От компании и отрасли к стратегическому шагу

Как вырваться компании из алого океана жесточайшей конкуренции? Как ей создать голубой океан? Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффективность работы?

Когда мы начали искать ответ, первым нашим шагом было опре­делить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы ра­зобраться в том, откуда берется высокая эффективность, в бизнес-ли­тературе в качестве основной единицы анализа обычно используют компанию. Люди не перестают восхищаться тем, как компании доби­ваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изыскан­ный набор стратегических, оперативных и организационных харак­теристик. Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли «исключительные» или «обладающие видением» компании-долгожители, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновь создают голубые океаны?

Возьмем, к примеру, книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) и «Построенные навечно» (Built To Last). Бестселлер «В поисках совершенства» был опубликовал двадцать лет назад. Однако спустя два года после его выхода в свет некоторые исследованные ав­тором компании - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - канули в Лету. Как говорится в «Искусстве управления на рубеже веков» (Managing on the Edge), две трети пере­численных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли в течение пяти лет после публикации этого труда.

Книга «Построенные навечно» продолжила ту же тему. В ней ав­тор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, об­ладавших видением» и имевших за спиной долгий опыт высокоэффек­тивной деятельности. Однако чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Пост­роенные навечно» был расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просущество­вавшие не менее сорока лег «Построенные навечно» тоже стала бес­тселлером.

Однако, опять-таки, при внимательном рассмотрении на свет вып­лыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладав­ших видением. Как показано в недавно вышедшей работе «Созидатель­ное разрушение» (Creative Dcstruction), немалая часть успехов, кото­рые автор «Построенных навечно» приписывал образцовым компа­ниям, были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний. Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Постро­енные навечно» потому, что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходила всех своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обра­тив внимание на этот и прочие примеры, авторы книги «Созидательное разрушение» задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка? Кроме того, все мы имели возможность наблюдать стагнацию или спад деятельности японских компаний, которые в пору своего расцвета, в конце 1970 — начале 1980 годов, пользо­вались славой «революционных» стратегов.

Если же не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффектив­ности и голубых океанов.

Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что условия и границы отрасли не постоянны; их устанавливают отдель­ные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли: Cirque du Soleil создала новое рыночное пространство в секторе развлечении и в результате добилась мощного роста прибылей. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльного роста.

В полном соответствии с этим наше исследование показало, что именно «стратегический шаг» - а не «компания» и не «отрасль» - явля­ется подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний. «Стратегический шаг» - это набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок. К примеру, компания Compaq была в 2001 году приобретена фирмой Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В результате многие приклеили компании ярлык неудачника. Однако это ни­как не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный компанией Compaq в деле формирования отрасли серве­ров. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного воз­вращения компании на рынок в середине девяностых, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства компьютерной техники.

В приложении А, Исторический очерк о паттерне создания голубо­го океана, приведен сжатый обзор истории трех символизирующих США отраслей, основанный на нашей базе данных: автомобильной ­- то, на чем мы добираемся до работы; компьютерной - то, чем мы пользуемся на работе; киноиндустрии - куда мы идем развлекаться после работы. Как показано в приложении А, неизменно успешных ком­паний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, по­влекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощ­ного роста прибыли, поразительно схожи между собой.

Стратегические шаги, о которых мы говорим - шаги по созданию продуктов и услуг, открывших и завоевавших новые рыночные про­странства с резко возросшим спросом, - представляют собой захва­тывающие рассказы о прибыльном росте, заставляющие задуматься истории о возможностях, упущенных теми компаниями, которые зас­тряли в алых океанах. Мы выстроили свое исследование вокруг этих стратегических шагов, чтобы понять, каким образом создаются голу­бые океаны и достигается высокая эффективность компании. Мы изу­чили более ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год в более чем тридцати отраслях, и тщательнейшим образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих собы­тий. Отрасли были самые разнообразные - от гостиничной, киноин­дустрии, розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компьютеров, теле- и радиовещания, а также строительства и вплоть до автомобилестроения и сталелитейной промышленности. Мы проана­лизировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.

Как в рамках каждого конкретного стратегического шага, так и во всей совокупности стратегических шагов мы искали сходства внутри группы, создавшей голубые океаны, и среди менее удачливых игроков, завязших в алом океане. Искали мы и различия, существующие в этих двух группах. В процессе поисков мы постарались выявить общие фак­торы, приведшие к созданию голубых океанов, а также ключевые ха­рактеристики, отличающие победителей от простых «выживающих» и неудачников, дрейфующих в алом океане.

В результате, исследовав более тридцати отраслей, мы убедились, что ни характеристики отрасли, ни характеристики организации не могут объяснить различий, существующих между этими двумя группа­ми. При оценке переменных характеристик отрасли, организации и стратегии мы обнаружили, что создание и завоевание голубых океа­нов удавалось как мелким компаниям, так и крупным, как молодым менеджерам, так и старым, компаниям из привлекательных и непривле­кательных отраслей, компаниям-новичкам и настоящим мастодонтам, частным и государственным компаниям, представителям низкотехно­логичных и высокотехнологичных отраслей, а также компаниям са­мого разного национального происхождения.

В ходе анализа мы не обнаружили ни одной перманентно безуко­ризненной компании или отрасли. Однако за кажущимся разнообра­зием историй успеха удалось все же отыскать последовательный и при­сущий всем набор стратегических шагов по созданию и завоеванию голубых океанов. Выл ли то Ford в 1908 году со своей «Моделью Т»(ModelT); GМ, в 1924 году выпустившая элегантные машины, обладав­шие эмоциональной привлекательностью; CNN, предложившая в 1980 году новости, идущие в реальном времени двадцать четыре часа в сут­ки и семь дней в неделю; или же Compaq, Starbucks, Southwest Airlines или Cirque du Soleil, или же любые другие случаи выхода в голубой океан, которые мы изучили в ходе исследований, - независимо от отрас­ли подход к стратегии создания голубых океанов всегда был схожим. Наши исследования охватывали также знаменитые стратегические шаги, приведшие к радикальным переменам в общественном секторе. И здесь мы обнаружили потрясающе похожий рисунок действий.