Особенности возникновения причин неплатежеспособности организации в России.

Рыночные цены стали ориентиром для предприятий в условиях от­мены государственного регулирования цен в 1992 г.

По отдельным видам продукции цены превысили мировой уровень. Это породило затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким риском того, что они не будут вовремя оплачены.

Широкое распространение получили расчеты по так называемому бартеру, когда стороны обмениваются товарами без денежных расче­тов, хотя при этом возникают налоговые обязательства и не образует­ся средств даже на оплату труда.

Фактически при господстве монополий — предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства. Это привело к резкому росту цен и одновременному снижению объемов производства.

Россия фактически подтвердила положение экономической теории о том, что в условиях монополии при отсутствии рыночного регулиро­вания ценами колебаний спроса и предложения и государственного контроля за ценами неизбежны рост цен и одновременно сокращение объемов производства.

Особенностью наступления кризисов в организациях России яв­ляется преднамеренность, т.е. создание или увеличение руководите­лем (собственниками) организации ее неплатежеспособности, нане­сение им ущерба организации в личных целях или в интересах третьих лиц, а также заведомо некомпетентное ведение дел. С этой целью ад­министрация организации создает на своей базе несколько юридичес­ких самостоятельных малых предприятий (ЗАО, ООО), выделив их из состава организации и поставив во главе этих предприятий своих до­веренных лиц. Каждое из этих предприятий по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с ним обеспечивает организацию каким-либо сырьем, материалами или ре-ализовывает готовую продукцию. Таким образом, организация при­обретает необходимые ей сырье и материалы не напрямую у изготови­телей, а через эти предприятия-посредники по более высоким ценам. Эти же посредники реализуют готовую продукцию, покупая ее у орга­низации почти по себестоимости (или даже немного ниже). Посред­нические деньги уходят с предприятия на сторону. Организация-«пра-родитель» влезает в долги к своим фирмам, а акционеры — трудовой коллектив, государство — остаются без дохода и заработной платы. Это происходит в случае, если в планы администрации и в сговоре с ними некоторых собственников или иных лиц входит довести организацию до критического финансового состояния, превратить в банкрота, ку­пить через подставную фирму обесцененные акции у трудового кол­лектива и у государства его долю и завладеть полностью организацией почти за бесценок.

Рассмотренные выше особенности экономического развития Рос­сии следует учитывать при разработке мер антикризисного управления организацией.

 

 

18. Основными принципами антикризисного управления являются: Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, например, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей являются исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе и антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления.

Механизм антикризисного управления предприятием состоит из следующих основным подсистем:

1. Подсистема диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия.

2. Подсистема маркетинга.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики.

4. Подсистема управления персоналом.

5. Подсистема производственного менеджмента.

6. Подсистема организации ликвидации предприятия.

Планирования антикризисного управления строится на учета всей совокупности факторов, определяющих финансовое положение предприятия.

Мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на тактические и стратегические.

Тактические ( оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть как защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта), так и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

Стратегические м ероприятия заключаются в анализе и оценке положения предприятия, изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового оздоровления предприятия.

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу его существованию и связано с потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению финансового равновесия будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации банкротства в подавляющей части связана с финансовыми затратами. При этом уровень этих затрат должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные финансовые решения.