Политика продвижения в международном маркетинге

7.1. Disney Land за границей • 7.2. Barbie: использование капитала марки на меж­дународных рынках • 7.3. Как стимулирование продаж помогло Chiquita прода­вать бананы в Бельгии • 7.4. Стратегии выбора средств рекламы на развиваю­щихся рынках • 7.5. Телемаркетинг бурно развивается в Европе • 7.6. Avon — перестройка торговли на дому в 90-е гг. XX в.

Disney Land за границей

В 1984 г. токийский Disney Land подвел итоги первого года своего функ­ционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией Walt Disney и японской компанией Oriental Land прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн. людей (9% которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн. долл. Эта цифра превысила ожи­даемую на 155 млн. долл. преимущественно благодаря тому, что средние затра­ты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предва­рительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский Disney Land чрез­вычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн. человек, что превысило уровень посещаемо­сти Disney Land в Калифорнии и составило половину уровня посещаемости парка, расположенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, как Lenox China и Mister Donat, были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский Disney Land оказался почти точной копией двух американ­ских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руководство компании Oriental Land решило сде­лать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоя­тельство, что такие франшизы, как McDonald's, пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые из­менения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского Disney Land совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный директор парка от­метил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способст­вовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе.

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Шта­тов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Са­мыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как Disney возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудни­ков собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в сто­лице рекламные щиты больше отражают развлекательный характер парка.

Корпорация Disney не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощ­ности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также про­водила консультации по завершении строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10% роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продоволь­ственных и иных товаров.

Успех токийского Disney Land подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран — Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. По­скольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоян­ную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число тури­стов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Ис­пания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от стоимости строительства, заявив при этом;, что парк на ее территории может привлекать до 40 млн. туристов в год. Франция гарантировала 12 млн. посетите­лей в год. Эту цифру корпорация Disney оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн. долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было недорого для данной местности, а также выдало кредит, покры­вающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация Disney подписала в 1986 г. договор с французским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти в центре Евро­пы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и на­личия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпорация Disney согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка Evro Disney, что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был ока­заться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд. долл. Корпорация Disney сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки по­сетило 2,5 млн. европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров в виде ценных бумаг, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% — в Великобритании, а остав­шаяся часть — в разные страны Европы.

Если бы корпорация Disney остановила свой выбор на испанском вариан­те, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в ко­торых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что хо­лодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых поме­щениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над ал­леями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасались, что его создание явится еще од­ним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение Правительства Франции о строительстве парка Disney Land, стала в стране бестселлером. Критики назва­ли Evro Disney «культурным Чернобылем», а председатель корпорации Disney был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов поместил фотографию с изображением огромной фи­гуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов.

В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры — никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понрави­лись». Компания Disney сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней — француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут вы­полнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визу­альной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку Disney World, где разместятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, Disney создал мир аттракционов Disney Land, основываясь на научной фанта­стике Жюля Верна.

Успех Disney Land в Японии и распространение его идей на Францию не про­шли незамеченными для конкурентов. К 1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Япо­нии открылись парки «Мир космоса», «СезаМ, откройся!» и «Земля Санта-Клауса», а на территории Европы раскинулись парки Bush Gardens и Universal Studious. Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков Disney в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреацион­ной фирмой, являющейся материнской компанией для Universal Studious, заявил: «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации Disney по всей Европе».

Вопросы к кейсу

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию Disney орга­низовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации Disney?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, в то время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо приведенных, могут потребо­ваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за гра­ницей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия Disney Land в России, Рой Е. Дисней, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы «за» и «против» создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание темати­ческих парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организацион­ных форм следовало бы рассмотреть при этом?

5. Что могла бы предпринять корпорация Disney, чтобы адекватно реаги­ровать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

6. Как влияли культурные различия при открытии парка Disney Land в Японии и во Франции?

7. Какую стратегию международного маркетинга проводили создатели парка Disney Land в Японии и Франции: стандартизации, адаптированной гло­бализации, глобализации? Дайте обоснование своему ответу.