Инвестиционные и организационные стратегии банка

Модель БКГ

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостон консалтинг групп). Данная модель представляет собой матрицу, в общем виде она представлена на рис. 9.2

Модель БКГ состоит из четырех квадрантов:

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-обла­сти на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-обла­сти на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-обла­сти на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные назва­ния. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «Зоопарка БКГ».

Модель Shell/DРМ

Основополагающей идеей модели Shell/DРМ является идея, заимство­ванная из модели БКГ и состоящая в том, что общая стратегия банка долж­на обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефи­цитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрело­сти своего жизненного цикла. Модель Shell/DРМ ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отда­чи инвестиций в будущем.

Разбивка модели Shell/DРМ на 9 клеток (в виде матрицы 3x3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Специфические стратегии модели

Позиция «Лидер бизнеса».

Рыночный сегмент привлекателен и банк имеет в нем силь­ные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон банка, а также яв­ных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в биз­нес, пока рыночный сегмент продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются боль­шие капиталовложения (больше, чем может быть обеспече­но за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибы­лей.

Позиция «Стратегия роста».

Рыночный сегмент умеренно привлекателен, но банк за­нимает в нем сильные позиции. Такой банк является одним из лидеров, находящимся в зрелой фазе жизненного цикла данно­го бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабиль­ным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые по­зиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнитель­ные деньги, которые можно инвестировать в другие перспек­тивные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности».

Банк занимает достаточно сильные позиции в непривлека­тельном рыночном сегменте. Он если и не лидер здесь, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в сегменте — снижающейся. Существует оп­ределенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктив­ность банка высока, а издержки — низки.

Возможные стратегии. Бизнес, попадающий в эту клетку. является основным источником дохода банка. Поскольку ни­какого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвес­тиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ».

Банк занимает среднее положение в привлекательном ры­ночном сегменте. Поскольку доля рынка, качество услуг, а так­же репутация банка достаточно высоки (почти такие же, как и у лидера), то банк может превратиться в лидера, если размес­тит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки, в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от ка­питаловложений в данном сегменте.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потре­буются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходи­мые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и по­этому могут потребоваться дополнительные капиталовложе­ния для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью».

Банк занимает средние позиции в рыночном сегменте со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у банка не суще­ствует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеот­раслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и понемногу, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно прово­дите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегии частичного свертывания».

Банк занимает средние позиции в непривлекательном ры ночном сегменте. Никаких особо сильных сторон и фактичес­ки никаких возможностей к развитию у банка нет; рынок не­привлекателен (низкая норма прибыли, высокая плотность ка­питала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, по­падая в эту позицию, банк будет продолжать зарабатывать су­щественный доход, постольку предполагаемой стратегией бу­дет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес».

Банк занимает слабые позиции в привлекательном рыноч­ном сегменте.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть дан­ный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные по­зиции такого банка посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что банк способен бороться за лидирующие позиции в бизнес-области, тогда стратегическая линия — «уд­воение». В противном случае стратегическим решением долж­но быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частич­но свертывать производство».

Банк занимает слабые позиции в умеренно привлекатель­ном рыночном сегменте.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной на­личности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса».

Банк занимает слабые позиции в непривлекательном ры­ночном сегменте.

Возможные стратегии: поскольку банк, попадающий в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо приложить все уси­лия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Организационные стратегии

Стратегические установки нуждаются в определенном организационном обеспечении. Таблица содержит характеристику наиболее распространенных видов организационных стратегий развития бизнеса, которые могут применяться для обеспечения стратегических установок и в банках. А таблица содержит характеристику условий выбора этих стратегий.

 

Виды организационных стратегий развития бизнеса

Стратегия	Содержание
1. Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли
Прямая интеграция	Приобретение в собственность или поглощение более мелких финансовых институтов
Обратная интеграция	Стремление объединиться с более крупными финансовыми институтами, источниками инвестиций
Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов
Захват рынка	Стремление увеличить долю своих финансовых услуг на традиционных рынках
Развитие рынка	Выведение своих финансовых услуг на рынок в но­вых географических районах
2. Организационные стратегии с целью изменения микро - и макроусловий
Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своих банковских продуктов
Концентрическая диверсификация	Организация предоставления новых банковских услуг, совпадающих с основным профилем банка
Конгломеративная диверсификация	Организация выпуска новых финансовых услуг, не сов­падающих с основным профилем банка
Горизонтальная диверсификация	Организация выпуска новых, непрофильных услуг, но для традиционных клиентов
Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для прове­дения работ над специальным проектом
Сокращение	Перегруппировка банковских услуг с целью сокращения издержек для остановки процес­са падения объема прибыли. Продажа отделения или дочернего подразделения банка. Продажа всех активов банка.