Глобальная компания Levi Strauss

Джинсы Levi's — это единственная марка, которую можно назвать всемир­ной. Она обязана своей популярностью наименованию Levi's как признанно­му символу Америки. Успех компании основан на умении сформировать еди­ный всемирный образ с одновременным учетом локальных различий (подход, названный дифференцированной стандартизацией). Во всем мире подчерки­вается американское происхождение компании. Местные менеджеры в Индо­незии выбрали телевизионную рекламу, показывающую одетых в Levi's амери­канских подростков, разъезжающих по штату Айова в автомобиле образца 1960 г. Levi Strauss допускает такую рекламу, понимая, что на разных рынках срабатывают различные рекламные подходы. В Японии компания акцентиру­ет внимание в рекламе на американских киноидолах, поскольку японцы обо­жают звезд американской культуры.

Компания долускает также местные различия в товарах. Для Бразилии она разработала фасон джинсов Feminina, ибо бразильские женщины предпочита­ют более узкий покрой. Бразильские менеджеры располагают также свободой в распределении к организации продаж. Компания сумела проникнуть на фрагментированный бразильский рынок, разрешив местным менеджерам от­крыть сеть из 400 магазинов (некоторые из них — в отдаленных сельских рай­онах), продающих исключительно изделия Levi's.

Хотя Levi Strauss позволяет своим менеджерам приспосабливаться к ло­кальным потребностям, головная контора, расположенная в Сан-Франциско, осуществляет жесткий контроль за глобальными операциями. Компания раз­рабатывает все новые товары и рекламные кампании. А чтобы помочь своим заграничным филиалам превосходить конкурентов, она создала систему быст­рого реагирования, которая связывает магазины посредством компьютера с текстильными фабриками и позволяет быстро получать товары, минимизируя издержки хранения. Levi Strauss могла бы остаться американской, а не глобаль­ной фирмой, продавая лицензии на свой знаменитый товарный знак зарубеж­ным фирмам. Компания отвергла такой подход, поскольку лишилась бы кон­троля за своими зафаничными операциями, поэтому она предпочла создать дочерние фирмы в других странах.

Levi Strauss не всегда удачно действовала на международных рынках. В се­редине 80-х гг. ее международные операции приносили убытки, так как компа­ния стала продавать дорогостоящую модную одежду, для которой наименова­ние Levi's попросту не подходило, и она вернулась к своему основному бизне­су — производству джинсов.

Принципиальный подход Levi's — сохранять единый глобальный имидж, предоставляя свободу дочерним фирмам, — оказался успешным. В 1990 г. заграничные продажи принесли компании 60%-ные прибыли. Следующий за­мысел компании — выход на рынки Восточной Европы и стран бывшего Со­ветского Союза.

Вопросы к кейсу

1. Каким образом Levi Strauss действует глобально, но мыслит локально?

2. К какому виду дифференцированной стандартизации следует прибег­нуть Levi Strauss, когда она выйдет на рынки Восточной Европы и стран быв­шего Советского Союза?

1.10. Procter & Gamble: стратегия адаптации или стратегия стандартизации

Procter & Gamble — возможно, крупнейший поставщик упакованных по­требительских товаров США — выпускает такие ведущие марки товаров, как моющее средство Tide, зубную пасту Crest, кофе Folgers и одноразовые под­гузники Pampers. Но до последнего времени, конкурируя за рубежом, компа­ния часто терпела неудачи. Она нередко неверно оценивала запросы потре­бителей и намерения конкурентов. Часто ей наносили сокрушительные уда­ры такие известные фирмы, как Unilever в Европе и Као в Японии. Компания склонна была довольствоваться вторым, третьим или четвертым местом на зарубежном рынке, а не сосредоточивать ресурсы, с тем чтобы выйти на пер­вое место. В результате компания не была за рубежом тем гигантом, каким она является в США.

Но все постепенно меняется, по мере того как Procter & Gamble учится эффективно работать на глобальном рынке. Многим в этом отношении она обязана Эдвину Арцту — нынешнему президенту и бывшему руководителю меж­дународных операций компании. Он стремится стать главным игроком на вновь открывшихся рынках в Восточной Европе путем приобретения в 1990 г. ведущей чешской компании по производству моющих средств и заключения сделок в Польше и Венгрии. Он превратил Procter & Gamble в глобальную фирму в косметической отрасли, купив Cover Girl в 1989 г., Old Spice в 1990 г. и Мах Factor и Betrix в 1991 г. — компании, давно утвердившиеся на международных рынках. Кроме того, он укрепил позиции компании в Японии до такой степе ни, что в конце 80-х гг. были получены не убытки, а прибыли, а эта страна стала вторым по прибыльности зарубежным рынком. Перечисленные меры нашли отражение в растущей значимости зарубежных рынков для Procter & Gamble: и 1984 г. зарубежные операции обеспечивали компании только 12% прибыли, а I 1990 г. эта доля превысила одну треть.

Причины растущего успеха компании на зарубежных рынках не являются секретом. Она попросту отказалась от философии, согласно которой то, чтосрабатывает в США, скорее всего сработает и за рубежом, и стала больше внимания уделять запросам и привычкам потребителей других стран.

Япония служит удачным примером эффективного изменения подхода Procter & Gamble к международному маркетингу. По словам Арцта, компания ворвалась на японский рынок (в 1972 г.) с американскими товарами, амери­канскими менеджерами, американской рекламой и американскими методами сбыта и стратегиями стимулирования продаж. В результате такой полностью американской стратегии Procter & Gamble упустила из виду два важнейших фактора японского рынка: обычаи и привычки потребителей и японскую сис­тему распределения.

Наиболее отчетливо проявилось отсутствие понимания запросов япон­ских потребителей. Procter & Gamble сформировала рынок одноразовых под­гузников, предложив в 1977 г. Pampers, которые были довольно громоздкими и рассчитанными на ношение в течение длительного периода. Компания не учла, что японские женщины — наиболее аккуратные и чистоплотные в мире — стирают белье и меняют детям подгузники вдвое чаще, чем американ­ские. Вместо громоздкого подгузника японские компании Као и Uni-Charm выпустили в продажу более тонкий и прочный подгузник с учетом запросов японских матерей. Доля Pampers на рынке одноразовых подгузников снизи­лась с 90% в 1977 г. до 7% в 1985 г.

Другой пример отсутствия понимания запросов японских потребителей — реклама мыла Camay, в которой мужчина восторгается чистотой и гладкостью кожи женщины. Однако в Японии считается дурным тоном, навязывание мужчиной своего мнения женщине относительно выбора предметов ее туале­та. В результате доля Camay на рынке не превысила 2%.

Procter & Gamble не учла различий и в системах распределения товара в США и Японии. В США большинство крупных изготовителей упакованных товаров продает их непосредственно сетям супермаркетов вроде А & Р или Kroger. В Японии же насчитывается 325 000 небольших магазинов, обслужи­ваемых большим количеством оптовиков. Оптовики необходимы, чтобы снаб­жать товаром небольшие магазины. Кроме того, японская культура предпола­гает установление личных отношений, обеспечивающих лояльность оптови­ков. Тем не менее Procter & Gamble предпочла придерживаться американской стратегии распределения, работая напрямую с розничными торговцами, ми­нуя оптовиков и поставив себя в невыгодное положение по сравнению, напри­мер, с Као, которая имела превосходные давние отношения с оптовиками.

При Арцте Procter & Gamble осознала ошибочность применения полно­стью американского подхода и начала формулировать стратегии маркетинга С учетом местных вкусов и обычаев. Она выпустила улучшенный подгузник, втрое тоньше первоначальной модели. В результате доля Pampers возросла С 7% в 1985 г. до 28% в 1988 г. Новый подгузник стал прототипом Ultra Pamperi, который теперь продается во всем мире. Компания изменила направленность рекламы с учетом японских традиций, отказавшись от изображения мужчины в рекламе Camay и подчеркнув красивый цвет лица женщины. Наконец, Procter & Gamble налаживает устойчивые отношения с оптовиками, чтобы распределять товар в небольших магазинах.

Procter & Gamble испытала подъемы и спады, на международных рынках, но в настоящее время наблюдается ее подъем благодаря большому желанию адаптировать стратегии маркетинга к местным запросам и обычаям.

Вопросы к кейсу

1.Почему вначале компании Procter& Gamble не удавалось стать лидером на зарубежных рыках, как это было в США?

2.За счет каких маркетинговых мер компания Procter & Gamble смогла за нять лидирующие позиции на рынках стран Восточной Европы?

3.В чем заключались основные ошибки компании Procter & Gamble HI рынке Японии?

4.Чем отличаются японские сбытовые сети от американских?

5.Какие маркетинговые меры предприняла компания Procter & Gamble па японском рынке, чтобы добиться успеха?

6.Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания Procter & Gamble в своей работе на мировом рынке?