Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

 

Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голу­бых океанов, - решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» (см. рисунок 2-4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкрет­ные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компани­ям четыре преимущества:

-Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки».

-Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях,

-Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.

-Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, но которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляйте допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

 

Рисунок 2-4

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [yellow tail]

Упразднить	Повысить
Энологическую терминологию и особенности	Цену относительно недорогих вин
Качество выдержки	Участие магазинов розничной торговли
Косвенный маркетинг
Снизить	Создать
Богатство вкуса	Простоту употребления
Выбор наименований вин	Простоту выбора
Престиж винодельни	Веселье и приключенческий дух

 

На рисунке 2-5 изображена решетка «упразднить-снизить-повысить­-создать» для Cirque du Soleil. Mы можем еще раз увидеть этот инстру­мент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым долго велась борьба, могли быть без­болезненно упразднены или снижены. В случае с Cirque du Soleil было упразднено несколько факторов, характерных душ традиционных цир­ков, например, номера с участием животных, приглашение цирковых звезд и одновременное шоу на нескольких аренах. В традиционной цирковой индустрии эти факторы долгое время рассматривались как нечто само собой разумеющееся, и никто не пытался усомниться в их актуальности. Однако представления с животными вызывали все боль­шее недовольство общественности. Более того, номера с животными относятся к самым дорогостоящим - ведь необходимо не только при­обрести животное, но и оплатить его дрессировку, медицинское об­служивание, содержание, страховку и перевозку. Аналогичным обра­зом, хотя цирковая индустрия и была нацелена на приглашение звезд, в глазах публики эти так называемые цирковые звезды были обыден­ным явлением и не шли ни в какое сравнение со звездами кино. Опять­-таки, этот фактор требовал немалых затрат, а на зрителей влиял очень слабо. Ушли в прошлое и одновременные представления на трех аре­нах. На них зрители начинали нервничать, то и дело переводя взгляд с одной арены на другую, кроме того, для таких представлений требо­валось большее количество выступающих, что также напрямую влия­ло на затраты.

 

Рисунок 2-5

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [Cirque du Soleil]

Упразднить	Повысить
Приглашение звезд	Веселье и юмор
Номера с участием животных	Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Снизить	Создать
Уникальность места проведения представлений	Тему
	Утонченную обстановку
	Разнообразие постановок
	Музыку и танцы иного типа

 

Три характеристики хорошей стратегии

 

Cassela Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключи­тельную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellow tail] имеет определенный фокус, компания не распыляет усилия по всем клю­чевым факторам конкуренции. Ее кривая ценности отличается от по­казателей других игроков - это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернатив­ные варианты. Девиз стратегии [yellow tail] ясен, забавное безыскус­ное вино, которое можно с удовольствием пить хоть каждый день.

Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить че­рез кривую ценности, подобно стратегии [yellow tail], обнаруживает три дополнительных качества: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз. Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек. Все четыре действия, предпринимаемые для создания но­вой кривой ценности, следует постоянно направлять на то, чтобы вы­строенная в итоге стратегия компании обладала такими характерис­тиками. Эти три качества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческой жизнеспособности идей голубого океана.

Давайте рассмотрим стратегию авиакомпании Southwest Airlines, чтобы понять, как эти три качества через инновацию ценности прида­ют особое значение эффективной стратегии компании в области пе­рестройки отрасли авиаперевозок на короткие расстояния (см. рису­нок 2-6). Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле - с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибко­му графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли - ав­торанспорта, - Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками.

 

Рисунок 2-6

 

На стрaтегической канве кривая ценности Southwest Airlines замет­но отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании пред­ставляет собой типичный пример привлекательной стратегии голубо­го океана

 

Фокус

Фокус есть у каждой хорошей стратегии, и профиль стратегии или кривая ценности должны явно указывать на его наличие. Рассмотрев стратегию Southwest, мы сразу можем определить, что компания дела­ет упор лишь на три фактора: дружелюбное обслуживание, скорость и частые прямые рейсы. Сфокусировав внимание на этих трех направ­лениях. Southwest сумела установить цены, выгодные даже в сравне­нии с расходами на автомобильные поездки; делать ненужные инвес­тиции в питание, залы ожидания и места различного класса компания не стала. А вот ее традиционные конкуренты, напротив, инвестируют во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, и потому им гораздо сложнее предлагать цены того же уровня, что и в Southwest. Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компании ставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результате получают­ся бизнес-модели с высокими издержками.

 

Дивергенция

Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия своих конкурентов, то ее стратегия утрачивает всю свою уникальность. Об этом свидетельствует схожесть пищи, по­даваемой во всех самолетах, или однотипность залов ожидания для пас­сажиров бизнес-класса. Поэтому на стратегической канве реактивные стратегии, как правило, имеют один и тот же профиль Кривые цен­ности конкурентов Southwest практически идентичны, а потому могут быть отображены на стратегической канве одной и той же кривой.

В противоположность этому кривые ценности компаний, обладающих стратегиями голубого океана, никогда не бывают похожими друг на друга. С помощью четырех действии - упразднения, снижения, по­вышения и создания - они делают свои стратегии отличными от сред­них показателей по отрасли. Так, Southwest стала первопроходцем в области прямых перелетов между небольшими городами, прежде в отрасли такие маршруты проходили через пересадочные узлы.

 

Привлекательный девиз

У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле - в любое время» Так выглядит - или мог бы выглядеть - основной лозунг Southwest Airlines. Что тут могли сказать конкуренты компании? Даже самые опытные рекламные агентства вряд ли были бы способны сделать не­что привлекательное из привычного сочетания питания, выбора класса мест, залов ожидания и стыковки рейсов со стандартным обслужива­нием, не самыми высокими скоростями и недешевыми тарифами Хороший девиз должен не только донести ясное сообщение, ной со­держать правдивую рекламу того, что предлагается, - в противном слу­чае потребители утратят доверие и интерес к компании. Собственно говоря, чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствущий действи­тельности девиз.

Как показано на рисунке 2-7, стратегический профиль Cirque du Soleil также соответствует трем определяющим критериям стратегии голубого океана: фокус, дивергенция и девиз. Стратегическая канва Cirque du Soleil позволяет сравнить графическое изображение ее стра­тегического профиля с профилями ее основных конкурентов. Канва ясно показывает, насколько Cirque du Soleil отклонилась от традици­онной логики цирковой индустрии. На рисунке видно, что кривая цен­ности Ringling Bros, и Barnum & Bailey в целом очень схожа с кривой более мелких региональных цирков. Основное их различие заключа­ется в том, что предложение региональных цирков ниже по каждому фактору конкуренции вследствие ограниченности их ресурсов.

 

Рисунок 2-7

 

А вот кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. В нее вве­дены такие новые, нецирковые факторы, как тема, разнообразие по­становок, утонченный интерьер и музыка и танцы иного типа. Эти факторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии, по­заимствованы из альтернативной индустрии развлечений - театра. В этом смысле стратегическая канва ясно отражает традиционные фак­торы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.

[yellow tail], Cirque du Soleil и Southwest Airlines создали голубые океаны в самых разных бизнес-ситуациях и отраслевых контекстах. При этом их стратегические профили отличают одни и те же три ос­новные характеристики, фокус, дивергенция и девиз. Эти три крите­рия и руководят процессом реконструкции, который компании ведут для того, чтобы резко повысить ценность, как для потребителей, так и для себя самих.

 

Расшифровка кривой ценности

 

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из насто­ящего. Для этого компания должна научиться расшифровывать кри­вую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство страте­гических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.

 

Стратегия голубого океана

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, - обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурен­тов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океа­на - имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идет по правильному пути. Эти три критерия служат чем-то вроде лак­мусовой бумажки, определяя коммерческую перспективность идей го­лубого океана.

С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-­модель в области внедрения и реализации - сложной. Без диверген­ции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выде­ляться. Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщает потребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.