Применение карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)

Визуализация стратегии может также помочь менеджерам, отвечаю­щим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать даль­нейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании - со­здатели голубых океанов, были первопроходцами в своих отраслях ­не обязательно в развитии новых технологий, скорее, в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более на­глядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, явля­ющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической кан­ве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра нахо­дятся колонисты - бизнесы, предлагающие ценность, соответствую­щую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «под­ражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизне­сы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за мень­шие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагае­мая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стра­тегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльно­го роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые портфе­ли бизнесов на карте первопроходца-переселенца-колониста (ППК). Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами - бизнесы, предло­жение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопро­ходцами - исключительно те, за кем в массовом порядке следуют кли­енты.

Если и имеющийся портфолио, и планируемые предложения состо­ят в основном из колонистов, то рост компании будет низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инно­вации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может ло­пасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсив­ной ценовой конкуренции.

Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано мно­го переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценнос­ти. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голу­бого океана нового рыночного пространства.

Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заг­лянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятель­ности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность кли­ентов - все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании. Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышле­ние, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимае­мая на сегодняшний день доля рынка является показателем того, на­сколько хорошо организация работала в прошлом. Только представь­те себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в рас­пределении рыночных долей, когда на американский новостной ры­нок вышла CNN. ABC, CBS и NBC - все традиционные обладатели больших долей этого рынка - оказались разбиты в пух и прах.

Высшему руководству компаний следует использовать «ценность» и «инновацию» в качестве важнейших параметров для управления сво­им портфолио бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улуч­шений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль - они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.

Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, что­бы заставить компанию сместить баланс в будущем портфолио в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рисунок 4-6) показана траектория, отражающая примерное пе­рераспределение бизнесов в портфолио компании, где текущий порт­фолио из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразует­ся, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит пе­рераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.

 

Рисунок 4-6

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство долж­но сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств и компанию. Первопроходцы же, напро­тив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на началь­ном этапе роста и расширения требуют значительного вложения на­личных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства - такое управление своим портфолио бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком на­личности в каждый конкретный момент времени.

 

Преодоление ограничений стратегического планирования

Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием - основой любой стра­тегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть свя­зано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс дол­жен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки доку­ментов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к уп­ражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе эле­мент творчества, не основываться исключительно на анализе, ему сле­дует быть более мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Одна­ко, несмотря на такое стремление к переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособной альтернативы существующему страте­гическому планированию, которое является наиболее важной задачей менеджмента в том смысле, что практически каждая компания в мире не только занимается планированием, но и нередко каждый год тра­тит на эту деятельность по нескольку месяцев изнурительного труда.

Построение процесса таким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображение стратегической канвы или карты ППК, поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворен­ности существующим стратегическим планированием, а также добить­ся куда более значительных результатов. Как заметил Аристотель, «для мышления необходим образ».

Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится к созданию стратегической канвы и карты ППК. На каком-то этапе при­ходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготов­кой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры могут предста­вить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции. Пред­ложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

Как добиться максимальных размеров создаваемого вами голубого океана? Именно этому и посвящена следующая глава.

 

Глава 5