Шаг второй: Определить уровень в рамках ценового коридора

Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколь­ко высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка эта зависит от двух основных факторов. Первый из них - уровень юридической защищен­ности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав. Второй - уровень наличия у компании какого-­либо эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорого­стоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. К примеру, Dyson, британс­кая компания по производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году, поскольку модель защищена патентами, а компания распо­лагает трудными для имитации сервисными возможностями.

Многие другие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе с тем, чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них - концерн DuPont со своим брендом Lycra - на специаль­ные химикалии, компании Philips - на люминисцентные лампы ALTO, SAP - на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнес­-приложений и Bloomberg - на финансовое ПО.

С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, вообще не обладающих подобной защитой, то им следует назначать сравнительно низкие цены. В случае с Southwest Airlines оказываемые ею услуги не могли быть запатентованы, компания не обладала и экск­люзивными активами, потому цена на билеты назначалась по нижней границе коридора - на уровне цен на поездки в автомобилях. Компа­ния поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ори­ентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора, при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

-Предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками.

-На привлекательность продуктов сильно влияют «сетевые экстерналии».

-На структуре издержек компании положительно отражается экономия за счет масштаба и объема. В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане издержек, благодаря чему назначение цены с учетом объемов приобретает еще большее значение.

 

Ценовой коридор для масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает вам, как, возможно, следует изменить первоначаль­но рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта. Когда предла­гаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильность уста­новления стратегической цены, вы будете готовы переходить к следу­ющему этапу.

 

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

Таргет-костинг (target costing) - целевая себестоимость - следующий этап в стратегической последовательности - непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизиро­вать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вы­честь из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.

Однако, если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость могут быть решены пу­тем создания стратегического профиля, обладающего не только ди­вергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издерж­ки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных и «звезд», или как сэкономила компания Ford, производя МодельТ и од­ном цвете и одной модификации лишь с несколькими опциями.

Иногда такие сокращения оказываются достаточны, чтобы добить­ся целевой себестоимости, но зачастую это не так. Взять, например, те инновации, которые пришлось ввести компании Ford, чтобы вый­ти на агрессивную целевую себестоимость МоделиТ. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой ма­шину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера. Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что по­зволило сократить время производства МоделиТ с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 про­центов. Если бы компания Ford не ввела эти инновации по сокраще­нию издержек, она не смогла бы получить прибыль при установлен­ной стратегической цене.

Если вместо того, чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, компании поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо урезают по­лезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голу­бого океана. Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Первый заключается в рационализации действий и внедрении ин­новаций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с про­изводства и закапчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, не­обходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, бо­лее дешевыми материалами - например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобрита­нии в Бангалор? Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало цен­ности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или ус­луга, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сде­лали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart - компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить коли­чество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер? Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?

Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch, производящая часы, сумела добиться того, что ее структура издержек сократилась на тридцать процентов по сравнению с любой другой производящей часы компанией. Вначале Николас Хейек, пред­седатель совета директоров компании, создал специальную группу для работы над проектом, которая должна была вычислить стратегичес­кую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов - за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколь­ко часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возмож­ности заняться копированием часов Swatch: они бы попросту не смог­ли сделать на этом прибыль. Проектная группа, получив приказ продавать часы Swatch строго по установленной цене и ни на пенни ее не превышать, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себес­тоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, ко­торая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспе­чила бы компании прибыль.

Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch сумела добиться результатов только благодаря радикальным изменениям про­дукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоваться традиционным металлом или кожей, Swaich стала делать часы из плас­тика. Кроме того, инженеры компании сумели значительно упростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотен до пяти­десяти одной. И, наконец, инженеры создали новую и более дешевую технику сборки; к примеру, корпуса часов вместо винтиков соединялись путем ультразвуковой сварки. Все вместе изменения в дизайне и производстве позволили Swatch сократить прямые трудозатраты с 30 до менее чем 10 процентов в общем объеме затрат. Эта инновация позволила создать такую структуру издержек, с которой трудно было конкурировать, и позволила Swatch установить свое господство на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Ранее на этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшие значительными резервами дешевой рабочей силы.

Помимо рационализации процессов и внедрения инновации в об­ласти сокращения издержек есть еще и второй рычаг, на который ком­пания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, - это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, мно­гие компании поступают неверно, стараясь самостоятельно осуществ­лять все виды деятельности от производства и до дистрибуции. Зачас­тую причина этого кроется в том, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возмож­ности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективно по­лучить необходимые возможности, сократив при этом издержки. С его помощью компания может воспользоваться опытом других компаний, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерство также может предполагать восполнение недостатка возможностей путем поглощения и слияния, когда это оказывается более быстрым и про­стым вариантом и позволяет воспользоваться необходимой экспертизой, которая уже имеется у другой стороны.

К примеру, своей способностью добиваться целевой себестоимос­ти IKEA и немалой степени обязана партнерству. Эта фирма стремит­ся закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что уда­ется ей благодаря партнерским отношениям с примерно полутора тысячами промышленных фирм в более чем пятидесяти странах. Бла­годаря этому фактору ассортимент IKEA, состоящий из приблизитель­но двадцати тысяч наименований товара, производится максимально быстро и по самым низким ценам.

Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компанию SAP - мирового лидера в разработке программных приложений для бизнеса, Установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, если не миллиарды, долларов на развитие и получи­ла высококлассную центральную базу данных, созданную Oracle, без которой невозможна была бы разработка основных продуктов SAP - ­R/2 и R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые фирмы, такие как Capgemini's и Accenture, чтобы в одночасье и без дополнительных расходов получить в свое распоря­жение продавцов, действующих в ее интересах по всему миру. В то вре­мя как Oracle приходилось нести неизмеримо большие расходы на зна­чительно меньший по численности торговый персонал, SAP сумела вос­пользоваться прочными глобальными сетями Capgemini и Accenture, чтобы с их помощью дотянуться до своих целевых клиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось.

Впрочем, порой никакая рационализация, никакая инновация в области снижения издержек и никакое партнерство не помогут ком­пании уложиться целевую себестоимость. Это подводит нас к третье­му рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратеги­ческую цену: изменению ценовой модели отрасли. С помощью смены используемой ценовой модели – а не уровня стратегической цены ­компании часто могут справиться с этой проблемой.

Так, когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, стоили они около 80 долларов. Мало кто готов был платить такие день­ги, поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз. При установлении стратегической цены на видеокассе­ты следовало отталкиваться от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентироваться на пожизненное владение кассетой. Поэтому при цене 80 долларов за кассету роста спроса не наблюдалось. Как же мог­ла компания делать деньги, торгуя видеокассетами по нескольку долларов за штуку, если бы она решила применить принцип стратегичес­кого ценообразования? Ответ был простой - никак. Но фирма Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи на прокат. Это позволило ей установить стратеги­ческую цену за прокат одной кассеты, равную нескольким долларам. В результате рынок домашнего видео стал стремительно расти, а Blockbuster па многократной сдаче в прокат одних и тех же восьмиде­сятидолларовых кассет сделала больше денег, чем, если бы она заня­лась их продажей. Точно так же было и с IBM, которая вызвала на рын­ке табуляторов настоящий взрыв, переместив ценовую модель с про­даж на сдачу в аренду, тем самым, достигнув целевой себестоимости и сохранил при этом структуру издержек.

Помимо прокатной модели Blockbuster и арендной модели IBM, компании использовали еще несколько инновационных ценовых мо­делей в целях обеспечения прибыли от продаж по стратегической цене. Одна из таких моделей называется таймшер. Ею пользуется компания NetJets из Нью-Джерси, которая в соответствии с этой моделью сдела­ла самолеты доступными для широкого круга корпоративных клиен­тов, покупающих не весь самолет, а право на пользование им в тече­ние определенного времени. Еще одна модель называется слайсшер, когда менеджеры инвестиционных фондов открытого типа обеспечи­вают высококачественные услуги по управлению инвестиционными портфолио - традиционно предоставляемые богатым клиентам част­ными банками - мелким инвесторам, продавая не весь портфолио, а лишь малую его часть.

Некоторые компании и вовсе отказались от концепции цены. Вме­сто этого они предоставляют клиентам свою продукцию в обмен на пай в их организациях. К примеру, Hewlett-Packard продала высокомощ­ные серверы начинающим компаниям Силиконовой Долины в обмен на долю в их прибылях. Пользователям предоставляется непосред­ственный доступ к ключевым возможностям, а НР, очевидно, получит гораздо больше, чем стоимость сервера. Цель заключается не в том, чтобы понизить стратегическую цену до приемлемого уровня, а в том, чтобы достичь своей цели с помощью новой ценовой модели. Мы на­зываем это ценовой инновацией. Однако следует помнить, что то, что является ценовой инновацией в одной отрасли, например, прокате ви­деокассет, может быть стандартной ценовой моделью в другой.

На рисунке 6-6 показано, каким образом инновация ценности обыч­но максимизирует прибыль, используя три перечисленных выше ры­чага. Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены, из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целе­вую себестоимость. Для достижения целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании имеются два основных рычага: один из них заключается в рационализации и проведении инновации в области сокращения издержек, а другой - в партнерстве. Когда не удается обеспечить целевую себестоимость, несмотря на все усилия но созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании следует обратиться к третьему рычагу - ценовой инновации - и с его помощью получить прибыль от продаж по стратегической цене. Разумеется, что ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удается обес­печить целевую себестоимость. Когда предложение компании успеш­но соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, значит, компания готова переходить к последнему этапу в стратегической пос­ледовательности голубого океана.

Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности ­исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целе­вая себестоимость, - ведет к инновации ценности. В отличие от прак­тики традиционных инноваторов технологий инновация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении С, «Рыночная динамика инновации цен­ности», показано, каким образом играют в эту игру на рынке, а также продемонстрированы проистекающие из нее экономические и соци­альные выгоды для всех лиц, заинтересованных в деятельности той или иной компании.

 

Рисунок 6-6