Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

 

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Про­дукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняю­щие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обыч­но являются заменителями друг для друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять серти­фицированного бухгалтера или же просто воспользоваться каранда­шом и бумагой Программы, бухгалтер и карандаш являются замени­телями друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию помогают людям управлять собствен­ными финансами.

В противоположность этому продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, служа при этом одной и тон же цели. Возьмем, например, кино и рестораны Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов совершенно определенная: они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и обще­нии. Это предназначение очень сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различ­ные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью чтобы хорошо провести вечер. Ресторан и кинотеатр - не заменители, но альтернативы для выбора.

Всякий paз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взве­шиваем (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что дли этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с люби­мой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у закупщиков това­ров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причи­нам отказываемся от этого процесса. Очень редко продавцы сознатель­но размышляют о том, каким образом их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная компания могут вызвать невероятный отклик со сторо­ны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным. Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтин­ги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между аль­тернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию NetJets, создавшую голубой океан долевой соб­ственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет NetJets обогнала по темпам роста многие авиакомпании, имеет в своем распоряжении более пятисот самолетов и предлагает более двухсот пятидесяти ты­сяч рейсов в почти полторы сотни стран. В1998 году она была приобре­тена Berkshire Hathaway и сегодня является мультимиллиардной компа­нией, прибыли которой с 1993 по 2000 год росли на 30-35 процентов ежегодно. Успех NetJets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, беспроблемным обслуживанием, повышенной надежно­стью и стратегическим ценообразованием. А истина заключается в том, что NetJets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернатив­ные отрасли.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпора­ции. NetJets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-клас­сом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным само­летом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд, стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор? Внимательно изучив ключевые факторы, с учетом кото­рых корпорации выбирают между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных факторов, NetJets создала собственную стратегию голубого океана.

Рассмотрите следующий вопрос, почему корпорации для поездки своих сотрудников выбирают коммерческие рейсы? Очевидно, что не из любви к стоянию в долгих очередях на регистрацию и досмотр, су­матошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания или переполненным аэропортам. Скорее, их привлекает в коммерческих рейсах лишь один момент - цепы. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фик­сированных инвестиций в приобретение многомиллионного са­молета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое ко­личество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, зачастую воз­никающих при наличии у корпорации собственных самолетов.

NetJets предложила своим клиентам одну шестнадцатую долю соб­ственности в самолете, пятнадцать остальных долей которого поделе­ны между другими клиентами, причем каждый из них получает пять­десят летных часов в год. По цене от 375 000 долларов (плюс оплата услуг пилот, технического обслуживания и прочих ежемесячных рас­ходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в 6 миллионов долларов. Таким образом, клиенты пользуются всеми удоб­ствами частного самолета по цене коммерческих авиабилетов. Срав­нив путешествие первым классом с полетом на частном самолете. На­циональная Ассоциация Деловой Авиации (National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложить все прямые и косвенные затраты - на отели, питание, время перелета, прочие расходы, - сто­имость полетов первым классом коммерческой авиакомпании окажет­ся значительно выше. При анализе рентабельности гипотетического путешествия четырех пассажиров из Ньюарка в Остин оказалось, что затраты на коммерческий рейс составили 19 400 долларов, а на полет в частном самолете - 10 100 долларов. Что касается NetJets. то при этом компании удается избежать непомерных фиксированных издер­жек, для покрытия которых другие авиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все более и более крупные по вместимости са­молеты. Благодаря меньшему размеру самолетов, использованию не самых крупных региональных аэропортов и ограниченному числу пер­сонала, NetJets сводит издержки к минимуму.

Чтобы понять остальную часть формулы, применяемой NetJets, за­дайте себе противоположный вопрос: почему люди предпочитают ле­тать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Уж конечно не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларов на приоб­ретение самолетов. И не затем, чтобы держать nepeгруженный дела­ми летный отдел, который мучается с расписаниями и решением всех прочих административных вопросов. И не затем, чтобы платить за так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолет с базы туда, где он потребуется. Скорее, корпорации покупают частные самолеты для того, чтобы в значительной степени сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из од­ной точки а другую без посадок и пересадок и получать значительную выгоду от более результативной и энергичной работы руководителей, которые, едва приземлившись, уже готовы бежать по делам. NetJets выстроила свою стратегию именно на этих преимуществах. В то вре­мя как 70 процентов коммерческих рейсов садились и взлетали лишь из тридцати аэропортов на всей территории США, NetJets предложи­ла доступ еще к пяти с половиной тысячам аэропортов, разбросанных по всей стране и находящихся в непосредственной близости от биз­нес-центров. При международных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.

Вследствие возможности осуществления прямых перелетов из пун­кта в пункт и увеличившегося в разы числа аэропортов, где приземля­лись самолеты, отпала нужда в пересадках; на поездки, во время кото­рых ранее приходилось целую ночь дожидаться следующего самолета, теперь уходит один-единственный день. Время между выходом из ав­томобиля и вылетом измеряется не часами, а минутами. Например, в то время как коммерческий рейс из Вашингтона в Сакраменто обычно длится 10,5 часа, самолету NetJets требуется всего 5,2 часа; из Палм­Спрингс в Кабо-Сан-Лукас коммерческий рейс продолжается 6 часов, а рейс NetJets -всего 2,1 часа. С помощью NetJets удалось значительно сократить общее время поездки.

Вероятно, самым привлекательным является то, что ваш самолет всегда готов к вылету спустя четыре часа после вызова. Если самолет сейчас недоступен, NetJets зафрахтует для вас другой. И последнее - в списке, но не по значению - это то, что NetJets значительно повысила безопасность и предложила клиентам индивидуальное обслуживание в полете, например, возможность получить на борту свои любимые блюда и напитки.

Дав клиентам то лучшее, что можно было взять от коммерческих рейсов и частных самолетов, и сократив все остальные факторы, NetJets открыла новый мультимиллиардный голубой океан, где клиен­ты получали удобство и скорость частного самолета по низкой фикси­рованной цене и с низкими переменными издержками, характерными дли коммерческих рейсов (см. рисунок 3-1). А как же конкуренты. Если верить NetJets, за последние семь лет предоставлением долевой собственности на самолеты занялись пятьдесят семь компаний; из них из бизнеса ушли ровным счетом пятьдесят семь.

Крупнейший успех в области телекоммуникаций, начавшийся в Японии с 1980-х годов, тоже берет начало из рассматриваемого нами Первого пути. Здесь пойдет речь о запущенном компанией NTT DoCoMo в 1999 голу проекте i-mode. Услуга i-mode изменила способы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMo поняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумалась о том, почему люди выбирают между мобильной связью и Интернетом.

 

 

После снятия ограничений в японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились новые конкурирующие компании, а ценовые и технологические гонки стали обычным делом. В результа­те издержки росли, а средний доход от пользователя падал. NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, со­здан голубой океан беспроводной передачи не только голоса, но и тек­ста, данных и изображений.

NТТ DoCoMo задалась вопросом, что является отличительными сильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот. Хотя Интернет предлагает бесконечное количество инфор­мации и услуг, к самым популярным «фишкам» относилась электрон­ная почта, обычная информация (например, новости, прогнозы пого­ды и базы телефонных номеров) и развлечения (в том числе игры, спортивные мероприятия и музыка). К основным недостачам Интер­нета относилась высокая стоимость компьютерного оборудования, переизбыток информации, досадная необходимость занимать теле­фонную линию, чтобы войти в сеть, и страх перед передачей через Интернет информации о кредитной карточке. С другой стороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести их мобиль­ность, передачу голоса и простоту использования.

NТТ DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать меж­ду этими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все прочие факто­ры компания упразднила или снизила. У созданного ею удобного ин­терфейса есть одна простая кнопка «i-mode» (i означает «интерактив­ный», «Интернет», «информация» и английское местоимение «I»-— «Я»), нажав которую пользователь может немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам»» в Интернете. Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постоянно происходит в Ин­тернете, кнопка “i-mode” выполняет функции консьержа в отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобренными сайтами, пре­доставляющими наиболее популярные в Интернете услуги. Это позво­ляет быстро и без проблем ориентироваться в сети. Несмотря на то, что телефон с режимом i-mode стоит на 25 процентов дороже обычно­го, эта сумма все же значительно ниже стоимости ПК, а телефон обес­печивает высокую мобильность.

Более того, помимо голосовой связи, система i-mode использует простую биллинговую услугу, благодаря которой пользователь ежеме­сячно получает единый счет, в котором перечислены все использован­ные через miotic сетевые услуги. Это значительно снижает количество счетов, получаемых пользователями, и освобождает от необходимос­ти сообщения информации о кредитной карточке. А поскольку услуга i-mode автоматически включается всякий раз при включении телефо­на, пользователи всегда подсоединены к сети и им не надо возиться с вводом логина.

Точно так же ни обычный сотовый телефон, ниПК не могут конку­рировать со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2003 года число подписчиков этой услуги достигло 40,1 миллиона, а доходы oт передачи данных, изображений и текста вы­росли с 295 миллионов йен (2,6 миллиона долларов) в 1999 году до 886,3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов) в 2003. Услуга i-mode не про­сто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла на него молодых и взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовой связи в потреби­телей передачи как голоса, так и данных.

Как это ни странно, европейские и американские подражатели, попытавшиеся открыть аналогичный голубой океан на Западе, успеха пока не добились. Почему? По нашему мнению, они прилагают слиш­ком много усилий, фокусируясь на предоставлении самой сложной технологии, WAP (протокол беспроводного доступа), вместо того, что­бы заниматься предоставлением исключительной ценности. Это зас­тавило их излишне усложнить свои предложения, которым теперь не хватает простейших элементов, столь ценимых основной массой пользователей.

Есть множество других историй об успехе, герои которых сумели вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Фирма Home Depot предлагает экспертизу профессиональных подряд­чиков по обновлению жилища по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Предложив клиентам наиболее значитель­ные преимущества обеих альтернативных отраслей - и упразднив или сократив все прочие факторы, фирма Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилищ в реальную, превратив заурядных владельцев жилья в творцов. Компания Southwest Airlines обратила особое внимание на автомобили как альтернативу самолетам, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поезд­ки на автомобиле и создав голубой океан перелетов на ближние рас­стояния. То же самое сделала и Intuit - увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финан­сов и разработала забавное несложное ПО Quicken.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиент выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключе­вые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и, отбросив или снизив значение всех про­чих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.