Современные процессы интеграции маркетинга в общий менеджмент предприятия

Координирующая роль маркетинга настолько поднимает ин­тересы предприятия в целом над интересами отдельных его под­разделений, что требуется принятие маркетинговых решений на высшем уровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для успешной реализации.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей под­разделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная коман­да – это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что меж­функциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на ру­ководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, со­здания дилерских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномо­чия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отно­шениями предприятия со своими рыночными партнерами. В ко­нечном счете, управление через межфункциональные команды со­здает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяю­щимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использо­вании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. Он рассматривается как метод, позволяю­щий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в де­тальном и формализованном описании элементов управления биз­несом, предполагающим интегрированные решения основных функцио­нальных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные технологии.

 

2.10 Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг

Многие предприятия начинают понимать, что ими движут не столько покупате­ли и рынки, сколько продукты или продажи и пытаются провести реорганиза­цию, чтобы стать истинно маркетинговыми. Задача эта не из лег­ких. Вряд ли удастся выполнить ее, если директор ограничится произнесением длинных речей, убеждая работников «думать о по­купателях». Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Что необходимо предпринять для создания предприятия, ориентированного на мар­кетинг и покупателей?

Вот некоторые основные шаги:

1. Убедить руководство в необходимости ориентации на покупателя. Необходимо убедить высшее руководство предприятия в том, что маркетинговая переориентация оправ­дает себя. Руководитель предприятия должен постоянно общаться с работниками, постав­щиками и посредниками, проводя идею о важности донесения до покупателя качественных и нужных товаров, быть примером работы ради клиента и поощрять тех, кто поступает так же.

2. Менеджер по маркетингу должен войти в руководящий состав предприятия, необходимо создать группу по решению маркетинговых вопросов. Чтобы «привить» современное маркетинговое мышление и методы, необходимо нанять высококлассного специалиста-маркетолога и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В эту группу должны войти руководитель фирмы, управляющие по сбыту, конструкторским и инженерным разработкам, закупкам, производству, финансам и кадрам, а также другие ключевые работники.

3. Получить помощь извне. Группе по решению маркетинговых вопросов очень понадобитсяконсультационная помощь извне. Например, консалтинговых фирм, имеющих большой опыт работы по маркетинговой переориентации фирм.

4. Изменить систему поощрений. Если фирма стремится изменить поведение отделов и служб, она должна скорректировать систему поощрения. Если отделы закупок и производства получают деньги за сокращение затрат, они будут сопротивляться внедрению маркетинга на предприятии.

5. Нанять талантливых маркетологов. Необходимо пригласить на работу хорошо обученных, талантливых сотрудников, желательно из ведущих маркетинговых ком­паний. Понадобится сильный управляющий по маркетингу, который не толь­ко в состоянии управлять соответствующим отделом, но и способен заслужить уваже­ние остальных управляющих и оказывать на них влияние. Компания, имеющая несколько подразделений, должна открыть корпоративный отдел маркетинга, кото­рый будет оказывать помощь в подготовке и реализации маркетинговых программ подразделений, и способствовать их выполнению.

6. Разработать обучающие маркетинговые программы. Необходимо позабо­титься о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов и торговых работников, исследователей и пр. Эти программы должны повышать уровень знаний о маркетинге, улучшать навыки и подходы, как руководителей, так и подчиненных.

7. Внедрить современную систему маркетингового планирования. Разработка такой системы — удобный способ приобщить различных руководителей к маркетинговому мышлению. Перспективное планирование заставляет сотрудников задуматься о ры­ночной среде, возможностях, конкурентных течениях и прочих силах. Впоследствии эти руководители должны будут оставить маркетинговые стратегии и перейти к прогнозам сбыта и прибыли по конкретным продуктам и сегментам, т. е. отвечать за выполнение планов.

8. Установить порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности. Сле­дует поощрять работу отделов предприятия, разрабатывающих образцовые планы мар­кетинга. Для этого необходимо создать специальный комитет, который будет оцени­вать предлагаемые планы, отбирать лучшие и награждать разработчиков. Далее эти планы следует распространять по всем остальным отделам как «образец маркетингового мышления».

9. Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок. Мно­гие предприятия состоят из продуктовых подразделений, каждое из которых работает с несколькими рынками сбыта. Ориентироваться на рынок – значит создать органи­зацию, которая будет заниматься потребностями конкретных рынков, координиро­вать планирование и обеспечивать сегменты всеми необходимыми продуктами.

10. От отделов перейти к процессам и результатам. Компания должна определить процессы, детерминирующие ее успех. Следует создать смешанные команды и назна­чить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов. Маркетологи должны работать в этих командах больше времени, чем в своем отделе.

Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях

Практика показывает,что организа­ция маркетинга на предприятии требует нескольких этапов, которые могут осуществляться само­стоятельно или с приглашением внешних консультантов и спе­циалистов

1. Этап диагностики предприятия:

-краткая информация о предприятии;

-описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

-оценка потенциала предприятия;

-определение роли маркетинга в условиях современного состо­яния предприятия;

-выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

2. Аналитический этап:

-анализ конъюнктуры рынка;

-оценка перспектив развитиятоварного предложения;

-оценка действий конкурентов;

-прогноз общего объема и структурыспроса;

-анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

-разработка концепции маркетинга предприятия;

-создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими под­разделениями и др.);

-подготовка предложенийпо кадровому обеспечени ю и штат­ному расписанию службы.

4. Методический этап:

-формирование информационной системы маркетинга;

-разработка методов и конкретных методик реализации про­дуктовой, ценовой, распределительной, рекламной поли­тики;

-подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

-разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты);

-создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей);

-оценка деятельности созданной службы маркетинга;

-анализ адаптации и функционирования системы маркетин­га в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений;

-утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

-организация и проведение обучения маркетингу управленчес­кого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров);

-организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;

Выводы и заключения

Организация управления маркетингом призвана содействовать развитию самой маркетинговой функции, формированию марке­тинговой системы и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Вместе с тем, процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии часто сталкивается с известным противодействием «традиционных» подразделений (об этом сви­детельствует не только «молодой» отечественный, но и длитель­ный зарубежный опыт). В современных условиях наблюдаются новые тенденции, свя­занные с принятием и реализацией маркетинговых решений на основе формирования «межфункциональных команд», активным участием маркетинга в процедурах бизнес-инжиниринга. В этой связи принципиальное значение приобретает установление связей маркетинга с производством, финансами, снабжением и сбытом, администрированием. Маркетинг выполняет интегрирующую роль в комплексных усилиях предприятия на рынке. Осуществляется принцип, когда успехи предприятия, его прибыль и дальнейший рост все в большей степени зависят от умения максимально при­способить использование потенциала предприятия к требованиям рынка.

Типовое положение о службе маркетинга на предприятии ос­новывается на общих принципах, функциях и методах маркетин­говой деятельности. Организационная структура маркетинговой службы предполагает ис­пользование функционального, товарного, географического, сегментного, дивизионального, матричного подхода.

Менеджеры и специалисты в области маркетинга выполняют различные функции, связанные с подготовкой и принятием стра­тегических и оперативных решений на различных уровнях управ­ления предприятием, непосредственно осуществляют эти реше­ния, а также различного рода технические и вспомогательные ра­боты.

В современных условиях, несмотря на известную нехватку специалистов и менеджеров по маркетингу, к ним предъявляются вполне конкретные требования. Они связаны с высоким уровнем профессиональных знаний, вполне определенными личностными качествами, умением реализовать на практике маркетинговые цели задачи. Решающее значение приобретают правильный под­бор и обучение персонала службы маркетинга, развитие мотива­ции работников, проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Контрольные вопросы к теме 2

1.Прокомментируйте этапы развития маркетинговых служб с точки зрения их места и роли на предприятиях.

2. В чем заключается координирующая роль маркетинга в его связях с дру­гими функциями предприятия?

3. Какие организационные конфликты могут возникать между службой маркетинга и другими подразделениями предприятия?

4. В чем состоят различия между функциональной, дивизиональной и мат­ричной структурой организации службы маркетинга?

5.Охарактеризуйте преимущества и недостатки функционального принципа построения маркетинговой службы.

6. Охарактеризуйте преимущества и недостатки товарного принципа управления маркетинговой службой (по продукту).

7. Охарактеризуйте преимущества и недостатки матричного принципа построения маркетинговой службы

8. Почему в настоящее время «межфункциональные команды» лучше обес­печивают взаимодействие различных подразделений предприятия?

9. Из каких этапов состоит процесс внедрения маркетинговой службы на предприятии?

10. В чем заключается суть стратегического подхода к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг?

11. Какие виды деятельности охватывает служба маркетинга на предприятии?

12. В чем заключаются функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга различных уровней?

13. Какие требования предъявляются к специалистам в области маркетинга?

14. Как осуществляется подбор и мотивация работников службы маркетинга?

15. В чем заключаются обязанности менеджера по продукту?

16. как правильно подходить к подбору и мотивации специалистов службы маркетинга?

17. Из каких этапов состоит процесс создания службы маркетинга на предприятии?