Глава I. Особенности организационной структуры и экономического положения оао «ремондис»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

Институт финансового менеджмента

 

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине:

« Бухгалтерский управленческий учет »

На тему:

« Разработка системы управленческого учета в компании ОАО «Ремондис» »

 

Выполнил: Студент 4 курса 1 группы

Специальности «Финансы и кредит»

Микаилов А.А.

Проверила: к.э.н., доцент

Адамова Г.А.

Москва 2011г.

Содержание:

Глава I. Особенности организационной структуры и экономического положения ОАО «Ремондис»

1.1. Краткая характеристика рынка переработки мусора…………….……….…....…4

1.2. Анализ предприятия ОАО «Ремондис»……………………….……...….….........5

1.3. Организационная структура………………………………………………………..6

1.4. Центры ответственности..…………………………………………………............11

Глава II. Методы учета и калькулирования себестоимости продукции ОАО «Ремондис»

2.1. Анализ и классификация затрат………………………………………………….15

2.2. Выбор метода учёта затрат и порядок распределения косвенных расходов....18

2.3. Выбор системы учета затрат и доходов ………………………………………...28

Глава III. Бюджетирование и прогнозный баланс

3.1. Составление бюджетов…………………………...................................................29

3.2. Анализ безубыточности и выявление критической точки………………..…….66

3.3. Составление прогнозного баланса на 2012 год…………………….……………68

 

 

Глава I. Особенности организационной структуры и экономического положения компании ОАО «Ремондис»

Анализ предприятия ОАО «Ремондис»

ОАО «Ремондис» - предприятие по переработке отходов и производству вторичного сырья. Имеет один комбинат в Московской области и работает на протяжении 3 лет.

Рентабельность нашего производства (внутренняя норма прибыли) 20%, а окупаемость 5 лет, текущие объемы годового выпуска продукции (проектная мощность) 36 000 000$. Оптовые и контрактные поставки, 50% выпускаемых материалов будет использовано Компанией для строительства жилья и инфраструктуры. Коллектив компании составляет 126 человек.

Цели создания предприятия: извлечение прибыли, занятие своей ниши на рынке, а также внедрение инновационных технологий в данной сфере и улучшение экологического состояния в регионе.

Сырьем для производства являются твердые бытовые отходы (ТБО). Поставку на комбинат ТБО осуществляет сторонняя транспортная компания, которая получает от муниципалитета территориального образования деньги за сбор и вывоз мусора на комбинат. Следовательно, из цены конечной продукции исключается стоимость закупки сырья.

Наши технологии рециклинга охватывают весь спектр твердых бытовых отходов (ТБО) и включают:

· сортировку мусора, отделение и утилизацию металла, стекла, полимеров, бумаги, тряпья, строительного мусора;

· глубокую переработку пищевых отходов с получением биометана от процесса прения для газогенератора, кормовых концентратов и органоминеральных удобрений;

· переработку отходов бумаги и картона в утеплитель для жилищного и промышленного строительства, "скорлупы" для теплоизоляции трубопроводов, пресскартон и упаковочную тару;

· переработку стекла с сортированием по цветам и измельчением до размера, требуемого стеклозаводами;

· линия по переработке полимерных отходов (пластмассовых бутылок, упаковки, пакетов, изделий из пластмассы и т. д.) в пластик;

· линия по переработке резиновых отходов, в т. ч. автопокрышек, в регенерат и резиновую крошку;

· линия по переработке электронного и электротехнического скрапа в полиметаллический концентрат и неметаллическую фракцию;

· линия по переработке строительных отходов, содержащих железобетонные конструкции, во вторичный щебень;

· линия по производству модификатора почв и др.

Предполагаемая продукция:

1. Органоминеральные удобрения.

2. Биометан.

3. Утеплитель для жилищного и промышленного строительства, «скорлупы» для теплоизоляции трубопроводов.

4. Стеклобой.

5. Пластик.

6. Резиновая крошка.

7. Модификатор почв.

Организационная структура

Организационная структура – главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность структурных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе Компании.

Выбор структуры управления предприятием осуществлён с учётом типа производства, сложности выпускаемой продукции, численности промышленно-производственного персонала, производственной структуры, степени интеграции обработки информации и др. показателей.

 

Юридический отдел.

· Принятие участия в разработке новых нормативных актов предприятия и других документов правового характера. При проведении указанных работ обеспечение в этих документах наличия правовых гарантий и соблюдения интересов предприятия.

· Рассматривать весь комплекс вопросов, связанных с правовым обеспечением внешнеэкономической и текущей деятельности предприятия.

· Участвовать в разработке проектов договоров, контрактов, соглашений.

· Давать заключения по исполнительным документам, поступающим на предприятие.

· Представлять интересы предприятия в судах общей юрисдикции и арбитражных судах, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов, осуществляет ведение судебных и арбитражных дел.

 

Финансовый директор

· Осуществление единой финансовой политики предприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости.

· Организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

· Контроль и управление использованных оборотных средств предприятия, кредитов. Участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.

· Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

· Разработка учетной и налоговой политики.

· Выработка кредитной политики предприятия.

· Обеспечение своевременности налоговых платежей, расчетов с кредиторами и поставщиками. Ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности.

 

Финансовый отдел.

· Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов.

· Составление проектов перспективных и текущих финансовых планов, с приложением всех необходимых расчетов.

· Разработка прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

· Участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.

· Работа по изысканию собственных средств и привлечению заемных средств и их своевременному возврату.

Отдел аудита

· Оценка адекватность систем контроля — проверка звеньев управления (контроля), предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков. Рекомендации по повышению эффективности управления;

· Оценка эффективности деятельности— осуществление экспертной оценки различных сторон функционирования организации.

Коммерческий директор

· Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания.

· Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.

Транспортный отдел.

· Доставка исходного сырья на склады с полигонов.

· Доставка готовой продукции потребителям.

· Техническое обслуживание автопарка.

 

Административный директор

· Контролирует соблюдение законности в деятельности структурных подразделений организации.

· Руководит работами по содержанию здания и нормального функционирования инженерных коммуникаций и оборудования.

· Принимает меры по рациональному использованию кадров и развитию их профессиональных знаний и опыта.

· Осуществляет информационно техническую поддержку предприятия.

· Осуществляет надзор по охране труда.

· Оказание помощи органам управления предприятия в деле обеспечения законности в деятельности предприятия

 

IT отдел.

· Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления компании и ее подразделений.

· Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления компанией и контроль за их выполнением.

· Контроль состояния и безопасности сети и сетевого оборудования.

· Установка, настройка и управление программными и аппаратными системами Компании.

· Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления Компанией.

 

Кадровый отдел.

· Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

· Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

· Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

· Учет и выдача заработной платы сотрудникам, отчисление средств во внебюджетные фонды пенсионного страхования, социального и медицинского страхования.

 

 

Технический директор

· Повседневное руководство всеми техническими службами предприятия.

· Систематическое совершенствование техники и технологии производства. Руководство деятельностью отделов главного механика и главного энергетика по обеспечению бесперебойной работы оборудования.

· Обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

· Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и внедрение в производство передовых достижений науки и техники.

· Организация и координация работ всех служб по разработке плана организационного и технического развития предприятия.

· Осуществление необходимых мероприятий по охране окружающей среды.

 

Начальники цехов

· Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха.

· Формирует систему оперативного управления цехом и осуществляет ежедневный учет выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции.

· Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполнение графиков их ремонта.

· Поддерживает внедрение достижений науки и техники в технологию производства выпускаемой продукции.

 

Центры ответственности

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыта или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт и управление. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

В ОАО «Ремондис» центры ответственности, выделенные по принципу делегирования функций, подразделяются на:

· ЦД - Центр доходов.

· ЦУП - Центр управленческих затрат.

· ЦПЗ - Центр производственных затрат.

· ЦЗС - Центр затрат на снабжение.

 

ОАО «Ремондис»

Код	Центр ответственности	Показатели, за которые установлена ответственность
	Центр управленческих затрат · Финансовый отдел · Отдел бухгалтерского учета и отчетности · IT отдел · Кадровый отдел · Юридический отдел	Объем общехозяйственных расходов; оплата труда управленческого персонала; кол-во отработанных человеко-часов для управленческого персонала. Заработная плата общехозяйственного персонала
	Центр затрат на снабжение · Транспортный отдел · Отдел закупок, хранения сырья и готовой продукции · Группа материально технического обеспечения предприятия.	Количество приобретенного материала, заработная плата. Исполнение плана поступления основных видов сырья и материалов; отгрузки готовой продукции. Контроль показателей: уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов, коэффициент использования объема склада, качество материально-технических ресурсов
30 01   30 02   30 03   30 04   30 05	Центр производственных затрат.	Объем готовой продукции; Количество затраченного материала на производство тонны продукции; % выполнение производственного плана; Заработная плата персонала участвующего в производстве.
ЦО по затратам в цехе по переработке пищевых и органических отходов	Объем затраченных материалов на производство биометана и удобрений; Объем произведенной продукции; Производительность труда (м /час);(тон/час). % выполнения плана.
ЦО по затратам в цехе по переработке полимерных отходов	Объем затраченных материалов, для производства измельченного пластика; Объем произведенной продукции; % брака; производительность труда (тон/час)
ЦО в цехе по переработке стекла	Объем затраченных материалов, для производства отчищенной стекольной крошки; Объем произведенной продукции; % брака; производительность труда (тон/час)
ЦО по переработке резины	Объем затраченных материалов, для производства резиновой крошки; Объем произведенной продукции; % брака; производительность труда (тон/час)
ЦО по производству строительных материалов	Объем затраченных материалов, картона, дерева, полистирола и пенопласта для производства строительных материалов; % Объем произведенной продукции; брака; производительность труда (тон/час).
	Центр доходов · Отдел сбыта	Объем выручки; объем продаж в тоннах (шт) и в (м ) выручка; объем не реализованной продукции.

Вывод: В рамках процесса деятельности предприятия были выделены следующие центры ответственности: центр доходов, центр управленческих затрат, центр производственных затрат и центр затрат на снабжение.

Ответственность за доходы в компании ОАО «Ремондис» возлагается на отдел сбыта готовой продукции. Расходы на предприятии несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения, производственные подразделения, склады и транспортный отдел. По этому для планирования и анализа издержек центр затрат на снабжение включает в себя:

· транспортный отдел

• отдел закупок
• хранения сырья и готовой продукции
• группа материально технического обеспечения предприятия.

 

В свою очередь в центр производственных затрат, для слежения показателей по данному центру, был выделен каждый цех в отдельности как центр ответственности:

· ЦО по затратам в цехе переработки пищевых и органических отходов

· ЦО по затратам в цехе переработки полимерных отходов

· ЦО по затратам в цехе переработки стекла

· ЦО по затратам в цехе производства строительных материалов.

 

В центр управленческих расходов были выделены: финансовый отдел, отдел бухгалтерского учета и отчетности, IT отдел, кадровый отдел и юридический отдел – т.к. они не участвуют непосредственно в производстве, а представляют лишь косвенные расходы на их содержание.

 

 

Основные материалы

Бумажные отходы.

Нормативное кол-во сырья = 0,3*467=140,1 руб./шт.

Норма расхода =0,3 тон.

Нормативная цена =467 руб.

Древесные отходы

Нормативное кол-во сырья = 0,2*523=104,6 руб./шт.

Норма расхода =0,2 тон.

Нормативная цена = 523руб.

Пенопласт.

Нормативное кол-во сырья = 0,3*205=61,5руб./шт.

Норма расхода = 0,3 тон.

Нормативная цена = 205руб.

Полистирол

Нормативное кол-во сырья = 0,2*501=100,2руб./шт.

Норма расхода = 0,2 тон.

Нормативная цена = 501 руб.

Нормативное количество сырья = 140,1+104,6+61,5+100,2=406,4 руб./шт.

 

Общехозяйственные расходы

Заработная плата управленческого персонала. на шт.=0,3*115,1=9,7 руб.

База распр. = з/п. осн. пр. персонала.; Кр.=з.п управленческого персонала/ з.п. осн. пр. персонала =270000/3208002,15=0,3

 

Социальные отчисления =0,02*115,1=2,5 руб.

База распр. = з/п осн, персонала. Кр. = Соц отчисл. / з.п. осн. персонала=72000/3208002,15=0,02

Командировочные на шт.=0

Амортизация общехозяйственных помещений на шт.=0,01* 406,4=4,15 руб.

База распр. = прямые материальные затраты; Кр.=АМО общехоз. помещений/Прамые мат. Затраты=50000/4894681,4=0,01

Амортизация общехозяйственных ОС на шт.=0,17*7=1,18 руб.

База распр. = кол-во маш.час; Кр.= АМО общехоз ОС/ кол-во маш.час=30000/177919=0,17

Оплата коммунальных услуг на шт.=0,05*7= 0,35 руб.

База распр. = кол-во маш.час; Кр.= оплата ком.услуг/ кол-во маш.час=9000/177919=0,05

Расходы на интернет на шт.0,03*12013/12044=0,3 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на интернет/объем продаж=700/24094=0,03

Расходы на связь на шт.=0,4*12013/12044=24,5 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на связь/объем продаж=9000/24094=0,4

Расходы на закупку канцтоваров на шт.=0,001*406,4=0,4 руб.

База распр. = прямые материальные затраты; Кр.=Расх. на концтовары/Прамые мат. Затраты=3000/4894681,4=0,001

Оплата труда общехозяйственного персонала на шт.=0,009*115,1=1,03 руб.

База распр. = з/п. осн. пр. персонала.; Кр.=з.п общехоз. персонала/ з.п. осн. пр. персонала =7000/3208002,15=0,009

 

Налоги: транспортный налог, налог на имущество=0,07*406,4=2,84 руб.

База распр. = прямые материальные затраты; Кр.= Налоги /Прамые мат. Затраты=36000/4894681,4=0,07

Затраты на продажу

Расходы на з/п специалистов отдела продаж на шт.=4,14*12013/12044=4,14 руб.

База распр. = объем продаж. З.п специолистов/объем продаж=99804/24094=4,14

 

Амортизация автотранспорта на шт.=0,4*12013/12044=0,4 руб.

База распр. = объем продаж. Кр.= АМО транспорта./объем продаж=9540/24094=0,4

 

Расходы на горючие на шт.=0,8*12013/12044=1,8 руб.

База распр. = объем продаж. Кр.= расх. на горючие./объем продаж=20132/24094=0,8

Расходы на рекламу на шт. 0,4*12013/12044=0,6 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на рекламу/объем продаж=7000/24094=0,4

Расходы на интернет на шт. 0,02*12013/12044=0,03 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на интернет/объем продаж=500/24094=0,02

Расходы на связь на шт. 0,4*12013/12044=24,5 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на связь/объем продаж=9000/24094=0,4

Расходы на з/п водителей на шт.=19,92*12013/12044=19,7 руб.

База распр. = объем продаж. З.п специолистов/объем продаж=480000/24094=4,14

Социальные отчисления =5,18*12013/12044=5,18 руб.

База распр. = объем продаж. Кр. = Соц отчисл. / з.п. осн. персонала=124800/24094=5,17

 

Брак при производстве на шт.=0,0006*406,4=0,24 руб.

База распр. = прямые материальные затраты; Кр.= Брак /Прамые мат. Затраты=3000/4894681,4=0,0006

 

Итого нормативная плановая себестоимость: 406,4+80,57+20,94+9,76+9,83+2,52+46,6+12,12+6,55+0,92+1,39+0,07+0,8+0,4+2,4+1,2+9,7+4,15+1,18+0,35+0,3+24,5+0,4+1,03+2,84+4,14+0,4+1,8+0,6+0,03+24,5+2,5+19,7+5,18+0,24= 706,2 руб.

 

 

Составление бюджетов

Бюджетирование это наиболее важный процесс планирования потребности в сырье и объемов производства. В целом бюджетирование направлено на решение задач распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия в целях достижения намеченных результатов деятельности.

Для качественного и оперативного выполнения функций менеджеры всех подразделений нуждаются в информации о прибылях и затратах своих, а также смежных отделов. Это необходимо для согласованности действий всех подразделений целям организации в целом, для осуществления контроля планирования затрат и результатов деятельности. Данная информация аккумулируется именно в бюджетах по центрам ответственности.

 

Бюджет ОАО «Ремондис» формируется из следующих функциональных бюджетов:

• Бюджета продаж;
• Бюджета производства;
• Бюджета рабочего времени;

· Бюджет потребности в материалах

· Бюджет прямых затрат на труд

· Бюджет прямых затрат на материалы

· Бюджет закупок материалов

· Бюджет постоянных общепроизводственных расходов

· Бюджет переменных общепроизводственных расходов

· Бюджет административно-общехозяйственных расходов

· Бюджет переменных затрат на продажу

· Бюджет постоянных затрат на продажу

• Бюджет генеральный

 

 

Бюджет продаж.

Вид продукции

Январь

Февраль

Март

Цена тон. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

Цена ед. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

Цена ед. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

1. Удобрения. (Тон.)

2. Биометан. (м^3)

3.«Скорлупы» (шт.)

4. Стеклобой. (Тон.)

5. Пластик. (Тон.)

6.Резиновая крошка.(Тон.)

7.Модификатор почв.(Тон.)

Итого:

Вид продукции

Апрель

Май

Июнь

Цена тон. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

Цена ед. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

Цена ед. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

1.Удобрения. (Тон.)

2. Биометан. (м^3)

3. «Скорлупы» (шт.)

4. Стеклобой. (Тон.)

5. Пластик. (Тон.)

6. Резиновая крошка.(Тон.)

7. Модификатор почв.(Тон.)

Итого:

Вид продукции

Июль

Август

Сентябрь

Цена тон. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

Цена ед. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

Цена ед. (шт)(м^3) (руб.)

Объем продаж (тон.) (шт)(м^3)

Выручка от реализации (руб.)

1. Удобрения. (Тон.)

2. Биометан. (м^3)

3. «Скорлупы» (шт.)

4. Стеклобой. (Тон.)

5. Пластик. (Тон.)

6. Резиновая крошка.(Тон.)

7. Модификатор почв.(Тон.)

Итого:

Вид продукции

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Цена

Объем продаж

Выручка от реализации (руб.)

Цена

Объем продаж

Выручка от реализации (руб.)

Цена

Объем продаж

Выручка от реализации (руб.)

1. Удобрения. (Тон.)

2. Биометан. (м^3)

3. "Скорлупы". (шт.)

4.Стеклобой. (Тон.)

5. Пластик. (Тон.)

6. Резиновая крошка.(Тон.)

7. Модификатор почв.(Тон.)

Итого:

Бюджет производства.

Разработкой бюджета производства занимается плановый отдел и разрабатывается на основе бюджета продаж. На основе предыдущего бюджета мы определяем объем выпускаемой продукции, с учетом создания запасов на складе, которые определяются в зависимости от особенностей производства и реализации.