благотворительностью и спонсорством и не предъявляйте к одному процессу требования, применимые лишь к другому (например, не требуйте от благотворительности конвертации нематериальных активов в материальные, а от спонсорства – упрочения репутации вашей организации).

3. Четко обозначьте задачи, которые вы намерены решить с помощью СБ. В дальнейшем руководствуйтесь только ими.

4. Проанализируйте и взвесьте возможное соотношение позитивных и негативных следствий вашей благотворительной деятельности.

5. Подготовьтесь к общению с фандрайзерами‑профессионалами, обосновав заранее свой отказ (на всякий случай).

6. Помните о восьми критериях предварительной оценки эффективности спонсорского участия. Не обходите вниманием ни один из них!

7. Внимательно анализируйте представленные вам спонсорские пакеты, в случае необходимости наводите подробные справки, по формальным и неформальным каналам, о тех, кто просит у вас деньги.

8. Попытайтесь получить больше, чем обещано спонсору в спонсорском пакете, в частности, требуйте увеличения рекламных площадей, публикаций в СМИ и т. д.

9. Выберите сферы оказания спонсорской поддержки с учетом региональных условий и традиций.

10. Не стесняйтесь жестко контролировать осуществление спонсорского проекта, заранее договоритесь о предоставлении вам подробного отчета.

 

ЗАДАЧА ЧЕТВЕРТАЯ: ВЫГОДНО И БЛАГОРОДНО

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ. Сеть быстрого питания «Крылья Родины», как и любое преуспевающее предприятие, день и ночь подвергается атакам фандрайзеров. И вот руководство решило пойти на оказание формально – спонсорской, а по существу – благотворительной помощи. Необходимо выбрать один из трех проектов, который будет поддержан: поездку детской команды по футболу за рубеж на соревнования, поездку местного ансамбля балалаечников на международный фестиваль в Майами, проведение в городе регионального фестиваля педагогов‑новаторов.

ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ. Убедить руководство в необходимости поддержки одного из трех проектов, остальным двум – аргументировано отказать.

 

Глава 5

Внутрикорпоративный PR

 

Кенга, и Кристофер Робин, и Пятачок – все стояли вокруг Крошки Ру, уговаривая его принять рыбий жир.

– Что это там такое? – шепнул Тигра Пятачку.

– Это ему лекарство дают, – сказал Пятачок. – Витамины! Он их ненавидит!

Тигра подошел поближе и наклонился над спинкой кресла Ру. И вдруг он высунул язык, послышалось громкое «буль‑буль», и, подскочив от удивления, Кенга вскрикнула: «Ох!» и ухватила ложку как раз в ту секунду, когда она уже исчезала в пасти Тигры. Ложку она спасла, но рыбий жир исчез.

– Он мое лекарство принял, он мое лекарство принял, он принял мое лекарство! – в восторге запищал Ру, решивший, что это отличная шутка.

Тут Тигра посмотрел на потолок, закрыл глаза, и язык его пошел ходить кругами вокруг мордочки, на тот случай, если что‑нибудь осталось снаружи. Затем его озарила умиротворенная улыбка, и он сказал:

– Так вот что Тигры действительно любят!

А. Милн. «Винни‑Пух и все‑все‑все» (в пересказе Б. Заходера)

 

О том, как важно работать с коллективом (или, говоря по‑современному, с персоналом), осведомлен сегодня каждый. «Управление персоналом» – так называются десятки книг, вышедшие в России за последние пару лет. В больших корпорациях появился пост вице‑президента по персоналу созданы аналогичные отделы. Но до сих пор многие фирмы живут без таких подразделений. Хорошо ли живут? Да как сказать, просто не могут позволить себе отдельное кадровое подразделение или – возлагают заботу о коллективе, например, на вас. Что по‑своему справедливо! Ведь основа такой работы – внутрикорпоративные коммуникации. В отличие от HR‑щиков (извините за выражение), которые на практике чаще всего заняты именно персоналом, а не коммуникационными отношениями. Ну а где есть коммуникации, там есть и PR.

 

Профком и партком XXI века

 

В советские времена на каждом предприятии существовали органы внеэкономического менеджмента – партийные и профсоюзные комитеты. Если отбросить идеологическую составляющую и распространенный тоталитарный (будь как все, не высовывайся и т. п.) стиль этого менеджмента, то польза для предприятия в целом была несомненной. Работник мог быть наказан за поведение вне пределов предприятия – за это же он мог быть поощрен. Для него находились важные, как показывает мировой опыт, внеэкономические стимулы, например, благодарность в виде значка или почетной грамоты.

Конечно, отождествлять внутрикорпоративный PR с профкомами и парткомами нельзя, но стоит заметить объединяющую их задачу – работа с коллективом, направленная на повышение его сплоченности, что, в свою очередь, прямо влияет на достижение организацией тактических и стратегических целей. Исходя из этого, можно твердо заявить, что именно служба по связям с общественностью (если персоналом занимается именно она) должна определять внутреннюю политику фирмы.

Коллектив здесь может пониматься как человеческая составляющая всякой организации, без которой организация – лишь формальная оболочка, абсолютно нежизнеспособная, просто несуществующая.

Чтобы этого не произошло, нужно, чтобы коллектив существовал как единое целое, а для этого главным условием является коммуникационная связанность. Суть успешной работы в бизнесе, на сегодняшний день, заключается не в обработке того или иного материала (финансового, предметного и пр. – первым занимается бухгалтер, вторым, например, продавец магазина). Суть – во взаимодействии всех работников, благодаря которому и достигается успех. Внутрикорпоративный PR занят налаживанием коммуникативных связей внутри коллектива человеческой составляющей любой организации.

Внутриорганизационные коммуникации, по мнению специалистов, обладают рядом специфических характеристик:

1. Они должны давать информацию и быть при этом ясными и точными. У менеджера, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно понятым. Поэтому говорите именно то, что вы имеете в виду. Так что если вы собираетесь выходить на новый сегмент рынка (скажем, оптовой торговли, а сейчас у вас розничная сеть), лучше проинформировать об этом коллектив прямо, не обходясь туманными сообщениями типа «скоро, друзья, нас ждут большие перемены…» Выход на новый сегмент означает лишь переучивание имеющегося персонала, увеличение его количества, а отнюдь не массовые увольнения, как можно подумать из разговора ни о чем.

2. Внутриорганизационные коммуникации правдивы и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать обоснованный выбор. Продолжим пример. Выход в новый сегмент вы должны обосновать не как безумное желание руководства, но как потребность, связанную с приходом времени для этого, приведя в пример действия конкурентов, статистику и т. п. Кроме того, нужно максимально полно обрисовать (насколько это возможно в данный момент), что ждет каждое из действующих подразделений в недалеком будущем.

3. Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия. Вы не просто даете информацию – вы подчеркиваете свою добрую волю в этом, оцениваете сам факт информирования как готовность руководства к сотрудничеству.

4. Они всячески обыгрывают слово «вы» и преуменьшают слово «я». Их девиз должен быть таким: «То, что я думаю, гораздо менее важно, чем то, что вы делаете». Когда речь идет о местоимениях «я» и «вы», очевидно, что «я» относится к начальству, а «вы» – к подчиненным. И ограничить «яканье» хотя бы во внутренних коммуникациях крайне важно. Но, увы, не всегда просто… Нужно стараться избегать формы «я», говоря «мы решили», «нам представляется выгодным» и т. п.

Необходимость серьезного подхода к внутрикорпоративным коммуникациям сегодня вполне очевидна. Ведь сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущих. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы, составляющие хороший коллектив, обладают гораздо большей автономностью, независимостью, они не задумываясь уходят, если их что‑то не устраивает. Личные потребности для них весьма значимы. В конечном счете от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с обращением с ними как с людьми, а не с рабочей силой. Этого‑то и не понимают до сих пор многие руководители – увы, большинство российских руководителей бизнеса, особенно среднего и малого (крупные корпорации, включенные в мировую экономику, волей‑неволей вынуждены считаться с мировой практикой). В России бизнес прошел слишком небольшой путь, и нигде не произошло еще в полном объеме «революции менеджеров». То есть очень во многих случаях сам собственник является и менеджером. Собственники‑менеджеры научились понимать цифры, разбираются в накладных расходах, ценах и т. д., но не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями людей, поэтому просто отбрасывают их как неважные. Тем более что они расценивают бизнес как «свой», а наемных работников как «чужих», так и норовящих «урвать кусок», заработанный лично, с немалыми усилиями и трудностями…

Последний пункт является наиболее актуальным именно для работы PR внутри организации. Если проблемы с регулярной и справедливой выдачей заработной платы и стилем руководства в России пока слишком сложны, чтобы их можно было разрешить на путях коммуникационного менеджмента, то разъяснение, убеждение работников в том, что их личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием фирмы, представляется вполне возможным и желаемым направлением внутриорганизационного коммуникационного менеджмента. Причем это направление крайне актуально именно для России и россиян.

И тем не менее внутриорганизационными коммуникациями зачастую пренебрегают по причинам, ничуть не связанным с объективными трудностями. Это и нехватка времени в силу напряженного ведения бизнеса, и многолетняя, если не многовековая в России традиция однонаправленных связей сверху вниз, и общая перегрузка деловой информацией.

Первопричина того, что деловые коммуникации не достигают своей цели, состоит в том, что люди, осуществляющие их, упускают из виду то, что на другом конце находятся реальные люди, а не обезличенный корпоративный объект. Очень жаль, что в начале третьего тысячелетия приходится говорить руководителям такие банальные вещи, как: «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники обращали на вас внимание и предпринимали желаемые действия, помните, что большинство из них разговаривает на обычном языке, имеет обыкновенные заботы и живет обыкновенной жизнью. Если вы стремитесь достучаться до них, откажитесь от корпоративного языка. Разговаривайте на их простом и понятном языке, который привлекает внимание и создает репутацию». Имеющий уши да слышит!

 

Чего хочет коллектив?

 

Если вы отвечаете: повышения зарплаты, вы правы, но не совсем… Тем более что повышение зарплаты не в вашей компетенции! Но это не всегда и помогает. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что оплата его труда – в идеале – зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно, причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и со стороны коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивировка к активному участию в делах организации.

Соответственно, нужно обращать внимание на следующие основные параметры: соответствие характера работы индивидуальным особенностям работника; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд; уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала. Что же касается зарплаты, то ее, в коммуникационном разрезе, нужно рассматривать как функцию обратной связи, которая складывается на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях.

Еще раз повторим главный принцип внутрифирменной коммуникационной политики: основой для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к организации. То есть человеческая составляющая организации должна находиться в гармонии с другими ее составляющими – финансовой, управленческой и др.

Вот несколько простых, самых первых советов для тех руководителей, которые все‑таки начинают понимать, что без слаженной, сплоченной работы коллектива организация не способна к стратегическому развитию, да и в тактике возможны необъяснимые на первый взгляд провалы.

1. Работники хотят знать, что их работодатели видят в них людей, а не живые машины. Казалось бы, чего проще – но опросы показывают, что очень многие служащие оценивают отношение к себе руководства как основной негативный фактор.

Сделайте классический жест: выучите имена и отчества нескольких работников, в присутствии других обратитесь к ним уважительно и серьезно. Конечно, мелочь, всех проблем не решит, но для начала очень подойдет.

2. Работникам стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.

3. Работники интересуются стратегией развития организации, они не хотят работать вслепую. И то и другое значит, что им интересны планы организации. Находите время, чтобы знакомить работников с планами и перспективами, подчеркивая, как было сказано выше, что все они ведут к улучшению ситуации, что скажется на благосостоянии каждого.

4. Работники должны знать, за что именно им платят зарплату, и в каких случаях они могут рассчитывать на ее повышение, а в каких подвергаться штрафам. Нужна четкая система регулярной коммуникации, начиная с известных всем правил и норм и заканчивая приказами по особым случаям. Кроме того, в своих встречах с коллективом руководство должно затрагивать и эту тему.

Существует еще одна, специальная классификация коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций.

Это коллективы, которые «ниже» организации. То есть работники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть работников к этому просто не готова, не хватает образования или опыта. Другой части хорошо и так – она приработалась, знает свой круг обязанностей и нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Как видите, увольнять никого не надо – надо мотивировать первую группу повысить квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу – убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама «нормализуется».

Далее стоит сказать о коллективах, которые «выше» организации. Люди считают, что в силу их навыка, опыта, квалификации они достойны большего, чем просто зарабатывать деньги. Им скучна, неинтересна ваша рутинная работа. Для России, когда в бизнес (на разных его уровнях) пошли бывшие инженеры, научные сотрудники и т. п., это не редкость. Но от этого не легче, ведь для нашего человека (о чем будет сказано ниже) материальное начало – далеко не единственное и не самое определяющее. Выход один – проводить разъяснительную работу, пытаться убедить персонал, что творцом можно быть на любом рабочем месте (нечто подобное пыталась делать и советская пропаганда в отношении рабочих, но, как правило, не очень успешно). Другой вариант – нагружать работников действительно заданиями менеджерского уровня.

Конечно, многое зависит даже не от региональных или отраслевых, но от национальных особенностей, как уже говорилось в предыдущей главке. Так, стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях (которые, по нашей терминологии, воспринимаются как единый организм) является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру в котором ведущая черта – коллективизм. Как пишут японские исследователи, «компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд». В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы, от гармонии труда и капитала. Конечно, ведущая черта российского национального характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении внутренней политики службами связей с общественностью.

Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Дмитрия Иванова, находит выражение в ряде особенностей «иррационального» поведения:

 

1) наши люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во имя завершения дела, чтобы освободиться от его рутины;

2) наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе;

3) наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато они способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом «А в чем же здесь смысл?»

 

Следовательно, вахтовый метод, авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта), мотивация, при дефиците фонда зарплаты, общение и свободное время – все это не патологические отклонения российских условий, а органичные формы трудовых отношений по‑российски, столь активно обсуждаемого сегодня «менеджмента по‑русски». И не знакома ли вам такая мотивация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Какое у нас взаимопонимание! Именно для русского человека свойственно принимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении/ прекращении работы.

Но, конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех черт российского профессионала. Немало у нас, особенно среди молодежи, тех, кто мотивирован прежде всего карьерным ростом. Но, заметьте, зачастую мотивирован как‑то по‑русски – отнюдь не только материальными делами, а какой‑то безоглядной лихостью. Вот фрагмент интервью с одним из таких соотечественников (взято из журнала «Огонек»):

 

Мне нравится ощущать себя профессионалом. И нравится, что в фирме ценят мой профессионализм, – рассказывает менеджер по закупкам крупной торговой компании Сергей Л. – Карьера – это драйв. Это наркотик. Это высшая степень самоуважения. И гордость. Вот что такое карьера. Когда втягиваешься в эту гонку, то кажется, ничего важнее и интереснее в жизни нет. И я готов отдать работе 24 часа в сутки. Без карьеры – все равно что жизнь без любви.

 

Исходя из всего вышесказанного, становится ясно, что одна из важнейших задач специалистов PR – лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства. То есть устанавливать двустороннее коммуникационное движение. Для одних сотрудников это дает чувство защищенности, для других – уверенности в своем карьерном росте. Но мы должны помнить, что PR‑служба не занимает позицию ни начальников, ни подчиненных, но всегда стоит между, гармонизируя эти отношения. (Между прочим, узкое место корпоративной коммуникации – это середина иерархической лестницы. Менеджеры среднего звена гораздо чаще, чем топ‑менеджеры и рядовые работники, тормозят коммуникационные процессы!)

Представим себе шкалу, на одном конце которой диффузный (разобщенный, практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свою работу механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству. При этом они, между прочим, могут вполне тесно общаться между собой, дружить семьями, но во внерабочее время. Задача по работе с таким коллективом заключается в его объединении, в объяснении общих целей, задач, налаживании внутренней коммуникации.

На другом конце шкалы – «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник – «отец родной», который может запросто, по‑свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет никакой самостоятельности, не посоветовавшись с ним. Корпоративная религия на высоте!

Золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются на фамильярность и «семейственность». Вот к такому коллективу мы и должны стремиться! Начиная, возможно, с переосмысления собственного отношения к подчиненным. Вот что говорит директор по персоналу розничной сети «Пятерочка» Елена Лабзина:

 

Например, грузчики для нас – это очень важная категория персонала, потому что эта позиция подразумевает большое количество различных функций. Грузчик в нашем магазине – это и мерчандайзер, и в какой‑то степени продавец‑консультант. Это почти кладовщик, потому что он и раскладывает товар на полки, и обеспечивает его грамотное хранение; это оперативный работник – он предотвращает воровство. Эта профессия подразумевает не только простую функцию «взял и отнес», как раньше, теперь это универсальный сотрудник магазина.

 

Пожалуй, такому отношению к простому грузчику может позавидовать иной менеджер, работающий в крупной компании!

 

5.3. Чем занята PR‑служба внутри корпорации

 

Внутренний PR начинается с комплекса мероприятий, направленных на понимание, формулирование и закрепление в документах основ корпоративной идеологии, системы организационных смыслов – предназначения (миссии) организации, ключевых целей и основных принципов ее деятельности.

Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?» Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности. Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей‑шагов они указывают сотрудникам направления для поиска решений, а не сами решения. Основная их задача – направлять и объединять, а не достигать.

Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще определить, как она движется. Таким образом, формулируются основные принципы деятельности. Принципы описывают стратегически приоритетные качества деятельности (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация достигает поставленных целей, а также описывают зону ее ответственности во взаимодействии с заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители, общество). Фактически эта система выступает набором основных ограничений деятельности в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления. Естественно, что недостаточно просто выработать идеологию, ее еще надо правильно донести до сотрудников.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения и управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во‑первых, предъявить сами идеи; во‑вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в‑третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры пропагандистская деятельность должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план пропагандистских мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о ценностях, принятых в компании, но и задача их легитимизации. Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода – от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом пропагандистской деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом пропаганды является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности. Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

Итак, PR‑службы внутри организаций заняты разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом, как раз и складывающихся в упомянутую не раз внутрикорпоративную коммуникационную политику на вертикальных (от начальства к подчиненным) и горизонтальных (между сотрудниками) уровнях коммуникаций.

Такая политика предусматривает, в частности:

1. Объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата, рост по службе с приобретением статуса и т. п.) для достижения общей цели (прибыль и процветание организации).

2. Создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует весь персонал.

3. Установление взаимопонимания между руководством и персоналом.

4. Создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого работника в успех фирмы.

5. Поддержание высокого профессионализма.

6. Контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.

Все это должно осуществляться через существующие каналы внутрифирменной коммуникации, а также через те каналы, которые мы сочтем нужным «проложить» в организации. Как может циркулировать информация внутри фирмы, будь то небольшой продуктовый магазин или крупный банк?

Формальные каналы:

□ от главы фирмы на общих собраниях и личных встречах;

□ через руководителей подразделений;

□ через непосредственного руководителя;

□ через внутреннюю газету;

□ общую доску объявлений;

□ доску объявлений по отделам.

Неформальные каналы:

□ через коллег;

□ через случайные внефирменные контакты с «осведомленными» людьми (типа «знаю тещу вашего босса, так она мне рассказала…).

Существует очень простое правило: чем меньше загружены формальные каналы, тем больше информации уходит в каналы неформальные, слабо поддающиеся регулированию. Продолжение знаете и сами: в таких каналах циркулирует чаще всего информация негативная, об увольнениях, ужесточениях рабочего режима и пр. Из этого есть только один выход: использовать формальные каналы на все сто! Причем, несмотря на некоторую каламбурность следующего высказывания, делать это неформально, с креативом и душой.

Вот пример из разряда «мечта пиарщика», приводимый в книге одного из ваших американских коллег О. Баскина:

 

Как только я (в самолете) сел на свое место, небрежно бросил парню, сидящему рядом, что‑то о растущей стоимости билетов. Но он неожиданно отнесся к моему замечанию как к очень важному.

– Вы знаете, почему билет стоит столько? – спросил он.

– Нет, и меня, честно говоря, это не волнует.

– Да, но должно, – сказал он. – Потому что вы платите за безопасность, комфорт и удобство.

Да, и теперь я знаю. Этот парень говорил о цене ковра на полу и о том, почему же он такого типа. Он объяснил конструкцию сиденья подо мной, он говорил о персонале поддержки на земле и в воздухе и, конечно, о затратах на реактивное топливо. В конце концов я его остановил.

– Я знаю президента и некоторых вице‑президентов компании «Дельта Эйлайнз». Вы, наверное, тоже вице‑президент?

– Нет, – ответил он. – Я работаю в отделе обивок для авиакресел.

– Но как вы знаете столько о «Дельте?»

– Компания держит с нами связь.

 

Что ж, к этому надо стремиться, а для начала дадим несколько простейших советов, как нужно устанавливать нормальную внутрифирменную коммуникацию, загружая по полной названные каналы, то есть «держать связь».