Марки-специалисты - основное оружие

Вот некоторые размышления по поводу того, почему специализированные марки производят столь сильное впечатление на сознание потребителей.

Прежде всего марка-специалист фокусируется на одном продукте, одной выгоде, одном предложении, что позволяет фирме обратиться к покупателям с беспрепятственно проникающим в их сознание точным и понятным сообщением. Domino's Pizza привлекает внимание исключительно к доставке пиццы на дом, a Pizza Hut вынуждена говорить о доставке на дом м об обслуживании в своих ресторанах.

"Dyrece" могла сконцентрироваться на долговечных щелочных батарейках, «Eveready» же должна была "пропагандировать" фонарики, аккумуляторы и щелочные батарейки (впоследствии компания "поумнела" и остановилась на одной марке «Energizer» - хороший ход с ее стороны).

Castrol может фокусироваться на своем масле для небольших и высокоэффективных двигателей, a Penmoil и Quaker State предлагают масла для всех типов двигателей;

Другое "оружие" марки-специалиста состоит в том, что ее воспринимают как экспертную или как лучшую. "Cray" - лучший суперкомпьютер, «Philadelphia» - лучший сливочный сыр (если быть честным, то просто настоящий).

Наконец, марка-специалист может стать типовой для своей товарной категории. Так, марка "Хеrоx" стала синонимом копирования ("Пожалуйста, сделайте мне ксерокс"); марка «Scotch» компании ЗМ стала нарицательным именем всех прозрачных липких лент ("Заклейте скотчем"),

И хотя юристы будут категорически против, но превращение простой марки в типовую - основное оружие маркетинговых войн. Но таковой может быть только марка-специалист, иным стать типовой не дан?.

Никто никогда не скажет: «А налейте-ка мне пивка от G.E.».

 

Урок Levi

 

Ни одна другая компания не осознает проблем линейного расширения и отсутствия фокуса так глубоко, как Levi Strauss & Co., легендарный производитель джинсов.

В конце 1970 - начале 1980-х гг. компания, действуя до неразумности импульсивно, попыталась расширить марочный капитал. Джинсы, конечно, никуда не делись. Но, предчувствуя тенденцию повышения спроса на, более обычную, домашнюю одежду, были запущены в производство «Levi's Casuals» и «Levi's Chinos», а затем для порядка (или беспорядка?) появились «Levi's for the Feet». Была предпринята атака и на рынок верхней одежды («Levi's Pantela Sportswear», «Levi's Tailored Classics», «Levi's Action Slacks» и «Levi's Action Suits»).

Вот это было уже через край. Воцарилось непонимание. И образ надежных рабочих джинсов никак не способствовал поискам обычной, домашней одежды.

 

Новая марка

 

В конце концов команде работников Levi's Menswear удалось "навести резкость" на объектив компании, вернув её к тому, что они называли своими "стержневыми компетенциями". И пока джинсовое подразделение продолжало делать то, что оно умело делать лучше всего, отделение Levi's Meanswear создало новую марку «Dockers».

Товары под новой "фамилией" предназначались для потребителей 24-45 лет, родившихся в период демографического взрыва и выросших в джинсах "Lew's". Имея прекрасные возможности, имидж высокого качества и "неджинсовое" название, марка готова была отправиться в плавание. И свершилось, ибо «Docker» принесла "родителям" никак не менее миллиарда долларов.

Сегодня джинсы «Levi's» - многомиллиардный глобальный бизнес, a "Dockers" - самая популярная марка брюк в Америке, оказавшаяся настолько успешной, что компания представила ее в Швеции, Германии и других странах Европы. Неплохо для фирмы, которая когда-то продавала по несколько сотен пар джинсов калифорнийским золотоискателям!

Можно сказать, что настоящее золото находят не в горах, а в штанах.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

УСКОРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

 

 

Чтобы выжить, чтобы предотвратить то, что мы называем Шоком будущего, человек должен стать бесконечно более адаптивным и способным, чем когда-либо.

Элвин Тоффлер

Future Shock

 

Глава 7

РЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ:

ЭТО И ЕСТЬ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Настали времена, когда души бизнесменов испытываются на прочность.

Элвин Тоффлер когда-то написал знаменитую книгу под названием Future Shock ("Шок будущего"). Автор исходил из того, что постоянно возрастающая скорость изменений должна оказывать на людей влияние, подобное шоку.

Время показало, что его предсказания были достаточно точны. Но чего не учел Э. Тоффлер, так это влияния повышающейся турбулентности внешней среды на корпоративный мир. А оно оказалось не менее драматичным.

Перемены создали немалые трудности многим крупным процветающим американским компаниям, а некоторых из них поставили на колени. General Motors, IBM, Sears Roebuck, Westinghouse, Digital Equipment, Wang, Kodak - список "пострадавших" можно продолжать и продолжать.

 

Упущенные из виду перемены

Компании, утратившие контроль над рынком, мгновенно ощущают на себе последствия "небрежности". Опасность угрозы утраты рыночных позиций определяется следующими факторами:

1. Высокая скорость технологических инноваций.

2. Быстрые непредсказуемые изменения установок потребителей.

3. Обострение глобальной конкуренции.

4. Усиление конкуренции между творческими работниками фирм. (Конкурируя, они становятся лучше.)

Эпоха позиционирования уходит, наступает эра репозиционирования (в 1994 г. это слово было использовано в американских публикациях о бизнесе 5155 раз).

 

Грустная сага о General Motors

Оцените, в каком положении находится General Motors. В 1921 г. компанию возглавил Альфред Слоан-младший, которому достались конкурирующие между собой на одном центральном секторе рынка семь марок автомобилей, средняя отпускная цена которых составляла $1200. А. Слоан нашел блестящее решение: избавился от двух из них и репозиционировал оставшиеся марки, определив для них различные ценовые диапазоны:

«Chevrolet» от $450 до $600

«Pontiac» от $600 до $900

«0ldsmobile» от $900 до $1200

«Buick» от $1.200 до $1700

«Cadillac» от $1700 до $2500

Успех был огромен, и со временем эти пять марок довели долю рынка GM почти до 50 %.

Но Альфред не мог поддерживать компанию вечно. Он умер, и власть перешла в руки бухгалтеров, в результате чего все пять марок, утратившие и фокус, и позицию, опять скатились к центру рынка. Ситуация во многом вернулась к состоянию 1921 г., поскольку сегодня цены на автомобили выглядят так:

«Saturn» от$9995 до$12895

«Chevrolet» от $7295 до $67543

«Pontiac» от $9904 до $26479

«Oldsmobile» от $13510 до $31370

«Buick» от $13734 до $31864

«Cadillac» от $32990 до $45330

За исключением «Saturn» и "Cadillac", все марки оказались в среднем ценовом сегменте, пытаясь быть всем и для всех.

Мало того что на автомобили установлены одни и те же цены, предпринимается попытка - универсализации их платформ (прекрасный способ экономии). Стоит ли удивляться тому, что за последние 10 лет доля рынка General Motors сократилась на 11 %? Или тому, что совет директоров компании возмутился и принял решение о "заменах" в команде менеджеров?

Что должна делать General Motors! Репозинмонировать все свои марки. (Где вы, мистер Слоан, когда вы так нужны?)

Перед тем как эта книга ушла в печать, в правление GM прибыл новый маркетинговый стрелок Рон Зарелла. Зная, с какой внутренней политикой он столкнется, мы бы посоветовали г-ну Зарелле всегда стоять спиной к стене.

 

Назад к основам

Практически в любом номере любого делового издания вы прочтете о компаниях, "которые возвращаются к основам". Sews отторгла свою страховую дочку Allstate Insurance, избавилась от небоскреба Sears Tower и отпустила на волю все свои дочерние финансовые компании. В результате в 1994 г. доходы от розничной торговли превысили уровень 1993 г. на 30 %.

Когда-то Xerox позиционировалась исключительно как производитель копировальной техники. Ее попытка производства компьютеров имела ужасающие для компании последствия. Сегодня Xerox репозииионируется под лозунгом "Мы работаем с документами". Mead Corporation раскрутила свой очень успешный бизнес с Lexis/Nexis и репозиционировалась, вернувшись к бумажной продукции. Quaker Oats, General Mills и Procter&Gamble фокусируют внимание на своих ключевых марках. Marlboro (осознав, наконец, что настоящие ковбои не курят легких и ментоловых сигарет) возвращается в одноименную "Страну". Репозиционирование Kodak предполагает "выставление на торги" подразделений, не связанных с производством фотооборудования и расходных материалов.

Корни проблем, с которыми столкнулось большинство из этих компаний, находились не на производстве, а в сознании покупателей. Потребители ожидают, что компании будут экспертами в каком-то одном узком поле деятельности, особенно если они "обосновались" в крупном рыночном сегменте и добились признания у публики. По той же причине покупатели становятся весьма подозрительными, когда поле деятельности компании внезапно расширяется.

Как правило, их подозрения подтверждаются, потому что предназначенные для разных рынков товары редко бывают так же хороши, как оригинальные продукты, которые холят и лелеют многие годы. Неизбежные жертвы расширения товарных линий не только деньги, но и доля рынка первоначальных продуктов. У Xerox, по счастью, нашлись финансовые и управленческие ресурсы, чтобы вовремя исправить допущенную ошибку. Огромной ценой ей все же удалось репозиционироваться, вернувшись к основам - копировальным аппаратам. И вернуть себе рынок.