Разыскивается: новое, улучшенное шоу

Было ясно, что если ET не может избавиться от конкурентов, следовательно, необходимо изменить фокус или репозиционироваться с "новостей" на что-то другое. Но на что? Что ж, у Фатса Уоллера есть стихотворение, содержащее ответ:" Узнайте, что любят они и как именно, и просто дайте им это".

Для того чтобы узнать, что же, собственно, любят люди, далеко не всегда необходимо проведение специальных исследований. Хитрость состоит в том, что кое-что можно узнать, изучая бизнес, основанный на продаже аналогичного продукта.

Очевидно, что новостям шоу-бизнеса посвящен ряд печатных изданий. Одно из них - журнал People. Анализ показал, что со временем его редакционная политика претерпела существенные изменения. Один только взгляд на обложки показал, что People снизил свой уровень и все большее внимание уделяет "внутренним" проблемам индустрии развлечений и различным слухам.

А рост тиража журнала подтверждал, что это именно то, чего хотят люди. Предлагая разоблачительные и скандальные истории, редакции журнала удалось добиться увеличения тиража журнала (за четыре года) с 2,7 до 3,3 млн экземпляров.

Но "Peoples был не один. Любой желающий мог познакомиться с закулисными слухами и сплетнями в "Us" и The Star или National Enquirer. Причем общий тираж этой-четверки постоянно возрастал, а всего их еженедельная читательская аудитория составляла 56 млн. любителей "жареных" фактов.

Всех их интересовало: кто что и с кем сделал. Вот какой рынок должен был стать "денежной дойной коровой" для ЕТ. (Насколько я могу судить, жажда американцев к подобного рода материалам неизбывна. Сплетни неискоренимы.)

От новостей к информации из "ближнего круга"

Основанная на этих изысканиях, наша рекомендация заключалась в следующем: переключить тематику шоу на информацию более "внутреннего" характера. Если это то, "что любят они", так "просто дайте им это". Создайте шоу, которое люди не смогут пропустить.

Кроме того, "внутри" - гораздо больше, чем слухи. Если вы посмотрите в толковый словарь, то прочтете: "вещи, известные только своим людям; закрытая история; внутри ситуаций; за кулисами".

Но чтобы, приманка сработала, ЕТ должно подкрепить концепцию "вовнутрь", сменив названиям отдельных элементов шоу, придав им "внутренний" смысл. ("Внутри фильмов", "Внутри телевидения", "Внутри рок-н-ролла" и т. д.)

Кроме того, требовалось агрессивное продвижение типа "Скоро на экране". В то время когда шоу шло "внутри", необходимо было найти способ создать осведомленность о смене фокуса,чтобы отрекламирокать будущие выпуски. И чем скандальнее будет реклама, тем лучше.

Хэппи-&

Entertainment Tonight перешло от "новостей" к "инсайдерской" информации и сделало это на редкость удачно. Один из основных факторов успешного репозиционирования - сама Люси Сэлхани. Как только она почувствовала, что передача выходит на правильный путь, она взялась за дело и довела его до конца, блестяще исполнив критическую роль. (В последней главе мы расскажем, почему.)

У этой истории счастливый конец, вернее, хэппи-энд. Падение-рейтинга прекратилось, и он пополз вверх - назад, на прежние высоты.

Сам Голливуд не смог бы придумать лучшего сюжета.

Урок

В некоторых случаях, для того чтобы избавиться от давления конкурентов, приходится вносить весьма существенные изменения в продукт. Уж лучше пытаться "сбить молоко в сметану", чем беспомощно наблюдать за неуклонным сползанием рейтингов вниз. "Новая улучшенная" версия очень часто помогает подняться над конкурентами.

Хотя в случае с ЕТ, я полагаю, вернее будет сказать "опуститься ниже" конкурентов.

Глава 13

РЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ

В глобальной экономике слово "приватизация" - одно из самых модных. А переход от государственной к частной собственности на средства производства требует (вы совершенно правы) репозиционирования.

Рассмотрим историю приватизации национальной нефтяной компании Испании. В период государственного управления она называлась Национальным институтом углеводородов. Затем Национальный институт был реорганизован в компанию Repsol, акции которой были выставлены на открытые торги в 1989 г.

Следует заметить, что компания владела двумя общенациональными и одной региональной торговыми марками автомобильного бензина и примерно 50 % всех автозаправочных станций Испании. Первая марка ("Repsol") была создана в ходе приватизации, самая "старшая", Caмpsa - была известна еще со времен государственной собственности, а на севере Испании большой популярностью пользовалась третья, региональная марка - Petronor.

Это все равно как если бы одна из американских компаний владела такими марками, как Моbil, Техасо и "Аrco". (Неплохо можно было бы заработать, была бы голова на плечах.)

Вы можете спросить: а в чем проблема при таком раскладе? Что ж, в то время нам задали такой вопрос: "Что делать со всеми этими марками?"

Новая организация относилась ко всем трем торговым маркам совершенно одинаково, как будто бы внутри у них была одна марка, а снаружи получалось три. Но Оскару Фанжулу, председателю совета директоров Repsol, что-то подсказывало, что должен быть другой, более выгодный способ работы.

 

Работа с несколькими марками

И такой способ существовал.

Можно, конечно, оставить какую-то одну марку, что позволяет уменьшить маркетинговые расходы, но опыт показывает, что несколько торговых марок способствует расширению совокупной доли рынка компании. Если Nike и Levis, крупные марки-одиночки, владеют примерно 30%. рынков каждая, то Gillette, работающей с четырьмя марками ("Trac", "Atra", Sensor, GoodNews) принадлежит 65% рынка. Мы называем это "взаимодополняющим подходом" (когда компания владеет несколькими дополняющими, а не конкурирующими между собой марками). Такой подход предполагает использование разных марочных имен, различных методов позиционирования и ориентации на различные целевые аудитории.

У Repsol же были разные названия, но и только" Компании требовалась стратегия репозиционирования, которая включала бы в себя различные методы выхода на разные рыночные сегменты. Когда мы проанализировали данные маркетинговых исследований, возможность разработки подобной стратегий стала очевидной.

 

Марка для автомобилей

Благодаря активной рекламе марки -Repsol на этапе становления компании многие испанцы высоко оценивали ее "новизну и технологичность". Кроме того, под маркой "Repsol^ впервые был выпущен бензин с октановым числом 98. Предпринятые меры говорили о необходимости стратегии, которая будет направлена на автомобилистов. А поскольку цены на автомашины в Испании невысоки, аудитория такого рода потребителей весьма велика.

Идея этой стратегии была выражена следующим образом: "Repsol". Лучшее для вашего автомобиля".

Ее реализация предполагала фокусировку на автомобильных продуктах и аналогичном продвижении. Мы рекомендовали в дополнение к 98 бензину выпустить новое синтетическое моторное масло под названием Multi-valve* ("Многоклапанный"), предназначенное для современных двигателей.

Фокус на автомобильных продуктах необходимо было поддерживать и на заправочных станциях, открыв при них соответствующие магазины. И продолжать продвигать "Repsol*. Всё, и в первую очередь реклама, должны были быть нацелены на автомобиль.

 

Марка для обслуживания

Маркетинговые исследования показали, что марка "Campsa"- пользуется значительной популярностью у потребителей. и в сравнении с другими марками автозаправочных станций, особенно высоко оценивается ее "надежность" (на 50 % выше, чем Repsol).

Мы рекомендовали воспользоваться этими преимуществами марки и подчеркнуть, что она уже долгие годы служит испанским потребителям. Идея могла звучать так:

"Campsa". Шестьдесят лет обслуживания".

Внедрение этой стратегии предполагало расширение распространения чрезвычайно популярного справочника Campsa Driving Guide (содержащего карты автомобильных дорог, сведения о ресторанах, гостиницах и т. д.).

На некоторых АЭС Campsa работали продуктовые магазины 7-Eleven. Мы рекомендовали распространить их деятельность на все автозаправки, а также воплотить в жизнь все существовавшие в задумках и чертежах идеи по повышению уровня обслуживания клиентов. Типичный пример - заправочные колонки-автоматы, оплата на которых производится кредитными карточками.

Как выяснилось, Campsa выступала спонсором одной гоночной программы. Мы посоветовали прекратить финансирование гонок, оставив их для Repsol.

В рекламе Campsa, конечно, необходимо было сделать акцент на 60 годах обслуживания потребителей, постоянно напоминая клиентам о проделанной за эти десятилетия прекрасной работе.

Что интересно, под маркой Campsa выпускалось и печное топливо. Компания собиралась представить программу его экстренной доставки за три часа. Отличная идея для подчеркивания приверженности "идеалам обслуживания"!

 

Марка для экономии

Третья марка была региональной и не отличалась популярностью. Следовательно, компания была совершенно свободна в своих действиях и могла как угодно репозиционировать "Petronor".

Мы пришли к выводу 6 том, что наиболее целесообразно Сделать акцент на экономичности этой марки:

"Petronor". Больше километров за те же деньги".

АЭС под маркой Petronor следовало размещать в районах с большим спросом на топливо, причем это должны были быть исключительно колонки-автоматы с низкими ценами, минимумом услуги оплатой только наличными деньгами.

В настоящее время цена на бензин не является в Испании камнем преткновения, однако "экономичная" марка, случись на рынке ценовая война, определенно будет развиваться.

 

Несколько позиций

Итак, каждая из трех марок заняла свою собственную позицию: "Persol" - автомобили, "Campsa" -обслуживание, Petronor - цена.

Конечно, такой взаимодополняющий подход требовал изменения товарной стратегии. Товары, представляющие новые технологии в автомобильной промышленности, должны были выпускаться только под маркой Repsol. Новые услуги следовало предлагать и рекламировать лишь под маркой Campsa. Что касается организации, у каждой марки должны были быть свои отделы сбыта и маркетинга. Им надлежало конкурировать друг с другом, а функции поддержки не должны были относиться ни к одной марке.

Исследования и разработку новых продуктов необходимо было отнести к корпоративным функциям. За дифференцированием марок и размещением ресурсов должен был следить комитет из представителей высшего руководства компании (наиболее критичный этап всего процесса). Если высший менеджмент не участвует в позиционировании, мультимарочные стратегии нередко начинают утрачивать фокус, поскольку менеджеры среднего звена, стремящиеся обеспечить высокие темпы роста, выходят на запретные для них части рынка. (Именно это и привело к проблемам у GM.)

Подробнее об этом будет рассказано в гл. 21, в которой говорится о необходимости присутствия в кабинете, в котором принимаются важные стратегические решения, определенных лиц.

 

Урок

"Готовь сани летом". Если мы хотим встретить изменения во всеоружии, необходимо загодя проверить имеющийся в нашем распоряжении "арсенал".

Проведенное репозиционирование позволило Repsol во всеоружии встретить приход в Испанию транснациональных нефтяных компании. Shell, Mobil и ВР располагают ограниченным пространством для маневра, поскольку три важнейших сегмента рынка уже охвачены Repsol.

Мы считаем, что крупнейшая нефтяная компания Испании должна таковой и оставаться (благодаря незначительному репозиционированию).

 

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

МАЛЕНЬКИЕ ХИТРОСТИ

 

 

То, чему мы должны научиться заблаговременно, мы учим уже во время работы.

 

 

Аристотель

 

Глава 14

СОЗНАНИЕ "ЛЮБИТ УШАМИ"

Вы никогда не задавались вопросом: " Что сильнее - глаза человека или его уши?" Скорее всего, нет, потому что ответ очевиден. Держу пари, что где-то в глубине души вы уверены в превалировании зрения. Если хотите, можете назвать данное явление "визуальным шовинизмом", но именно этой концепции придерживается большинство маркетологов.

Я также уверен, что и вы сами будете того же мнения, впервые высказанного где-то за 500 лет до Рождества Христова. Как сказал Конфуций: "Одна картина стоит тысячи слов".

Эти пять слов, обратите внимание, не картин, а слов - прожили уже более 2500 лет. И, судя по тому как идут дела, им предстоит долгая, если не бесконечная жизнь.

Какой президент рекламного агентства, креативный директор или артдиректор хотя бы раз не цитировал Конфуция?