Ключевые показатели выполнения

Таблица 8.1

Проект	Ключевые показатели выполнения	Дата	Ответственность
Оценка ТСО	Согласование отчетов: ТСО Analysis на английском языке в формате ТСО Manager план качества управления проектом отчет по оценке совокупной стоимости владения проведение презентации для руководства по результатам проекта	30 ноября 2004 г.	Менеджер проекта

Результаты. В ходе работ по проекту должны быть получены и пред­ставлены заказчику следующие результаты (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Проект	Этапы / События	Ключевой результат	Тип обзора*	Признак приемки**
Оценка ТСО	Планирование проекта	План качества управления проектом, вводная презентация по ТСО, глоссарий, анкеты на русском языке «ГСО-обзор», «Таблица распределения задач информационной системы», «Обзор по конечным пользовате­лям» и «Анкета по управленческой деятельно­сти»	П
	Запуск проекта	Скорректированный план-график проекта	П	МП
	Сбор данных	База данных по результатам анкетирования в формате ТСО Manager, заполненные анкеты «ГСО-обор» и «Анкета по управленческой деятельности»	П	МП
	Ввод данных	Отчет ТСО Analysis и приложение к отчету по источникам получения данных и допущениям	п
	Обзор полученных данных	Предварительный отчет «Оценка совокупной стоимости владения»	и	МП
	Проведение обзорного совещания	Протокол совещания по результатам обзора предварительного отчета	п	МП
	Предварительный анализ	Итоговый отчет «Оценка совокупной стоимости владения»	п
	Презентация для заказчика	Презентация по результатам проекта	п
	Формирование дальнейших шагов	Протокол совещания по определению следующих шагов по реализации рекомендаций	п	МП

 

 

Ограничения и допущения. Должно быть установлено следующее ограничение: сбор информации по оценке ТСО (в том числе инвен­таризация программно-аппаратных средств) должен быть завершен до 1 октября 2004 г. При определении области применения, целей и подхода должны быть сделаны следующие допущения: 1) заказчик понимает необходимость начала и завершения проекта; 2) настоящий проект имеет организационную поддержку со стороны руководства заказчика; 3) в организации-заказчике имеется возможность выделить персонал для обеспечения работ по проекту; 4) заказчик и исполнитель понимают необходимость обеспечения высокой организационной дисциплины по проекту.

Учет рисков. Следующие риски были идентифицированы как воз­можные в ходе выполнения проекта: риски управления (отвлечение ресурсов на другие проекты, реструктуризация организации, которая может привести к изменениям границ проекта) и риски при сборе и обработке данных (недоступность данных, неточность или недостоверность данных, различные определения одних и тех же данных по стоимости). Эти и любые другие риски, выявленные позже, будут отслеживаться в процессе «учет рисков», описание которого приво­дится в плане качества управления проектом.

Контроль за областью применения. Контроль за изменениями в обла­сти применения проекта будет осуществляться через процедуру «конт- ' роль изменений», определенную в плане качества управления проектом. При этом будут использоваться формы «Запрос на изменение», которые утверждаются заказчиком для согласования любых изменений, влияю­щих на стоимость или распределение затрат времени по проекту.

Связь с другими проектами. На результаты проекта могут повлиять работы по реструктуризации компании «Бета».

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Миссия проекта заключается в обеспечении оптимальной стоимо­сти ведения бизнеса на основе использования информационных тех­нологий. К критическим факторам успеха, направленным на дости­жение поставленных целей, относятся следующие: 1) управленческая, поддержка миссии проекта и команды проекта; 2) предоставление ' информации в соответствии со структурой анкеты «7СО-обзор»; 3) вы­деление персонала организации в соответствии с согласованным пла­ном работ; 4) квалификация персонала проекта; 5) четкое распреде­ление ролей и ответственности по проекту; 6) ответственные и хоро­шо информированные менеджер проекта и команда проекта, имеющие полное понимание целей проекта и ключевых показателей выполне­ния; 7) всесторонне проработанный рабочий план; 8) установленная и поддерживаемая в течение всего проекта инфраструктура; 9) полное понимание командой проекта рисков и допущений, относящихся к проекту.

Целями проекта являются: а) получение полной информации о среде распределенных вычислений и совокупной стоимости владения объектов исследования. Выполнение данной цели будет измеряться своевременностью и качеством получения результатов проведения анкетирования и утверждением отчета ТСО Analysis; б) сравнение ор­ганизации с типовой для данной отрасли компанией, аналогичной по функциональным возможностям. Выполнение данной цели будет из­меряться утверждением отчета «Оценка совокупной стоимости вла­дения».

подход

Подход к выполнению проекта охватывает следующие основные элементы: методы выполнения проекта, методологию управления проектом, стратегию управления проектом, схему реализации, орга­низационную структуру фирмы-заказчика, приемку результатов и администрирование проекта.

Методы выполнения проекта. При выполнении проекта использу­ется концепция совокупной стоимости владения (ТСО). Концепция ТСО предполагает формирование модели совокупной стоимости вла­дения информационными технологиями и сравнение ТСО компании с ТСО других компаний, выполняющих аналогичные задачи. Сравнение показателей ТСО служит для того, чтобы повысить отдачу от инвес­тиций в информационные технологии предприятия, оптимизируя цены, технологические процессы, организацию и процессы произ­водства. В ходе работ по оценке ТСО на основе результатов проведения собеседований с персоналом будут освещены следующие вопросы:

· активы (серверы, клиентские компьютеры, периферийные и сете­вые устройства);

· текущие расходы на аппаратные средства и программное обеспе­чение (амортизационные отчисления, расходные материалы);

· расходы на операции (обслуживание компьютеров, периферийных устройств, серверов, сетевых устройств, планирование и управле­ние процессами, сбор данных и анализ деятельности);

· расходы на администрирование;

· сложность сервисного обслуживания;

· соответствие методов управления программно-аппаратными сред­ствами лучшей мировой практике;

· время простоев и деятельность конечных пользователей по реше­нию вопросов сервисного обслуживания.

Полученная модель ТСО сопоставляется с одной или несколькими возможными перспективными вариантами развития информационных технологий и разрабатываются рекомендации по оптимальному вы­бору одного из них. Собеседования с ведущим техническим и бизнес- персоналом компании по вопросам выявления ключевых факторов, обусловливающих выбор основных направлений развития информа­ционных технологий компании, будут включать следующие вопросы: 1) стандарты управления активами; 2) управление поставками; 3) учет затрат; 4) разрешение проблем и Help Desk; 5) управление уровнями услуг; 6) обучение конечных пользователей; 7) защита и резервное копирование; 8) внутренний маркетинг услуг информационных сис­тем.

Методология управления проектом. Организация и выполнение проекта осуществляются по процедурам Project Management Method (PJM) корпорации Oracle. В состав PJM входят следующие процедуры: 1) контроль и отчетность. Процесс контроля и отчетности включает задачи, цель выполнения которых подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление из­менениями и контроль рисков. Также в рамках данного процесса рас­сматриваются вопросы, связанные с контролем планов проекта и подготовкой отчетности о состоянии проекта; 2) управление работами. Задачи процесса управления работами позволяют определять, отслеживать и направлять работу, выполняемую по проекту. К целям, реа­лизуемым в данном процессе, относится также мониторинг финан­совых аспектов проекта; 3) управление ресурсами. Цель процесса управ­ления ресурсами заключается в достижении нужного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры проекта; 4) управление качеством. Процесс управления качеством содержит описание системы мер по обеспечению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий заказчика в течение жизненного цикла проекта; 5) управление конфигурацией. Процесс управления кон­фигурацией включает задачи, регламентирующие хранение, органи­зацию и контроль всех элементов конфигурации, произведенных в рамках проекта и полученных для использования в проекте. Используемые средства поддержки — Microsoft Project, Lotus Notes/ Domino.

Стратегия управления проектом. Стратегии процесса управления проектом определяются в плане качества работ по проекту.

Схема реализации. Выполнение проекта предполагается провести в один этап, который будет включать следующие работы: 1) подгото­вительная стадия — обучение команды проекта методике оценки ТСО и планирование и организация работ по проекту (определение целей и объема работ, команды проекта, обязанностей по проекту, внесение коррективов в документ «Область применения проекта, его цели и подход», определение процедуры обмена информацией и документооборота, определение уровня квалификации ключевого персонала 1 рабочей группы, анализ риска и определение условий оценки ТСО, I определение плана основных этапов и контрольных точек, завершение Н разработки плана работ по проекту, инфраструктуры проекта, презентация плана работ по проекту); 2) сбор информации — сбор технической 1 и финансовой информации, опросы административного персонала, опросы конечных пользователей и проверка достоверности этих данных, уточнение результатов, вызывающих сомнения; 3) анализ полученных результатов, в ходе которого будет сформирована оптимальная J модель ТСО; 4) подготовка отчета «Оценка совокупной стоимости 1 владения» и итоговой презентации для руководства фирмы-заказчика. 1 Структура отчета и презентации должна быть представлена в договоре. Детально проект рабочего плана будет представлен в документе «Рабочий план проекта».

В завершение приемки заказчик подписывает акт приемки работ по проекту в целом. Согласование результатов проекта проводится в соответствии со сроками, утвержденными спонсором проекта.

Администрирование проекта. Администратор проекта со стороны исполнителя — Оксана Яковенко, тел. [phone]. Данный теле­фон будет единой «точкой входа» по всем вопросам, касающимся данного проекта. Администратор проекта будет содействовать менед­жеру проекта в выполнении текущих каждодневных задач. Он подго­тавливает и поддерживает ведение отчетов, журналов, учетной инфор­мации, получает данные о состоянии проекта от его руководителей, занимается рассылкой протоколов совещаний, повестки дня предсто­ящих совещаний, информации о календарных мероприятиях. В обя­занности администратора проекта входят организация библиотеки проекта, доставка документов в эту библиотеку и осуществление кон­троля над ними, введение в курс новых членов команды проекта от­носительно среды, процедур и направления проекта, координация действий с администраторами фирмы-заказчика и фирмы-субподряд­чика, подготовка отчетов о состоянии проекта, регистрация и рассыл­ка протоколов, решений и другой информации по итогам проводимых совещаний, ведение информации о персонале проекта (образование, квалификация, обучение, должность, телефон/адрес, история назна­чений по проекту).

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ,

СТАНДАРТОВ И ПРОЦЕДУР

Как правило, для выполнения процедуры необходимо решить следующие задачи: 1) согласовать с заказчиком требования к про­цессу; 2) определить подход к процессу; 3) разработать стандарты процесса; 4) разработать процедуры процесса.

Согласование требований к процессу. Необходимо провести ана­лиз документа «Область применения проекта, его цели и подход», изучить подходы и требования к данному процессу, используемые исполнителем и заказчиком.

Определение подхода к процессу. Определяются стандарты и инструментарий, составляется описание стратегии процесса «кон­троль и отчетность».

Разработка стандартов процесса. Определяются необходимые стандарты, вносятся дополнения в стандарты в соответствии с требованиями заказчика.

Разработка процедур процесса. Состав процедур для каждого из процессов управления проектом включает самостоятельный набор.

Например, для процесса «контроль и отчетность» выполняются; следующие процедуры: J

· подготовить подробные инструкции по контролю за измене­ниями, включая утверждающие подписи и процедуры переда­чи решения на другой уровень. Важно рассмотреть вопрос, сколько времени планируется на исследование и подготовку₍соответствующей документации; 1

· составить подробные инструкции по управлению рисками и спорными вопросами, включая утверждающие подписи и про­цедуры передачи решения на другой уровень. Влияние спорных вопросов на проект бывает столь значительным, что часто это приводит к запуску процедуры контроля изменений;

· подготовить подробные инструкции по управлению проблемами, включая определение приоритетов, утверждающие подписи и процедуры передачи решения на другой уровень. Наличие про­блемы означает несоответствие результату и в общем случае не должно приводить к изменению области применения проекта. Управление проблемами всегда включает стадию исследования для определения необходимости запуска процедур управления спорными вопросами и контроля изменений;

· составить подробные инструкции по мониторингу состояния проекта и отчетности. Здесь оговариваются порядок отчетности 1 для различных уровней управления проектом, формат и часто- ₍та отчетов, а также любые другие дополнительные средства взаимодействия.

Для процесса управления работами необходимо документально оформить процедуры, по которым будут проводиться планирова­ние и мониторинг работ, а также предоставление отчетов по рабо­там и финансовому состоянию. Для этого следует:

· подготовить подробные инструкции, как осуществляется ре­гистрация затраченного времени, как формируется отчетность 1 о состоянии проекта, как проходят мониторинг и переплани­рование работ по проекту;

· составить подробные инструкции, как осуществляется финан­совый контроль.

Для процесса управления ресурсами необходимо подготовить подробные инструкции, как осуществляется контроль за работой 1 персонала и материальными ресурсами. Для процесса управления качеством необходимо составить подробные инструкции о подго­товке обзора качества и аудита качества. Данные процедуры будут служить связующим механизмом с последующими оценками при

проведении аудита проекта. Если команда проекта работает по четким стандартам, то это влечет за собой согласованность в ра­боте, повышает производительность, облегчает техническое со­провождение. Удобнее всего использовать в данной задаче стан­дарты, принятые у исполнителя. Но в каждом проекте могут быть свои особенности, поэтому надо соблюдать осторожность при по­пытке выработать «универсальный» подход.

Для управления конфигурацией необходимо знать, как опреде­ляются типы элементов конфигурации и конфигурация в целом, а также иметь полное представление об инфраструктуре проекта и среде разработки. На основании этих знаний необходимо напи­сать подробные инструкции, как ведется контроль документов, учет состояния конфигурации, аудит конфигурации. Управлению подлежат все значимые для проекта элементы конфигурации (ре­зультаты проекта). Конфигурация представляет собой логически сгруппированные элементы. Для каждой конфигурации опреде­ляются имя и список входящих в нее элементов (или типов эле­ментов).

Связь элементов конфигурации может быть обусловлена рядом причин. Например, связь по наследованию описывает «получение» одного элемента конфигурации из другого. А связь по зависимости указывает на то, что один тип конфигурации зависит от другого типа (полностью или частично) по определению или при исполь­зовании. Необходимо установить иерархию возможных состояний для всех типов элементов конфигурации. Для каждого перехода в то или иное состояние следует описать необходимые критерии качества и процедуру получения разрешения на переход.

 

В каче­стве примера документа по разработке стандарта процесса рас­смотрим описание стандарта управления документами процесса управления конфигурацией.