Первый шаг: постановка цели сессии

 

Рабочая группа по подготовке и проведению сессии собирает от участников мероприятия ответы на сле-дующие вопросы.

 

 

—— Каким нам видится идеальный (желаемый) ко-нечный результат сессии?

 

—— Почему именно этот результат для нас так важен?

 

—— Как мы планируем использовать полученный на сессии результат в дальнейшем? Данный во-прос включает в себя ряд следующих.

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

 

ü Как может поменяться окружение нашейкомпании (физическое окружение — офис; [  5 1  ] социальное — клиенты, партнеры, спонсо-ры; временны`е параметры нашей работы — скорость выполнения отдельных операций)?

 

ü Что наша компания, вероятно, станет де-лать по-другому?

ü Какие новые компетенции могут у нас по­ явиться?

ü Что для нашей компании способно оказать-ся ценным в будущем?

ü Какой станет компания и каждый ее со-трудник?

ü Кем могут стать участники сессии?

ü Что в будущем изменится в миссии компа-нии*?

 

—— Каким образом мы узнаем, что результат сессии уже достигнут (иными словами, как мы будем оценивать эффективность проведенной сессии и скорость продвижения к желаемому резуль­ тату)?

 

Далее нужно выявить расхождения участников во мнениях, касающихся целей и задач сессии, и со-брать основные дискуссионные вопросы, которые бу-дут вынесены на сессию.

* Формулируя эти вопросы, мы использовали созданную Грегори Бейтсоном и до-работанную впоследствии Робертом Дилтсом концепцию «пирамиды логических уровней».

Гл а в а 1

 

 

Второй шаг: анализ информации ^{[  5 2  ]} об участниках сессии

Она включает в себя:

 

—— их количество;

 

—— сведения о зонах профессиональной ответ-ственности каждого из участников;

 

—— характеристики взаимодействия между участ-никами (конфликты, скрытые потребности, кто лидер, кто аутсайдер).

 

Третий шаг: выбор маршрута проведения сессии

 

Данный шаг включает в себя:

 

—— определение планируемых промежуточных ре-зультатов для каждого этапа пути;

 

—— подбор адекватных методов для достижения каждого промежуточного результата;

 

—— определение ресурсов: время, необходимое на каждый этап работы, оборудование, помеще-ние, согласование рабочих графиков участников и определение дат;

 

—— при необходимости — постановка домашнего задания, которое участники должны выполнить до начала сессии.

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

 

Технологическая карта проведения сессии организационного развития ^{[  5 3  ]}

(общий вид)

 

Здесь мы выделяем три ключевых этапа.

 

Введение

 

Цель, задачи, правила работы, регламент

Ведущий (фасилитатор):

 

—— проговаривает и прописывает (на флипчарте либо на презентационном слайде) цель и основ-ные задачи сессии — основные результаты, ко-торые должны быть получены в ходе групповой работы;

 

 

—— демонстрирует в наглядной форме маршрут ра-боты на сессии;

 

—— объявляет временной регламент работы;

 

—— устанавливает правила группового взаимодей-ствия.

 

 

Рабочий этап

 

В это время для достижения целей сессии группе не-обходимо:

 

—— двигаться по выбранному маршруту от этапа к этапу;

 

—— получать необходимые промежуточные резуль-таты;

 

—— чередовать рабочие и «разгрузочные» блоки.

Гл а в а 1

 

 

Заключение

 

^{[  5 4  ]} На последнем этапе группа при поддержке фасилита-тора:

 

—— принимает решения в отношении выработан-ных на сессии стратегий;

 

—— обозначает результаты («Чего же мы все-таки до-стигли?»);

 

—— фиксирует план реализации полученных стра-тегий, то есть составляет пошаговое руководство к действию и назначает ответственных за испол-нение принятых решений;

 

—— рефлексирует, иными словами, дает оценку эф-фективности совместной работы во время сес-сии и делает выводы на будущее.

 

Итак, начнем…

Глава 2

 

Подход «Через видение будущего»

 

 

На наш взгляд, эффективные стратегические реше-ния принимаются за счет взаимодействия двух типов мышления — творческого и аналитического. В этом случае творческая импровизация сопровождается скрупулезным анализом имеющихся возможностей, для того чтобы реализовать найденные идеи. Со-гласно приведенной нами в главе 1 классификации подходов, маршрут 1 («Форс-мажор») и маршрут 2 («Креатив без оглядки») предполагают использование лишь одного из обозначенных типов мышления — либо только аналитического (маршрут 1), либо толь-ко творческого (маршрут 2). Между тем для создания прорывных бизнес-моделей на длительную перспек-тиву могут использоваться сценарии, совмещающие оба типа мышления, а именно маршрут 3 («Через ана-лиз сегодняшнего дня», так называемый «путь от»)

 

 

и маршрут 4 («Через видение будущего», «путь к»). Давайте сравним их.

Гл а в а 2

 

 

«Путь от» уже на самом первом этапе групповой ра-[  5 6  ] боты предполагает проведение максимально детали-зированного анализа текущей ситуации. Участники сессии объективно оценивают актуальное (на сегод-няшний день) состояние обсуждаемого бизнес-про-екта: его сильные стороны и так называемые зоны роста. И только на следующем этапе группа пытается сформулировать программу действий для того, чтобы вывести бизнес-проект на принципиально новую ста-дию развития. Данный алгоритм группового обсуж-дения, когда участники отталкиваются от настояще-го, непроизвольно зацикливается на мелких деталях,буквально вязнет в них: тактические решения в дан-ном случае явно преобладают над стратегическими. Действительно, за болевыми точками сегодняшнего дня бывает сложно разглядеть стратегическую пер-спективу. Однако несомненное достоинство такого подхода — это то, что принятые в результате решения оказываются основанными на точной оценке текуще-

 

го момента, а потому максимально реалистичными. Чтобы наглядно увидеть, что собой представляет

 

путь «Через анализ сегодняшнего дня», представьте себе традиционное совещание, посвященное раз-бору полетов. Команда расходует свою творческую энергию на то, чтобы найти причину конкретной проблемы и установить виновных. Отдельные участ-ники и вовсе ставят целью банально оправдаться пе-ред коллегами в том случае, если попали под подо-зрение. В лучшем случае причины неудач и ошибок

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

 

в конечном счете оказываются найдены, виновные — установлены, а группа в целом делает вывод, как [  5 7  ] не следует поступать в дальнейшем и каких действийнужно избегать. Однако мы видим здесь известную стратегию избегания неудач, а не программу, наце-ленную на достижение успеха. Группа рассматри-вает проблему во всех ее аспектах (как некий затор, который необходимо устранить), однако оказывает-ся неспособной увидеть стратегическую цель разви-тия всей системы и ее желаемое состояние в будущем. Время и энергия управленческой команды неэффек-тивно расходуются на анализ проблематики сегод-няшнего дня, и на участие в стратегическом планиро-вании интеллектуальных и креативных ресурсов уже не остается.

 

 

Весьма уместно вспомнить здесь известное выска-зывание Альберта Эйнштейна о том, что мы не в со-стоянии решить проблему, оставаясь на том уровне мышления, который ее породил. Действительно, ког-да мы находимся в границах сегодняшнего состояния системы, нам иногда весьма сложно анализировать ее перспективные возможности. И напротив, видя яркий образ желаемого будущего системы и отталкиваясь от этого образа, мы легко сумеем объективно оценить эффективность своих сегодняшних действий и во-время внести необходимые коррективы.

 

 

Таким образом, когда участники уже на самом пер-вом этапе разработки бизнес-проекта позволяют себе раскрепостить сознание и увидеть образ желаемого

Гл а в а 2

 

 

будущего, они выходят на принципиально новый уро-[  5 8  ] вень мышления и креативности. А это уже путь не «от

чего-то», а «к чему-то»!

 

«Путь к» предполагает, что с первого шага сессииучастники стремятся ответить на масштабные вопро-сы: «Каким видится идеальный конечный результат проекта?», «Какими ключевыми характеристиками этот результат будет обладать?», «Какой идеальный способ решения поставленной задачи существует?» Когда команда ответит на ключевые вопросы, ей ста-нет очевидно, чего же именно не хватает проекту на сегодняшний день, чтобы достичь идеального ре-зультата в перспективе. А это уже путь, который ведет управленческую команду к будущему.

 

 

Несомненное достоинство такого пути — возмож-ность заглянуть в будущее, расширить угол творче-ского поиска, осознать доступные стратегические сценарии, выбрав из них впоследствии оптималь-ный. Ясное в ѝ дение грядущего результата позволяет пересмотреть тактические действия и своевремен-но внести необходимые поправки. Иными словами,

 

проблематика дня сегодняшнего по умолчанию рас-сматривается нами с точки зрения дня завтраш-него: каждый раз мы оцениваем любое тактическоедействие в свете того, приближает оно нас к завет-ной цели или, наоборот, отдаляет от нее. Между тем данный подход сопряжен с определенным риском: одержимость идеальным стратегическим результа-том и связанный с ней максимализм могут серьезно

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

 

ослабить внимание, уделяемое текущим проблемам. Поэтому чувство меры здесь не помешает. [  5 9  ]

 

Приведем пример использования алгоритма «Че-рез видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал созда-тель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Ко-носукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского наро-да путем освобождения его от бедности через неис-черпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была до-стигнуть точки своего максимума через четверть ты-сячелетия, которые Мацусита разделил на десять ци-клов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять — период реализации и, наконец, последние пять — период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал не-обходимые тактические действия в условиях реально-го настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения сво-ей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25-летних отрезков.

Гл а в а 2

 

 

В этом выдающемся примере мы видим проявле-[  6 0  ] ние весьма любопытной закономерности, отмечен-ной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Пред-видение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»*, иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально

 

 

визуализировать в своем воображении.

 

Проблема — что же это такое? Проблема возникаетв результате несоответствия объективного факта субъек-тивным ожиданиям (планам, мечте, желанию, цели). Че-ловек может воспринимать это несоответствие двояко: либо как непреодолимое препятствие, либо, напротив, как новую задачу. В первом случае человек ищет оправ-дание своей несостоятельности и ничего не предприни-мает, во втором случае — находит возможности и дей-ствует.

 

Зацикливаясь на вопросе «В чем кроется причина воз-никшей проблемы?», менеджер идет по традиционному пути «Через анализ сегодняшнего дня». А вот размышле-ния над вопросом «Что же мы хотим увидеть вместо этой проблемы и какие действия мы можем предпринять

 

* О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — С. 66.

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

 

прямо сейчас для достижения желаемого результата?»	[  6 1  ]
соответствуют принципиально иному пути — «Через ви-
дение будущего».
Традиционный формат проведения управленческих
совещаний опирается на сомнительное утверждение:
«Как только мы отыщем истинную причину проблемы,
мы тут же достигнем и нужного нам результата». Однако
парадокс заключается в том, что нахождение причины
банально может иметь в итоге нулевую отдачу: участни-
ки наконец-то узнают, что неэффективно в их работе,
однако как нужно повышать эффективность, так и оста-
нется для них загадкой.
Между тем существует и альтернативный формат со-
вещаний, основанный на принципиально иной установ-
ке: «Лишь в процессе продвижения к желаемой цели мы
сможем параллельно найти и причины актуальных си-
юминутных проблем». Уже на первом этапе обсуждения
группа ставит перед собой два ключевых вопроса.
Что должно быть вместо проблемы (иными словами,
какой результат мы хотели бы получить)?
Каким образом мы могли бы достигнуть желаемого
стратегического результата, к которому приложатся ме-
нее значимые по масштабу тактические решения?

 

 

При проведении сессии организационного разви-тия мы настоятельно рекомендуем применять путь «Через видение будущего», максимально реализуя еговозможности, а именно:

Гл а в а 2

 

—— используя энергию позитивного мышления

[  6 2  ]      команды, когда совместный бизнес-проект пред-

ставляет собой визуализацию образа желаемого

будущего (команда изначально настраивается

«на плюс»);

 

—— эффективно и в правильной последовательно-

сти сочетая этапы творческого и аналитиче-

ского мышления (команда демонстрирует все-

сторонность своего потенциала);

 

—— с первых минут обсуждения выходя на уровень

стратегического планирования, решительно

освобождаясь от ограничений, проблематики

и рутины сегодняшнего дня (команда мыслит

на перспективу);

 

—— вырабатывая желаемые стратегические норма-

тивы и критерии оценки, когда становится воз-

можно расставить актуальные на сегодняшний

день приоритеты с ориентацией на желаемую

цель в будущем (команда оценивает настоящее

через видение будущего);

 

—— открывая для себя новые возможности примене-

ния имеющихся ресурсов — для развития в наи-

более актуальных направлениях (команда рас-

крывает свой потенциал).

 

Вот как, по нашему мнению, мог бы выглядеть об-

щий план сессии с применением рекомендуемой

нами модели.

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

[ 6 3 ]

 

1. Цель на 5 лет

 

2. Анализ сегодняшнего дня

 

3. Цель на 1 год

 

4. Распределение ответственности

 

 

1. Определить цель развития организации, напри-мер, на пять лет вперед («Чего же мы хотим?»).

 

2. Детально проанализировать сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, оценив как свои сильные стороны, так и зоны роста с точки зре-ния достижения поставленной ранее цели («Что мы для этого имеем и чего нам недостает?»).

 

3. Определить промежуточную цель развития на год вперед, используя свои сильные стороны и реализуя потенциал зон роста («Какими мы могли бы быть уже через год?»).

 

4. Распределить зоны ответственности между ис-полнителями для достижения промежуточной цели («Как мы могли бы взаимодействовать?»).

 

Давайте рассмотрим применение модели «Через видение будущего» на реальном примере из практики

Гл а в а 2

 

 

авторов, способном стать возможным сценарием для [  6 4  ] сессий организационного развития в самых разных отраслях бизнеса. Ниже мы приводим подробное описание сценария сессии организационного разви-

тия, проведенной в одной российской IT- компании.

 

Кейс «Партнерская сеть»

 

IT-компания планировала развитие своей федераль-ной партнерской сети, отвечающей за продажу бух-галтерских программных продуктов. Основной во-прос сессии организационного развития звучал так: «Как повысить результативность работы партнерской сети?» Участниками сессии стали топ-менеджеры компании, ответственные за развитие партнеров.

 

Для начала следовало определиться с маршрутом, вспомнив известную метафору с витязем на распутье. Действительно, в ходе сессии мы могли бы двигаться двумя принципиально различными путями.

 

1. Используя путь «Через анализ сегодняшнего дня»,

 

мы могли бы критически оценить прежде всего слабые стороны от противного: каким наш пар-тнер быть не должен. И уже отталкиваясь от вы-явленных недостатков, мы определили бы ком-плекс мер по их нейтрализации. Это само собой повысило бы, по нашему мнению, эффектив-ность во взаимодействии с бизнес-партнером.

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

 

2. При применении алгоритма «Через видение будущего» наш первый шаг связан с ответом[ 6 5 ]на вопрос «Какими же положительными ха-рактеристиками должен в идеале обладать наш региональный партнер, чтобы, выполняя по-ставленные планы продаж, максимально удов-летворять потребности клиентов?».

 

 

Путь «Через видение будущего» кажется нам более предпочтительным, и мы выбираем именно его.

План сессии выглядит следующим образом.

 

 

Стратегия развития партнерской сети на 5 лет вперед

 

Анализ сегодняшних ресурсов для достижения цели через 5 лет

 

Постановка цели на 1 год для реализации программы на 5 лет

 

Распределение цели на год между конкретными исполнителями

 

 

Этап сессии	Содержание
Первый этап: стра-	ü Отбор идей и постановка цели
тегия развития	развития на пять лет вперед
партнерской сети	ü Выделение измеримых крите-
на пять лет вперед
	риев достижения цели

 

Окончание таблицы на с. 66

		Гл а в а 2
		Окончание таблицы. Начало на с. 65
[  6 6  ]	Второй этап: анализ	ü Анализ актуальных характери-
	имеющихся сегодня	стик — сильных сторон и зон
	ресурсов, необходи-	роста
	мых для достижения	ü Соотнесение актуальных ха-
	цели через пять лет
		рактеристик с целью развития
		на пять лет
	Третий этап: поста-	ü Выбор приоритетных зон роста
	новка цели на год	и сильных сторон партнера
	для реализации про-	ü Программа действий (сроком
	граммы на пять лет
		на год) по развитию каждой
		приоритетной характеристики
		партнера
	Четвертый этап:	ü Распределение зон ответственно-
	распределение цели	сти между участниками сессии
	на год между кон-	ü Формулировка личных целей
	кретными исполни-
		(какого результата каждый
	телями
		из участников сессии собирает-
		ся достичь)
		ü Соотнесение личных целей
		с общей стратегией развития
		партнерской сети

 

Еще до начала сессии каждому из участников вы-дается домашнее задание, состоящее из следующих пунктов.

 

 

—— Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет.Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.

П о д х о д «Ч е р е з в и д е н и е б у д у щ е г о»

 

 

—— Опишите те характеристики (как желательные, так и нежелательные), которыми партнер об- [  67  ] ладает сейчас. Приведите краткие примеры ка-ждой.

 

 

Ответы должны быть сформулированы в форма-те результата, а не процесса, и обязательно содер-жать измеримые показатели (например «чистая при-быль от каждого партнера увеличилась на 15%», но ни в коем случае не фразы типа «чистая прибыль посто-янно увеличивается»).

 

Объем домашней работы лимитирован, поэтому лаконичные ответы на каждый из вопросов должныуложиться в треть листа формата А4. Перед сессией листы с выполненными домашними заданиями раз-деляются на две стопки: 1) образ партнера через пять лет; и 2) образ партнера сейчас. Эти два собиратель-ных образа предстанут впоследствии перед участни-ками как противопоставление «до» и «после». Листы с выполненным домашним заданием заранее распеча-тываются на бумаге формата А4 и передаются участ-никам уже непосредственно во время сессии.

 

Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет. Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.

Гл а в а 2

 

 

[  6 8  ]

 

 

Очень важно донести до участников, что при от-вете на вопрос о партнере через пять лет допустимы абсолютно любые самые амбициозные ожидания. По-ток фантазии не должен быть ограничен ничем, кро-ме объема конечной информации (треть листа А4).

 

Опишите те характеристики (как желательные, так и нежела-тельные), которыми партнер обладает сейчас. Приведите крат-кие примеры каждой.

 

А теперь мы расскажем подробнее о каждом из че-тырех обозначенных выше этапов сессии.