Kodak против fuji: борьба на поле соперника

Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпий­ских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji, но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завое­вать 12% рынка фотопленки США, что составляет около 90 млн катушек фото­пленки.

Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на бо­лее широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связы­вает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США произ­водство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опе­редить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электрон­ную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском однора­зовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на несколько месяцев, предло­жила сверхнасыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.

Fuji не ограничивается рынками США и Японии/Когда в США продажи ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Евро­пу, захватив здесь 20% рынка фотопленки главным образом в ущерб Kodak и Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.

Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на вто­рой по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%. Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью уве­личить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США. Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепрони­цаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет 500 млн. долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компа­ния Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.

Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в том, чтобы потеснить Fuji с ее родного японского рынка, чтобы отвлечь внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том, что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить свои усилия в США, с тем чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.

Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для муж­чин и женщин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награ­ды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмея­лись, в том числе и вице-президент.

Однако Kodak было не до смеха. Японская компания Fuji первой предло­жила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результа­те чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократи­лась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты однора­зового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony, первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые в конечном счете могут вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репу­тацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фо­тоаппараты, явились неожиданностью. Kodak начала испытывать проблемы в 70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массово­го производства двух высокоприбыльных товаров — 35-миллиметровых фото­аппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители От­вергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проигра­ла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было са­мым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн. долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых бата­реек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признан­ными фирмами, как Duracell и Eveready.

Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнориро­ванию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компа­ния стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто от­вергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Ком­пания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, спе­циализирующихся на определенных рынках: электронная фотография, авто­матизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечали за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегмен­там потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потре­бителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма удачная пленка для искушенных фотолюбителей, — потребовалось лишь два года. Однако лишь через 18 лет пленка Kodachrome поступила в продажу. Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые ка­меры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преиму­щество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорам­ными объективами.

Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способных хранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принад­лежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разра­ботке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммофона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной переме­не в политике компании. Сферой ее деятельности ныне является не производство фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности — выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обра­ботки и преобразования изображений, будь то фото, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электрон­ное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое ска­нирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к кон­куренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бро­сить вызов Fuji на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отра­зился на показателях прибыли: в 1990 Г. доходы превысили 1 млрд. долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн. долл. В конце 80-х гг. мно­гие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания успешно развивается.

Вопросы к кейсу

1.Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конку­рировать в Японии?

2.Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию ди­версификации или как стратегию дифференциации?

3.По каким направлениям развертывалась международная конкуренция на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?

4.В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak? Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы пре­одолеть сложившиеся трудности?

6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании Kodak?

7. Стратегия диверсификации бизнеса компании Kodak носит конгломератный или синергический характер?