Оценка вероятности выполнения бюджета

 

Расчет рисков в процессе формирования бюджета предприятия осуществляется по приведенным ниже формулам с помощью расчета следующих показателей:

Вероятность невыполнения бюджета ( Рнб) определяется по формуле (1).

Рнб = Рд + Рр, где           (1)

Рд - вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом;

Рр - вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень.

Вероятность того, что будет получен доход меньше запланированного бюджетом (Рд) определяется по формуле (2).

                                                

                                                                          n _

Рд = 1 -П R д i,  где             (2)

                                                                         i=1

 _

R д i - i-й доход, полученный в объеме не меньше запланированного;

Вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень (Рр) определяется по формуле (3)

                                             n _

Рр = 1 – П R р j, где                      (3)

 __                                                                       i=1          

Rpj – не перерасходованная j -я статья расходов

Мера риска (Р) является интегральной характеристикой. Она отражает степень влияния отдельных составляющих доходов и расходов, выраженную в процентах (в долях), ранжированную соответствующими рисками, опреде-ляется в соответствии с формулой (4).

Р = å Вд i * Уд i + å Вр j * Уд j, где     (4)

Вд i - i -й доход полученный в размере, меньше запланированного бюджетом;

Уд i - удельный вес i -го вида доходов в общем объеме доходов предприятия;

Вр j - j -я статья расходов превысившая бюджетный уровень;

Уд j - удельный вес j -й статьи расходов в общей сумме расходов предприятия в соответствии с бюджетом.

Стоимостная оценка возможных потерь от неполучения запла-нированных доходов и (или) превышения статей расходов при выполнении бюджета. Расчет данного показателя ведется в абсолютных величинах (тыс. руб.). Определение цены риска осуществляется аналогично мере риска по формуле (5).

Ц = å Вд i * Di + å Вр j * Rj, где   (5)

  Di - сумма планируемого i -го дохода;

  Rj - сумма расходов по j -й статье.

На основании проведенных расчетов осуществляется формирование бюджета предприятия, учитывающего возможные потери. Предлагаемая форма бюджета предприятия, учитывающая риск неполучения планируемых доходов и (или) превышения запланированного уровня расходов, приведена в табличной форме (таблица 10). Для повышения степени гибкости предприятия к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадии формирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимально быстро и

с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятия изменения. Управление риском – это процесс подготовки и реализации меро-приятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуациях могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующего на те или иные стороны деятельности предприятия. Все многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа (рис.10).

При разработке указанных мероприятий должны быть задействованы резервы внутренней среды предприятия, возможности его производственного и структурного самосовершенствования /31/.

Поскольку непременным условием эффективности применяемых управленческих решений является свобода выбора способов экономических действий при их разнообразии, на стадии разработки бюджета на предприятии могут формироваться несколько вариантов бюджета с различными рисками. Выбор и утверждение оптимального варианта осуществляется на основании расчета и анализа рассмотренных выше показателей (таблица 11).

 

Таблица 10

Риски при формировании бюджета

№ п/п	Наименование статьи бюджета	План без учета риска	Уд.вес статьи в общей сумме до-ходов или расходов,%	Риск неполучения дохода (или превышения расходов)	Сумма возможных потерь доходов или увеличения расходов, тыс.руб.
1	Выручка от реализации
2	Прочие поступления
3	Погашение дебиторской зад-ти за автомобили  в счет налоговых платежей
4	Итого собственных доходов
5	Кредиты банков
6	Всего доходов
7	Всего расходов
7.1	Дирекция по экономике и финансам
7.2	Дирекция по снабжению
7.3	Техническая дирекция
7.4	Служба Главного инженера
7.5	Дирекция по развитию
7.6	Дирекция по сбыту
7.7	Дирекция по сбыту
7.8	Дирекция по производству
7.9	Правовое управление
7.10	Аппарат генеральной дирекции
7.11	Дирекция по безопасности
7.12	Дирекция по информационным системам и технологиям
7.13	Дирекция по персоналу
7.14	Профком
7.15	Закрытие кредитор. задолжен. "Северсталь-Инвест"
	Итого			Мера риска (Р)	Цена риска (Ц)

 

Таблица 11

Выбор оптимального варианта бюджета с учетом рисков

Показатель	Варианты бюджета
	1	2	…	N
1.Остаток средств на конец периода по бюджету
2. Вероятность невыполнения бюджета
3. Мера риска
4. Цена риска
5. Оценка варианта с точки зрения его оптимальности для предприятия

 

 

 

Рис.10 Классификация методов управления риском

Заключение

Итак, бюджет — это денежное воплощение плана, характеризующее до-ходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом це­лей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оцен­ки эффективности деятельности предприятия. Составление бюджета, как и программирование, является процес­сом планирования.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы уп­равленческого контроля. Практически все организации, за исключени­ем самых мелких, составляют бюджеты. Конечной целью бюджетного планирования является выявление потребности предприятия в финансировании.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуется функциями бюджета, которые состоят в следующем:

· финансовая оценка планируемых операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координирование различных видов деятельности и подразделе­ний;

· стимулирование руководителей всех рангов к достижению поставленных це­лей;

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины;

· служить основой для оценки выполнения плана подразделениями и их руководителей;

· обучение менеджеров.

Бюджет имеет множество видов и форм, но несмотря на это, наиболее ши­роко используется структура общего бюджета с выделением опе­ративного и финансового бюджетов.

Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюд­жет — это система бюджетов, характеризующих доходы и расхо­ды по операциям, планируемым на предстоящий период для сег­мента или отдельной функции организации. В ходе составле­ния операционного бюджета формируются бюджеты различных операций (на закупку сырья и материалов, коммерческих и адми­нистративных расходов и т.п.).    

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются объем и струк-тура предполагаемых средств и их источников, а также планируемые направ-ления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса.

В ОАО "УАЗ" составляется несколько видов бюджетов. Основным бюджетом, контролирующим все потоки денежных средств, является бюджет движения денежных средств. С помощью бюджета доходов и расходов определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде.

БДДС необходим для управления текущей платежеспособностью. Используя БДДС возможно:

· оценить предполагаемую текущую ликвидность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам;

· выявить необходимость привлечения заемных средств для устранения кассовых разрывов и восполнения дефицита бюджета;

· построить календарь платежей.

Несмотря на то, что система бюджетного планирования в ОАО "УАЗ" все время совершенствуется, действующая система бюджетирования имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить:

· финансовое планирование производится на отчетный период равный одному году;

· малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления (принятия решений);

· процесс бюджетирования не полностью автоматизирован;

· процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продук-ции;

· при формировании бюджета не учитываются риски;

· не планируются бюджеты цехов всех производств предприятия.

Бюджет доходов и расходов предназначен для оценки эффективности деятельности ОАО"УАЗ". Используя БДР можно оценить предполагаемую рен-табельность основной деятельности, предполагаемую рентабельность продаж, предполагаемую рентабельность основного капитала.

Необходимо на предприятии также формировать бюджет по балан-совому листу, который позволяет дать прогнозную оценку структуры активов и пассивов предприятия. Использование бюджета по балансовому листу позволит увидеть какие ресурсы были завышены, какие занижены и почему нет ожидаемого результата.

Для того, чтобы оценить возможные потери ресурсов, необходимо формировать бюджет предприятия, учитывая возможные потери.

Для совершенствования системы бюджетирования в ОАО «УАЗ» для внедрения предложено:

· ввести оперативное (краткосрочное) финансовое планирование взамен годового с составлением платежного календаря, что позволит своев-ременно перечислять платежи в бюджет и внебюджетные фонды, а также обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия;

· производить планирование бюджетов не производств предприятия (Механосборочного, Сборочно-кузовного, Металлургического, Станко-инструментального), а подразделений (цехов), входящих в них, для контроля их текущей деятельности, обеспечения плановой дисциплины, стимулирования руководителей всех рангов к достижению поставленных целей;

· при разработке бюджетов в процесс планирования и управления (принятия решений) привлекать конкретных исполнителей в необхо-димом количестве;

· автоматизировать работу Планово-экономического управления предпри-ятия независимо от компьютерной сети бухгалтерии, что позволит оперативно получать информацию с высокой достоверностью отчетов, а также получать аналитику как по фактическому движению денежных средств, так и по плановому;

· при принятии управленческих решений на этапах формирования бюдже-та, учитывать риски для прогнозирования возможных потерь ресурсов;

· формирование косвенного отчета о движении денежных средств заменить на прямой метод отчета, который основан на изучении каждой денежной операции и определении к какому виду деятельности она относится: основному, инвестиционному или финансовому. Это дает более точные показатели потоков денежных средств и, соответственно, формируется более точный отчет;

· в системе бюджетирования движение денежных средств предприятия производить контроль посредством проверки правильности заполнения бюджетных форм, соответствия сумм расходов утвержденным плановым лимитам и занесением фактических данных о движении денежных средств с первичных документов, в которых отражены фактическое поступление и выбытие денежных средств;

· начинать процесс планирования от сбыта продукции, а не от её произ-водства. Калькулирование себестоимости производить на единицу проданной продукции взамен единицы выпуска продукции.

Поставленные задачи решены, цель работы – совершенствование системы бюджетирования в ОАО «УАЗ» достигнута.

В дальнейших планах автора стоит задача по разработке и утверждению системы формирования бюджетов и отчетам по ним в разрезе цехов, а не производств.

 

 

 Литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 237 с.

2. Ашкинадзе А.В. От бюджета к управлению бизнесом // Учет. Налоги. Право. - 2000. – № 47. – С.11–15.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М., 2001. – 282 с.

4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. – М.: Инфра – М, 1999 – 167 с.

5. Бизнес-планирование / Под ред. В.М.Попова, С.И.Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 306 с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2000.–116 с.

7. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Под ред. В.Н.Самочкина. М., 2000. – 187 с.

8. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомилов А.Ю. Планирование на предприятии. М., 2000. – 326 с.

9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии.– М.: Филинъ, 1999. –208 с.

10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия.– М.: МИК,1996.– 312с.

11. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое плани-рование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1998.–217 с.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2001.–186 с.

13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М., 1998.– 406 с.

14. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия. – СПб.: Бизнес-пресса, 1999. – 158 с.

15. Ожегов С.И. Словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И.Ожегов, Н.Ю.Шведова. – М.: Азбуковник, 1998. – 944 с.

16. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 315 с.

17. Петров П.А., Чеблоков А.Т. Финансовый план предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1991.– 295 с.

18. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. – М.: Дело, 1999. – 132 с.

19. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК "Туламашзавод") // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000г. – №2. – С.3 – 16.

20. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А., Захаров Р.А. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета //Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №3. – С.52 – 57.

21. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // РЦБ. Управление компанией. – 2001. – №3. – С.18 – 24.

22. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. – 125 с.

23. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208 с.

24. Уткин Э.А. Бизнес-планирование. – М.: Тандем, 2001. – 110 с.

25. Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 2000. – 321 с.

26. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 216 с.

27. Финансовое планирование и контроль /Под ред. М.А.Паукока и А.Х.Тейлора. – М.: Инфра-М, 1996. – 283 с.

28. Финансовое управление компанией. /Под ред. Терехина. – М.: Дело,1998.– 178 с.

29. Финансовый бизнес-план./ Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 371 с.

30. Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. Е.С.Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2001. – 307 с.

31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2001. – 211 с.

32. Шуляк П.Н. Финансы предпритий. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 215 с.

 

Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

 

 

«___» _________________ ______г.

 

______________________________               _______________________

              (подпись)                                                                                                        (Ф.И.О.)