Анализ силы воздействия факторов внешней среды.

Факторы среды	Опасность	Возможность
Экономические	-18	+12
Политические	-25	+9
Рыночные	-21	+27
Технологические		+18
Конкурентные	-27	0
Международные	-24	+27
Социальные	-10	+16
Итого:	-125	+109

Выводы: Наибольшую возможность предприятию дают международные и рыночные факторы, а наибольшую опасность несут конкурентные, политические факторы.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся

функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и

тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт,

обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В

понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи

информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое

обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и

слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание

организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как,

например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции,

другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО ГУТА необходимо исследовать

пять функциональных зон:

- маркетинг;

- менеджмент

- производство;

- финансы;

- организация и кадры.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная

структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в

дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется

видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за

конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков,

проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В организации

отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого

решения.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно

все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их

профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность. Особое внимание при изучении

коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости

продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования

оптимального запаса на складах фирмы.

Проблема качества продукции решается следующим образом: поиск и отбор нового

товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники

которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на

предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным

предприятием-изготовителем ведется по каждой группе товаров отдельно. Однако

периодические сбои в работе поставщиков приводит к некоторым задержкам в

поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном

товаре или на определенной группе покупателей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора

информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы,

разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа

потенциальных покупателей в офис-продаж, а также на создание предпочтений у

потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных

преимуществ.

Таблица №7

Факторы, определяющие потенциал компании и их значимость	Оценка эффективности в настоящее время	Сила воздействия на ОООГУТА	Сила воздействия на ООО ГУТА
Маркетинг(З)		+27	-3
Репутация организации и продуктов	+2	+6
Дополнительные услуги	+1	+3
Качество продукции	+3	+6
Уровень сервиса	+2	+6
Производственные издержки	-1		-3
Имидж предприятия	+3	+6
Менеджмент(2)		+8	•8
Цели стратегия	-2		-4
Эффективность продвижения товара	-2		-4
Эффективность работы сбытовиков	+2	+4
Темпы роста	+1	+2
Эффективность деятельности	+1	+2
Производство(2)		+10	-2
Складирование продукции	+1	+2
Своевременные поставки	-1		-2
Качество производимых услуг	+2	+4
Использование современных технологий	+2	+4
Финансы(З)		+18	-6
Уровень прибыльности	+2	+6
Финансовая стабильность	+2	+6
Уровень финансового планирования	-1		-3

Возможность получения кредита	-1		-3
Самофинансирование	+1	+3
Рентабельность	+1	+3
Организация и кадры (2)		+22	-6
Текучка кадров	-1		-2
Квалификация:
Руководителей	+2	+4
Бухгалтеров	+3	+6
Специалистов	+2	+4
Менеджеров	+2	+4
Рабочих	+2	+4
Рациональное распределение прав и ответственностей	-2		-4

Анализ силы воздействия факторов внутренней среды приведены в таблице №8.

Таблица №8

Функции и факторы	Слабые стороны	Сильные стороны
Маркетинг	-3	+27
Менеджмент	-8	+8
Производство	-2	+ 10
Финансы	-6	+18
Организация и кадры	-5	+22
Итого:	-25	+159

Вывод: Наиболее сильными сторонами ООО ГУТА являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

Сильные и слабые стороны организации. Таблица №9

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
	Достаточная известность	Сбои в снабжении
	Сотрудничество с иностранным партнером	Задержка оплат после выполнения работ
	Высокое качество изделий	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
	Широкий ассортимент товаров и услуг	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
	Предоставление покупателям продукции по более низким ценам чем у конкурентов	Зависимость от поставщиков продукции
	Высокая квалификация персонала	Ограниченность финансовых ресурсов
	Высокий уровень сервиса (дополнительные услуги)	Отсутствие продуманной стратегии развития фирмы
	Хорошая мотивация персонала

SWOT - анализ и выбор стратегических альтернатив развития

Фирмы.

Выбор стратегии.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.3

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 9).

Для ООО «Гута» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирмы могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограниченная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности фирмы, ее сильные и слабые стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как ООО «ГУТА» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, расширение ассортимента и разработка новых направлений по продаже сопутствующих товаров. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу сопутствующих товаров (аксессуаров для окон), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем создания филиалов, а затем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Таблица №9. Матрица SWOT- анализа.