Революция в японской торговле приводит к изменению цен

Вкакой стране яблоко стоит 2 долл., а обед на четверых 600 долл.? В Япо­нии, где благодаря протекционистским мерам правительства небольшие мага­зины доминировали в розничной торговле почти на протяжении целого столе­тия. Однако в настоящее время архаичная японская система переживает свое­образную революцию. Пытаясь развеять представление о наличии в Японии самых высоких цен в мире, японское правительство поощряет магазины, тор­гующие по сниженным ценам, прямые продажи и открытие крупных магази­нов. В результате этого в торговле намечается новая эра.

С начала прошлого столетия двигателем японской системы распределения были мелкие магазины с одним или двумя сотрудниками. Правительство бла­гоприятствовало им, предоставив местным торговым палатам широкие полно­мочия препятствовать открытию более крупных магазинов, которые могли бы составить конкуренцию мелким торговцам. Неприятие конкуренции с сосе­дом, свойственное японской культуре, также обусловливало ситуацию, когда магазин мог быть единственным пунктом продажи пищевых продуктов для не­скольких кварталов и взвинчивать цены по своему усмотрению.

Эта система действовала безотказно, пока новое поколение молодых японцев под влиянием Запада не отказалось продолжать семейный бизнес. С 1982 по 1988 г. прекратили существование 100 000 мелких магазинов, что от­крыло путь для новой генерации предпринимателей, усвоивших западные ме­тоды торговли. Они поняли, что после многих лет упорного труда японские по­требители хотят немного расслабиться, воспользоваться плодами своих усилий и не платить завышенные цены за товары, которые за рубежом стоят намного дешевле.

Определенную роль сыграли также социальные тенденции. По мере того как все большее число женщин предпочитали работать, у них оставалось мень­ше времени для посещения близлежащих магазинов и аптек. В связи с этим расширилась сеть супермаркетов, например Summit, которые предлагали бо­лее низкие цены, так как вступали в прямые связи с производителями в обход оптовиков. Магазины, торгующие по сниженным ценам, также развивались исключительно быстрыми темпами, и их оборот превысил 4 млрд. долл. в год. Повсеместно возникали торговые центры наподобие World, Mr. Max и Price Club. Их влияние на небольшие семейные магазины подтвердилось в ходе оп­роса 1985 г., когда 94% владельцев магазинов заявили, что ощущают угрозу со стороны крупных предприятий торговли.

Японское Министерство торговли и промышленности использовало тен­денцию создания крупных магазинов, чтобы осуществить еще более реши­тельные перемены. Чтобы ускорить исчезновение семейных магазинов, мини­стерство обязало торговые палаты рассматривать заявки на крупные магазины в течение не более 18 месяцев, и их полномочия в этой области, возможно, ско­ро будут полностью упразднены. В итоге в 1993 г. открыто 2500 магазинов пло­щадью каждый 500 кв. футов, что вдвое превысило темпы 80-х гг. и позволило потребителям получить доступ к широкому ассортименту товаров по умерен­ным ценам. Снятие министерством ограничений на местоположение магази­нов ускорило также развитие сектора магазинов с удобным расположением и режимом работы, в котором уже насчитывается 50 сетей магазинов.

Все это стимулирует и производителей, которым ранее можно было не заботиться о конкурентоспособных ценах. Например, в области торговли одеж­дой наиболее быстрорастущие торговые фирмы стали сами конструировать готовое платье. В то время как небольшие магазины раньше беспрекословно подчинялись производителям, могущественные новые фирмы заставляют производителей прислушиваться к запросам потребителей.

Революция в японской торговле приводит к снижению цен на все товары — от магнитофонов до томатов, подтверждая, что процветающая торгово-распределительная сеть — это самый верный союзник потребителя.

Вопросы к кейсу

1. Какие факторы привели к уменьшению значения мелких семейных ма­газинов в Японии?

2. Кто, скорее всего, выиграет от этих перемен и каким образом?

Оптовая торговля в Японии

Жесткий правительственный контроль над розничной торговлей в Япо­нии привел к установлению в стране одних из самых высоких в мире цен. В со­ответствии с этим контролем складывалась система оптовой торговли в Япо­нии, создающая особые трудности для иностранных, и в частности, американ­ских производителей товаров.

Маленькие площади субсидируемых японским правительством семейных магазинов являются значительным барьером для американских компаний не в последнюю очередь потому, что оптовики, которые снабжают эти магазины, не испытывают потребности в крупных запасах. Когда американцы предлага­ют свою продукцию японским оптовикам, им часто заявляют, что для их това­ров попросту не хватает места.

Возникновение такой системы обусловлено весьма специфическими об­стоятельствами, имеющими отношение к рельефу местности, на которой рас­положена Япония, и ее обычаями. Во-первых, в Японии мало равнин, чем и объясняется строительство небольших, теснящихся друг к другу магазинов без подсобных помещений. Во-вторых, японцы потребляют больше свежих про­дуктов, чем американцы, а так Как в их домах не всегда есть место, где можно установить большой холодильник, они должны ежедневно делать покупки. В силу этих причин в Японии один магазин приходится на 74 человека, что вдвое меньше, чем в США; всего же в Японии 1,6 млн розничных магазинов.

Оптовые продовольственные фирмы приспосабливаются к этой ситуации, доставляя товары три раза в день, иногда в ничтожных количествах. Японский оптовый филиал компании Campbell завозит в магазин иногда всего шесть ба­нок продуктов. Связанные с этим дополнительные затраты вынудили компа­нию повысить цену томатного супа до 1,45 долл. за банку.

Потребности в организации сложной системы поставок в Японии привели к возникновению 400 000 оптовых фирм, причем персонал некоторых насчи­тывает менее пяти человек. Процесс настолько усложнился, что товар может пройти четыре оптовых звена, прежде чем попадет в магазин. Чтобы продать соус Tabasco, Toyota Tsusho — торговое отделение известной автомобильной компании – должно импортировать товар, завезти его автотранспортом на свой склад, затем продать первичному оптовому торговцу, например Nikko Shokai. Далее Nikko Shokai реализует соус еще одному оптовику вроде CGC Japan — кооперативу, обслуживающему 268 небольших сетей продовольствен­ных магазинов.

Подобно тому как японские потребители привыкли к превосходному об­служиванию со стороны местных торговцев, японские оптовики избалованы экспортерами других стран. Чтобы стать ведущим поставщиком электрокар­диостимуляторов в Японии, американский экспортер вынужден был разрабо­тать специальные компьютерные программы, позволяющие оптовикам выяв­лять исследователей-хирургов в качестве целевого рынка. Экспортер шелко­вых изделий вынужден был упаковывать их в дорогие коробки и принимать на себя эти затраты, чтобы угодить японским оптовикам.

Высокие цены и стремление правительства понизить их до мирового уров­ня приводят к реорганизации японской оптовой торговли, однако руководство крупных оптовых фирм понимает, что для снижения цен необходимо наличие таких же автоматизированных складов, как у американских коллег. Американ­ские компании оказывают им содействие, экспортируя автоматизированные технологии, ускоряющие прием заказов и обработку грузов. Потребность в ка­питале для оплаты новых складских технологий побуждает крупных оптовиков поглощать мелких конкурентов с целью добиться экономии, возможной при увеличении масштабов деятельности. Видимо, японские магазины лишатся некоторых услуг в краткосрочном плане, но немногие розничные торговцы станут жаловаться на это, если цены снизятся благодаря повышению эффективности работы японских оптовиков.

Вопросы к кейсу

1. Почему в Японии так много оптовых фирм?

2. Какие факторы способствуют сохранению их числа?

3. В чем причины реформирования сбытовых сетей в Японии?

6.4. Как анализ портфеля Procter & Gamble привел к глобализации Cover Girl

Когда Эдвин Артцт в 1989 г. стал председателем правления Procter & Gamble, лишь немногие считали, что 60-летний руководитель долго продер­жится на этом посту. В конце концов благодаря Джону Смэйлу продажи за 10 лет выросли вдвое. Но Артцт, получивший прозвище «принц тьмы» из-за привычки засиживаться за работой допоздна, не привык быть на вторых ролях. Спустя два года он внесет существенный вклад в процветание компании, воз­главив ее глобальную борьбу за первенство на мировом рынке косметики.

Приняв бразды правления в Р & G, Артцт видел, что многие из ее признан­ных товаров относятся к зрелым рынкам, конкуренты на которых становятся все более агрессивными. Р & G надо было действовать быстрее и воспользо­ваться возможностями на быстрорастущих рынках. Это прежде всего относи­лось к косметике. Чтобы убедиться в этом, достаточно было вспомнить исто­рию с Oil of Olay, кремом для кожи, унаследованным после приобретения ком­пании Richardson Vicks в 1985 г. Если раньше крем продавали пожилым женщинам в качестве средства ухода за кожей, то впоследствии его перепозиционировали как молодежный крем, рассчитанный на более широкий рынок. В рамках рекламной кампании под лозунгом «Зачем изящно стариться?» к 1990 г. продажи крема возросли на 60%.

Имея в виду молодежный рынок, Артцт решил прежде всего приобрести в 1990 г. Cover Girl — марку косметики № 1 в США. Удвоив ее рекламный бюд­жет и обновив упаковку, рекламное агентство Р & G сумело освободить марку от налета заурядности и придать ей более модный имидж. Это был первый шаг на пути дальнейшей глобализации марки; но так как за границей выручка от продаж составляла лишь '/₅ и торгово-распределительная сеть была слабой, Артцт понял, что для достижения цели ему может потребоваться несколько лет. По его мнению, значительно эффективнее было придерживаться страте­гии приобретения уже развитой распределительной сети.

Случилось так, что именно в то время были предложены к продаже два косметических отделения компании Revlon — Max Factor и Beatrix. Оба отде­ления были широко представлены вне США, что импонировало Артцту. Из 600 млн. долл. выручки Max Factor ¹/₂ приходилось на продажи за границей, а Beatrix — отделение в Германии — не продавало продукцию в США, но имело разветвленную сеть в Австрии, Италии, Испании, Швеции и Швейцарии. Та­ким случаем нельзя было не воспользоваться, и в 1991 г. Артцт купил оба отде­ления за 1,1 млрд. долл.

Так, продажи духов Р & G в Европе возросли с нуля до 130 млн. долл., а дру­гих косметических товаров — с 28 до 210 млн. долл. Хорошо обстояли дела и в Японии, где пользовалась спросом продукция Max Factor. Продажи косметики Р & G здесь подскочили с нуля до 225 млн. долл. Приведенные цифры дали од­ному аналитику основание с удивлением констатировать, что Артцт выиграл по меньшей мере три года, которые потребовались бы в противном случае, что­бы превратить Cover Girl в глобальную марку. В равной мере были поражены конкуренты, ибо ни одна компания еще не пыталась охватить косметическими товарами всю Европу за столь короткий срок.

Однако Артцт считает, что единственный путь компании Procter & Gamble — переосмысление ее миссии с тем, чтобы она начала считать себя ли­дером быстрорастущего международного рынка косметики. По его мнению, такой подход не является слишком смелым, а продиктован здравым смыслом.

Вопросы к кейсу

1. Какой формой международной сбытовой деятельности воспользовалась компания Procter & Gamble на европейском рынке?

2. Какими соображениями руководствовался Артцт, покупая Max Factor и Beatrix?

3. Как это увязано с более ранним приобретением Cover Girl?