Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Материалы для практикума по стратегическомуСтр 1 из 12Следующая ⇒
Материалы для практикума по стратегическому Маркетингу
Тула 2011 Оглавление Введение………………………………………………………………………..3 Глава 1. Портфельные матрицы……………………………………………4 1.1. Матрица BCG……………………………………………………………...4 1.2.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»…………………………...8 1.3. Матрица баланса жизненных циклов…………………………………...10 1.4.Матрица «Анализ жизненного цикла»………………………………….14 1.5. Матрица развития ассортимента………………………………………...16 Глава 2. Матрицы развития………………………………………………..20 2.1. Матрица «Темпы роста фирмы / темпы роста ниши»…………………20 2.2. Матрица роста за счет внешних приобретений………………………...21 2.3. Стратегии маркетинга на фазе внедрения……………………………....21 2.4.Матрица «Продукт / форма существования малой фирмы»…………..22 2.5. Матрица Портера…………………………………………………………24 2.6. Матрица разработки товара……………………………………………...25 2.7. Матрица Ансоффа………………………………………………………..26 2.8. Модернизированная матрица базисных стратегий…………………….29 2.9. Матрица «цена товара – затраты на продвижение»……………………30 Глава 3. Матрицы потребительских предпочтений…………………….32 3.1. Матрица «Уровень / ширина зоны толерантности»…………………....32 3.2. Матрица четырех типов покупательского поведения………………….33 3.3. Степень влияния группы на выбор товара и торговой марки…………34 3.4. Матрица типов покупателей по ценовой чувствительности и восприятию ценности…………………………………………………….35 3.5. Матричная модель сегментирования рынка потребителей……………37 Глава 4. Матрицы позиционирования……………………………………40 4.1. Матрица позиционирования на основе ценности……………………...40 4.2. Матрица четырех стратегий ценового позиционирования нового товара……………………………………………………………………..42 4.3.Матрица рыночного позиционирования «возможность – риск»……..43
Глава 5. Анализ внешней и внутренней среды………………………….45 5.1. Матрица SWОТ-анализа…………………………………………………45 5.2. Матрица « вероятность/воздействие»…………………………………...50 5.3. Матрица анализа ETOM………………………………………………....54 5.4. Матрица фактической ситуации фирмы на рынке…………………….56
Глава 6. Анализ товарного ассортимента………………………………..59 6.1. АВС – анализ……………………………………………………………..59 6.2. XYZ – анализ……………………………………………………………..61 Глава 7. Другое…………………………………………………………….…67 7.1. Матрица адаптации и продвижения товара на внешних рынках………………………………………………………………….…67 7.2. Матрица выбора инвестиционных стратегий развития региональных сбытовых сетей…………………………………………..68 7.3. Матрица аутсорсинга BCG………………………………………………69 7.4. Матрица экономической эффективности и неопределенности……….72 7.5. Матрица экологической стабильности……………………………….…75
Список литературы……………………………………………………………77
Введение Матрицы являются наглядным инструментом стратегического планирования. Они позволяют эффективно отслеживать использование ресурсов, проводить диагностику всех видов деятельности, обеспечивать комплексный анализ ситуации. Матрицы позволяют также отслеживать процессы, происходящие на предприятии, производить оценку использования ресурсов в каждом виде деятельности с каждого управленческого уровня. Многие матрицы используются и для анализа внешней среды предприятия.
Для сбора и систематизации матриц были использованы учебники авторов: С. Сысоевой, Н.Е. Титова, Ю.П. Кожаева, А.Н. Хорина, О.Д. Волкогоновой и многих других, а также журнальные статьи: «Маркетинговый анализ потенциальных возможностей предприятия», «Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации», «Матрица диагностики предприятия», «Повышение конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности» и т.д.
Глава 1. Портфельные матрицы Матрица BCG Один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования – метод BCG (матрица «рост – доля рынка»). Этот метод вполне подходит для обоснования краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия. Бостонская матрица позволяет классифицировать каждый из продуктов фирмы по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам спроса годовых объемов продаж на рынке или в отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой из продуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта.
Рисунок 1. Матрица BCG «Звезда» - продукт занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста объемов продаж). Главная цель на таком рынке – поддерживать и развивать сравнительные конкурентные преимущества перед нарастающей конкуренцией. «Звезда» приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста объемов продаж. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» - продукт, занимающий лидирующее место (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). «Дойная корова» приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Получаемая прибыль может быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства. «Трудный ребенок» - продукт, занимающий небольшую долю рынка в развивающейся отрасли. Компания оказывается перед дилеммой: или пойти на значительные инвестиции, или уйти с рынка. В сущности, вопрос стоит так: верит ли руководство фирмы в будущее продукта или нет? «Собака» - продукт с ограниченным объемом сбыта в зрелой или относительно стабильной отрасли. Издержки производства и реализации высоки, прибыли и перспектив нет. С таким продуктом компания должна либо найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса. Следует заметить еще и следующее: поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Это приведет к появлению двух дополнительных позиций: убытки – «Птицы Додо» и небольшие доходы – «Боевые лошади». Пример применения модели BCG.
Пусть существует предприятие, выпускающее колбасную продукцию, делящуюся на следующие виды: вареные колбасы, сосиски, сардельки, полукопченые колбасы, варено – копченые колбасы, сырокопченые колбасы. Показатели продуктового портфеля даны в таблице. Таблица 1 Рисунок 2. Модель продуктового портфеля предприятия Мы видим, какая ситуация складывается с продуктовым портфелем. Есть одна единственная «Звезда» - группа вареных колбас с темпом роста 23%. Именно на ней предприятие зарабатывает львиную долю своих доходов. Она является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей» (п / к колбасы и в / к колбасы). Вопрос о том, какой именно продукт следует превращать в «Звезду», является ключевым. Неприятную позицию «Собака» занимают сосиски и сардельки. Для выживания продуктов необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка. Следует заметить, что существует продукт 6 (с /к колбасы), имеющий отрицательный темп роста – 2% к началу года. Следует применить стратегию «сворачивания»: прекратить производство продукта для использования ресурсов с большей пользой в другом месте.
Рисунок 3. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации или той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность (отражается по вертикали). К факторам, используемым для оценки позиции в конкуренции, относятся: доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурента по качеству товара; знание потребителей и рынков; уровень менеджмента. Оценка позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы. В отличие от матрицы BCG новая матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.
1.3. Матрица баланса жизненных циклов
Матрицы BCG и «Дженерал Электрик – МакКинзи» ориентированы на анализ и оптимизацию деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Однако если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Она состоит из двух частей: первая отражает положение различных СЗХ в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.
Рисунок 4. Таблица оценки положения СЗХ
На рисунке представлен центральный элемент матрицы: таблица, в которой должны быть расположены все СЗХ компании. Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а выделенная часть показывает долю фирмы на этом рынке. Пример использования матрицы баланса жизненных циклов Рассмотрим компанию, которая производит различные канцелярские принадлежности. Предположим, что отечественная фирма выпускает металлические скрепки, реализуя их на внутреннем рынке России и в странах ближнего зарубежья, а также пластмассовые скрепки и гелиевые ручки для внутреннего рынка. Таким образом, в настоящее время компания имеет 5 СЗХ. В СЗХ-1 (производство металлических скрепок и продажа их на внутреннем рынке) ее позиции можно охарактеризовать как сильные. В СЗХ-2 (производство гелиевых ручек и продажа их за рубежом) – как средние. В СЗХ-3, СЗХ-4 и СЗХ-5 (производство и продажа в России и за ее пределами пластиковых скрепок, а также производство и продажа металлических скрепок за рубежом) ее конкурентный статус является слабым.
Рисунок 5. Таблица оценки положения СЗХ
В нижней части таблицы круги со сплошным контуром отражают предполагаемые долгосрочные позиции компании в пяти СЗХ. По прогнозу, спрос на металлические скрепки на внутреннем рынке России сократится, поэтому фирма не будет рассматривать данное направление своей деятельности как перспективное и поддерживать свой высокий конкурентный статус (СЗХ-1).
Рынок гелиевых ручек стран ближнего зарубежья расширится и перейдет в фазу зрелости (СЗХ-2). Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при увеличении объема продаж увеличит эту долю и укрепит свой конкурентный статус в данной зоне хозяйствования Фирма приняла радикальное решение уйти из СЗХ-5: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом зарубежного рынка на металлические скрепки. Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю зарубежного рынка пластиковых скрепок и поднять свой конкурентный статус там со слабого до среднего (СЗХ-3), а на внутреннем рынке – до высокого (СЗХ-4). После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что, если не заниматься расширением набора, через 10 лет фирма начнет терять доходы, так как СЗХ-2 перейдет в стадию спада, от СЗХ-1 придется отказаться, а привлекательность СЗХ-4 вряд ли будет возрастать. Руководство решает, что через 10 лет следует дополнить набор другими СЗХ: в фазе зарождения и в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В них фирма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими, чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них достаточно сильные конкурентные позиции. О конкурентных характеристиках данных СЗХ фирме пока ничего не известно: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но необходимость освоения новых направлений деятельности (СЗХ-6 и СЗХ-7) определена достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению ситуации и планированию будущего развития компании.
Рисунок 6. Матрица «Анализ жизненного цикла» Стратегия А связана с разработкой новой продукции, которая обладает большим рыночным потенциалом. С таким продуктом связываются большие надежды. Например, компьютерная компания Dell решила расширить поле своей деятельности и начать выпуск не только компьютерной техники, но и портативных плееров нового поколения. Выпуск плееров будет сопровождаться открытием собственного сетевого сервиса, который позволит пользователям скачивать на свои плееры любые из почти миллиона песен на популярных исполнителей. Тем не менее такую стратегию правильнее определить как «вопросительный знак», так как полностью быть уверенным в успехе при разработке нового продукта никто быть не может. Стратегия В – развивающийся победитель. Здесь продукция уже выводится на рынок. Та же компания Dell стала собирать новые марки широкоформатных телевизоров, и пока этот проект весьма успешен для компании. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В такой ситуации оказался ряд московских фитнес – клубов: с одной стороны, «Рынок здорового образа жизни» является сравнительно новым и чрезвычайно перспективным в нашей стране, обороты фитнес – индустрии растут на 20 – 25 % в год. В то же время некоторые клубы, не выдержав конкуренции, закрываются или перепродаются более крупным компаниям. Появились первые признаки того, что фитнес – бизнес вплотную приблизился к черте, за которой начинается жесткая конкуренция и последующая стагнация: растянулись сроки окупаемости клубов, снизились объемы продаж, стало частым такое явление, как переманивание клиентов и т. д. То есть «вопросительный знак» для многих фитнес – фирм превращается в «собаку». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Продукция находится на уровне роста, позиция предприятия сильная, но жизненный цикл продукта не бесконечен, поэтому компании пора задуматься о разработке и выведении на рынок новых услуг или продукции. Такая ситуация сейчас сложилась у многих крупных операторов мобильной связи, для которых разработки мобильных новшеств в своей области скоро могут стать необходимым условием выживания. Предприятия E и F, похоже, являются производителями прибыли («денежными коровами»), в то время как предприятие G – явно проигравшим («собакой»). Развивающиеся победители, обладающие большим потенциалом, такие, как предприятия А и В должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие, как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.
Рисунок 7. Матрица развития ассортимента
Пусть в МРА представлены положение двух товаров категории А с координатами (ХАt, YAt) и В с координатами (Хвt, Yвt). Тогда Х = f (ZAt, ZBt), Y = f (ZAt, ZA`t), где ZAt – величина товарооборота А в текущем периоде; ZBt – величина товарооборота В в текущем периоде; ZAt – величина товарооборота в базисном периоде.
ХАt = ZAt / ZBt ; YAt = (ZAt – ZA`t) / ZA`t; Хвt = ZBt / ZAt. Yвt = (Zвt – Zв`t) / Zв`t. Пример: Располагая данными о величине товарооборота двух товаров в текущем и базисном периодах (табл.), необходимо определить координаты этих товаров в МРА на 1 февраля 2007г.
Таблица 2 Элементы товарной категории | Январь 2006 | Февраль 2006 | Март 2006 | ... | Январь 2007 | Февраль 2007 | Март 2007 | ||||||||||
| Z`1 | Z`2 | Z`3 | Z1 | Z2 | Z3 | |||||||||||||
| Электрический чайник PHILIPS (A) | 25300 | 25500 | 26200 | ... | 27000 | 27800 | 29000 | |||||||||||
| Электрический чайник LG (B) | 23000 | 23500 | 23800 | … | 25000 | 25260 | 25200 |
В рамках матрицы обычно выделяют четыре категории продуктов: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака
В краткосрочной перспективе фирма не планирует менять свой набор стратегических позиций и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций (рис 5.).Решение
ХАt = 27000 / 25000 = 1,08. Хвt = 25000 / 27000 = 0,93
Приняв за базисный период период прошлого года, получим значения элементов по оси ОY:
YAt = (27000 – 25300) / 25300 = 6,72;
Yвt = (25000 – 23000) / 23000 = 8,7.
Соответственно, значения координат товаров А и В на 1 февраля 2007 г., составят 1,08 и 0,93 по оси ОХ; 6,72 и 8,7 по оси OY.
Аналогично определяются последующие координаты этих элементов (см. рисунок 8).
Рисунок 8. Перемещение взаимосвязанных элементов А и B в МРА в 2007г.
Глава 2. Матрицы развития
Темпы роста ниши
Рисунок 9. Матрица «Темпы роста фирмы / темпы роста ниши» [8, с. 94]
Стратегия сохранения направлена на сохранения существующего положения предприятия.
Стратегия поиска захватчика применяется, если среднее предприятие ощущает недостаток средств для сохранения своего положения в нише и состоит в поиске крупного предприятия, которое могло бы поглотить среднее, предоставив ему относительную самостоятельность.
Стратегия выхода за рамки ниши применяется, когда рамки ниши слишком узки для предприятия, но для выхода за рамки ниши необходимо достаточное количество ресурсов.
Стратегия лидерства применяется, если предприятие растет также быстро, как и ниша, чтобы не допустить в нишу конкурентов и превратиться в монополиста на рынке. На этом этапе предприятие должно иметь финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.
Рисунок 12. Матрица «Продукт / форма существования малой фирмы»
[8, c. 96]
Выбирается одна стратегия из четырех альтернативных:
· Стратегия копирования («Ложный гриб») – на рынок предлагается или запатентованный продукт крупной фирмы или «подделки» под оригинальный продукт. Цена всегда должна быть ниже цены продукта-оригинала. Ситуация широко распространена на различных рынках, например: бытовой техники, косметики, аудиоаппаратуры. Малое предприятие действительно имеет возможность снизить цену, поскольку не несет расходов на научные исследования, проектирование, испытания.
· Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь») применяется там, где крупные предприятия неэффективны. Примеры: кафе и магазины, бензоколонки в стороне от основных потоков потребителей.
· Стратегия подобия крупной фирме («Хамелеон») выбирается, когда малое предприятие «окрашивается в цвета» известного крупного предприятия. Стратегия чаще всего используется в розничной торговле, ресторанах быстрого обслуживания. Примером такой стратегии является франчайзинг как система договорных отношений малого и крупного предприятий. При этом малое предприятие использует торговую марку крупного предприятия, ведет бизнес по его правилам и перечисляет ему определенную денежную сумму.
· Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела») основана на том, что крупному предприятию часто становится выгодно отказаться от производства мелких комплектующих изделий. Мелкие предприятия, как жалящие пчелы, заставляют крупные предприятия избавляться от непроизводительных подразделений. Малое предприятие, избравшее такую стратегию, оказывается в сильной зависимости от своего покупателя – от крупного предприятия, особенно, если такой покупатель единственный.
Матрица Портера
В результате наблюдения за реальными действующими предприятиями на рынке удалось установить, что наиболее рентабельные предприятия или специализируются на сегменте или работают с охватом всей отрасли, что иллюстрирует модель Портера. Также было установлено, что в первом случае, когда рыночная доля мала, предприятия стремятся к специализации и создают уникальный продукт, которого нет у конкурентов. Во втором случае, когда рыночная доля велика, успешные предприятия придерживаются двух направлений прикладного маркетинга – создание уникального продукта и снижение себестоимости по отношению к конкурентам. Все вышеизложенное может быть представлено в виде стратегической матрицы Портера.
| Степень охвата рынка | ||
Стратегическое преимущество
Концентрация на сегменте, специализация
Рисунок 13. Матрица Портера [8, c. 97]
Матрица разработки товара
Для формирования и характеристики стратегий обновления производства предлагается «матрица разработки товара». Разработка товара всегда означает, что этот товар является новым для предприятия. Товар может относиться или не относиться к отрасли, в которой уже работает предприятие. В то же время он может быть или не быть новым для всего рынка. Объект классификации матрицы – товар.
| Качество удовлетворения потребности | Новизна товара для рынка | Новизна отрасли для предприятия | |
| Старая (специализация) | Новая (диверсификация) | ||
| Новое | Высокая (инновация) | Достижение давней цели | Стремительное восхождение |
| Лучше | Низкая (модификация) | Освоение территории | Проникновение (я тоже) |
Рисунок 14. Матрица разработки товара [8, c. 99]
Получено четыре стратегии, которые можно назвать так: достижение давней цели, стремительное восхождение, освоение территории и проникновение (я тоже). Предполагается, что высокая новизна товара для рынка, когда товар явился результатом инновационной деятельности предприятия, предполагает новое качество удовлетворения потребностей. Низкая новизна, когда новый товар представляет собой лишь модификацию прежнего, предполагает лучшее качество удовлетворения потребностей. Иначе новый товар не будет принят рынком.
Матрица Ансоффа
При разработке стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа («товар – рынок»). Она показывает вероятное расположение существующего и нового продуктов относительно существующего и нового рынков сбыта. Она предполагает, что руководство фирмы должно осуществить выбор из четырех возможных вариантов поведения на рынке для сохранения объемов продаж и увеличения сбыта.
Рынки
Товары
Рисунок 15. Матрица Ансоффа [12, c. 54]
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта, возможностей предприятия или фирмы постоянно обновлять ассортимент продукции, совершенствовать технологию производства и осуществлять инвестиции в его развитие. При этом две стратегии или более могут сочетаться.
Стратегия внедрения на рынок применяется при продвижении существующего (старого) продукта на уже сложившемся (существующем) рынке сбыта и наиболее эффективна, когда рынок не насыщен, на этапе роста жизненного цикла продукта. Предприятие или фирма поэтому должны стремиться получить сравнительные конкурентные преимущества в области ценовой политики и развития сбытовой сети. Главное – стимулировать сбыт, привлечь к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались продукцией вашей фирмы, а также тех потребителей, которые до этого приобретали продукцию конкурентов.
Стратегия расширения рынка используется при продвижении существующего продукта на новом рынке и наиболее эффективна, когда предприятие или фирма стремятся расширить традиционный рынок сбыта и выходят со своим продуктом на новые регионы сбыта, предлагают его новым категориям потребителей. Обычно это имеет место на этапе внедрения жизненного цикла продукта.
Главное при анализе и позиционировании продукта – выявить новые области его применения, позволяющие расширить сбыт (например, под воздействием демографических, социальных факторов). В рамках этой стратегии могут быть также осуществлены нововведения в области продвижения продукта на рынке (новые виды упаковки и выкладки продукта, новые методы распределения), задействоваться новые формы и каналы сбыта и т.п.
Финансовый кризис в РФ осенью 1998г., например, создал уникальную возможность для российских производителей, конкурирующих с зарубежными фирмами на внутреннем рынке (производство автомобилей, мебели, моющих средств и т.п.), закрепиться на новых для себя рынках, реализуя продукцию части тех категорий потребителей, которые ранее предпочитали импортные изделия, но в силу снижения реальных доходов (в 3-4 раза за два месяца) вынуждены переключаться на местных поставщиков и производителей.
Стратегия развития товара предполагает создание и продвижение нового продукта на уже сложившемся рынке сбыта. Наиболее эффективна эта стратегия при наличии у фирмы возможностей предоставлять потребителям различные модификации (модели) продукта, когда у фирмы есть круг постоянных клиентов, приверженных определенной товарной марке, что имеет место на этапе зрелости жизненного цикла продукта. Увеличение объемов продаж в этом случае будет зависеть от того, насколько оперативно ваша фирма будет разрабатывать и предлагать на рынке новые модели уже хорошо зарекомендованных себя продуктов. Упор здесь обычно делается на незначительные улучшения и усовершенствования продукта, придание ему новых технических характеристик, реализацию в наборе с дополнительными услугами и сопутствующими изделиями под известными потребителю товарным знаком или торговой маркой. При этом используются традиционные методы распределения продукта, сложившаяся сбытовая сеть, формы продвижения продукта. Главное – акцентировать внимание потребителя на том, что все нововведения осуществляются и предлагаются под маркой хорошо известной ему фирмы.
Продвижение новых марок стиральных порошков (типа «Тайд», «Миф», «Ариэль» и др.) с новыми особенностями (с новым запахом, в новой упаковке и т.п.) целесообразно только тогда, когда потребитель уже не склонен (при прочих равных условиях в атмосфере социально - политической стабильности, когда, например, не наблюдается ситуация отсутствия в течение длительного периода правительства страны) менять свои предпочтения.
Под стратегией диверсификации понимаются разработка и продвижение нового продукта на новом рынке. Она применяется для того, чтобы ваше предприятие или фирма не зависели от одного продукта или его модификаций, особенно в условиях этапа падения жизненного цикла данного продукта. Ориентация на новые рынки характерна для предприятия или фирмы, заблаговременно думающих о безболезненном перепрофилировании своего производства в целях повышения их устойчивости и конкурентоспособности. Продвигаемые продукты могут быть новыми как для вашей компании, так и для отрасли в целом. Поэтому методы распределения, построения сбытовой сети, продвижения продукта на рынке могут быть также новыми.
Такая ситуация может со временем возникнуть, например, при продвижении на нашем рынке жидких моющих средств, замещающих стиральные порошки.
Матрица «товар – рынок» наряду с такими преимуществами, как наглядность представления базисных стратегий и простота использования, обладает недостатками: она ограничена лишь двумя переменными и не учитывает стратегий спада. Более универсальной представляется модернизированная матрица базисных стратегий.
Рисунок 17. Матрица «цена товара – затраты на продвижение»
Стратегия быстрого получения прибыли применяется в случаях:
· большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
· покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.
Стратегия медленного получения прибыли:
· емкость рынка незначительна;
· товар известен большинству покупателей;
· покупатели готовы платить высокую цену;
· конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого проникновения на рынок:
· большая емкость рынка;
· покупатели плохо осведомлены о товаре;
· для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
· конкуренция на рынке велика;
· рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегия медленного проникновения на рынок:
· большая емкость рынка;
· хорошая осведомленность о товаре;
· отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
· конкуренция на рынке не является высокой.
Рисунок 18. Матрица «Уровень / ширина зоны толерантности»
Квадранты соответствуют различным группам потребителей. Расположение зоны толерантности характерно для потребителей, имеющих четкое представление о желаемой услуге, чьи требования при этом невысоки. Квадрант «Только по высшему классу и никак иначе» информирует, что потребители весьма взыскательны, причем их желания точно осознаны. Широкая зона толерантности характерна для потребителей, не имеющих четких требований к качеству услуги, однако полагающих, что либо оно должно быть в принципе высоким (правый верхний квадрант), либо на высокое качество рассчитывать вряд ли придется.
Рисунок 19. Матрица четырех типов покупательского поведения
Потребители придерживаются сложного покупательского поведения, когда они глубоко вовлечены в процесс покупки и считаю бренды очень разными, когда товар дорогой, его приобретение сопряжено с риском, товар покупается нечасто или же служит средством самовыражения. Такой покупатель пройдет процесс обучения, с начала сформирует мнение о товаре, затем отношение к нему, после этого совершит осознанный выбор покупки. Продавцы должны помогать покупателям знакомиться с особенностями данного класса товаров и их относительной значимостью и узнавать о важных преимуществах, которыми характеризуется продукция компании. Компаниям следует дифференцировать качества своего бренда, возможно, с помощью подробного описания его преимуществ в печатных СМИ.
Неуверенное покупательское поведение имеет место, когда потребители приобретают дорогой, редкостный или рискованный товар, но не видят особого различия между брендами. В таком случае, поскольку предлагаемые различия между товарами не значительны, покупатели ознакомится с ассортиментом, чтобы выяснить, что есть в наличии, но совершат покупку относительно быстро. Решающей может оказаться удачная цена или удобство.
