Лекция 7. Жизненный цикл управленеия проектом. Контроль этапа

Лекция 6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. ПЛАНИРОВАНИЕ ЭТАПА

 

1. Обзор

Целями планирования этапа являются: I) внесение корректиро­вок в область применения проекта, которые отражали бы измене­ния в этой области, согласованные сторонами на предшествующем этапе; 2) составление подробного рабочего плана реализации эта­па; 3) получение подтверждения от заказчика о выделении требу­емых ресурсов и выполнении необходимых обязательств; 4) опре­деление изменений в инфраструктуре проекта, которые нужно произвести для поддержки реализации этапа; 5) обеспечение не­обходимых ресурсов для реализации этапа.

Критическими факторами успеха при проведении планирова­ния этапа являются следующие моменты: I) изменения в области применения проекта в полном объеме рассмотрены и учтены в Планах реализации этапа; 2) выявлены новые риски, определены ограничения и меры по сдерживанию рисков; 3) стандарты и процедуры, необходимые для реализации этапа и получения ка­чественных результатов, должны быть четко разъяснены персо­налу; 4) созданная в срок инфраструктура проекта; 5) и испол­нитель, и заказчик обеспечивают непрерывное использование ключевого персонала проекта; 6) каждый член команды проекта осознает свою роль в выполнении рабочего плана и достижении необходимых результатов.

На рис. 4.1 представлены исходная информация, процессы и ключевые результаты стадии планирования этапа. Приведенная в Табл. 4.1 информация является исходной для планирования этапа, т.е. для того, чтобы ею пользоваться, она должна иметься до на­чала выполнения работ по второму и каждому последующему эта­пу проекта.

 

 

Исходная информация Ключевые результаты

Рабочий план	Управление работами
Финансовый план	Управление работами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления работами	Управление работами
План по персоналу и организационный план	Управление ресурсами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления ресурсами	Управление ресурсами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления качеством	Управление качеством
Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления конфигурацией	Управление конфигурацией

 

Процессы

Таблица 4.2

Процесс	Описание процесса
Контроль и отчетность	Подтверждение совместно с заказчиком области применения проекта и корректировка планов управления
Управление работами	Подготовка подробного плана работ по этапу и корректировка финансового плана
Управление ресурсами	Обучение персонала, занятого в реализации этапа, проведение организационной подготовки этапа, внесение необходимых изменений в инфраструктуру проекта
Управление качеством	Подготовка планов проведения аудита и обзоров качестве работ на этапе
Управление конфигурацией	Подготовка подробного плана задания конфигурации и определение рабочей среды управления конфигурацией для этапа

 

 

Таблица 4.3

Ключевые результаты

Результат	Описание результата
План качества работ по проекту	Проведение ревизии описания способа управления и завершения этапа
Рабочий план	Представление подробного рабочего плана для задач контроля этапа и корректировка прогноза для оставшихся этапов проекта
Организационная подготовка	Организация и обучение участников проехта для выполнения задач этапа (с назначением ролей и ответственности)

2. ЗАДАЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В табл. 4.4 приводится перечень задач и результатов планиро­вания этапа.

Таблица 4.4

Задачи и результаты стадии планирования этапа

Задача	Результат
Контроль и	отчетность
Сверить область применения проекта, его цели и подход	Область применения проекта, его цели и подход
Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса «контроль и отчетность»
Сверить планы управления	План качества работ по проекту
Управление работами
Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления работами
Сверить рабочий план	Рабочий план
Сверить финансовый план	Финансовый план
Управление ресурсами
Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления ресурсами
Сверить план по персоналу и организационный план	План по персоналу и организационный план
Сверить организационную подготовку	Организационная подготовка
Сверить план по материальным ресурсам	План по материальным ресурсам
Сверить инфраструктуру проекта	Подготовка инфраструктуры проекта
Управление качеством
Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления качеством
Управление конфигурацией
Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса управления конфигурацией

 

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Среди наиболее вероятных областей риска на стадии планиро­вания этапа можно отметить следующие: 1) область применения проекта корректируется без соответствующего управления изме­нениями; 2) выделенные время и ресурсы не достаточны для того, чтобы обеспечить этап персоналом необходимой численности и квалификации и обучить персонал, занятый на этапе; 3) выпол­нение графика проекта требует ресурсов персонала, ранее не пла­нировавшихся для использования в проекте; 4) материальные ресурсы, необходимые на этапе, не предоставляются вовремя для поддержки реализации задач этапа; 5) оценка рисков проекта не корректируется до сверки планов реализации этапа проекта; 6) процедуры приемки результатов этапа проекта не согласованы с заказчиком.

Для смягчения этих рисков можно использовать следующие пути:

· следует убедиться, что основные положения и результаты пре­дыдущего этапа внесены в документ «Область применения про­екта, его цели и подход», и обеспечить утверждение запросов на изменения в области применения проекта до завершения сверки рабочего и финансового планов;

· необходимо как можно раньше, в ходе предшествующего этапа, установить состав критичного для данного этапа персонала, определить потребности в обучении и затем согласовать эти вопросы с менеджментом исполнителя. Нужно назначить (из персонала поддержки управления проекта) ответственного за проведение сверки организационного плана и плана по персо­налу;

· бизнес-менеджеры исполнителя, обеспечивающие этап необ­ходимым персоналом, должны предоставить поименный ут­вержденный список;

· элементы конфигурации, требующие длительного времени вво­да, должны быть идентифицированы и заказаны заранее. Новое программно-аппаратное обеспечение должно быть протести­ровано;

· следует провести оценку рисков с управленческим персоналом заказчика и исполнителя, внести в рабочий и финансовый пла­ны меры по сдерживанию рисков;

· необходимо провести совместно с заказчиком анализ планиру­емых проектных результатов, а также провести сверку плана качества работ по проекту на предмет организации приемки результатов проекта.

4. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

В данном случае рассматривается технология проведения ра­бот при планировании этапа. Подраздел включает ряд практиче­ских рекомендаций и комментариев по каждому из процессов управления проектом.

Контроль и отчетность. При реализации данного процесса в ходе планирования этапа акцент должен быть сделан на подтверждение бизнес-требований, на рассмотрение ожиданий, связанных с на­ступающим этапом, а также на внесение коррективов в ранее сде­ланные предположения и допущения. Команде проекта, работая в контакте с менеджером проекта со стороны заказчика, необхо­димо выполнить комплекс тех же задач, что и при планировании проекта, но с учетом новых наработок. Используемые в данном процессе методы — это оценка риска, переговоры и презентации.

В начале каждого этапа менеджеры проекта (с обеих сторон) ана­лизируют задачи этапа и методы их решения с целью установить, насколько полно и точно они будут отражать ожидания заказчика.

В этот момент заказчик имеет возможность повлиять на выбор той или иной методики, внести изменения в подход и план проекта.

На совещании по запуску этапа необходимо представить планы на этап и сверить цели проекта с представителями заказчика. Но при этом следует проявлять гибкость, учитывая, что текущий этап еще не завершен. К примеру, если возникли разногласия, каса­ющиеся приемки результатов текущего этапа, то имеет смысл не проводить совещание до тех пор, пока эти разногласия не будут урегулированы. Основная цель совещания — указать стратегиче­скую направленность предстоящего этапа. Кроме того, для коман­ды проекта также необходимо провести обзорную презентацию, в ходе которой персонал должен получить инструкции о том, как выполнять задачи этапа и достигать необходимых результатов. Ключевые моменты, на которые следует обратить внимание на этих презентациях: 1) обзор процессов этапа; 2) задачи и их вы­полнение; 3) методы решения задач и получения результатов; 4) способы контроля и взаимодействия; 5) важные события; 6) про­межуточные результаты; 7) изменения в графике и распределении ресурсов.

Управление работами. В ходе планирования этапа подготавливается детальный рабочий план выполнения этапа (при этом не следует упускать из виду план проекта в целом). Этот рабочий план, по сути, представляет собой модификацию существующего рабочего плана и служит основой для контроля, отслеживания и подготовки отчетности о состоянии проекта. Со стороны как заказчика, так и исполнителя должно быть четкое понимание целей и задач рабочего плана. Этот план должен отвечать требованиям к процедуре его разработки, а также соответствовать документу «Область применения проекта, его цели и подход». Очевидно, что заказчик также будет нести ответствен­ность за использование ресурсов или выполнение задач рабочего плана, поэтому одобрение рабочего плана будет означать подтверждения со стороны заказчика готовности его выполнять. Основными методами, используемыми при планировании этапа, являются планирование ресурсов и составление графиков.

Отметим, что следует избегать чрезмерной детализации рабочих планов. Если на корректировку и рассылку планов на данном эта­пе затрачивается более 25% рабочего времени, то это означает, что план перегружен деталями, которых никто не сможет понять. При составлении графиков выполнения задач необходимо учитывать загруженность персонала. С этой целью следует пересмотреть план по персоналу (с учетом ожидаемой или фактической загруженнос­ти персонала). Для составления календарных планов можно ис­пользовать комбинацию двух способов: зафиксировав начальные и конечные даты или же продолжительность задач. Отметим, что следует убедиться, что включенные в рабочий план этапа меры по сдерживанию рисков отвечают стратегии сдерживания рисков, разработанной компанией.

Управление ресурсами. В ходе процесса управления ресурсами при планировании этапа акцент делается на подготовке квалифи­цированных членов команды проекта для выполнения задач этапа. Кроме того, могут вноситься коррективы в инфраструктуру про­екта, связанные с требованиями, предъявляемыми к персоналу и задачам данного этапа. Однако все же основное внимание в про­цессе управления ресурсами уделяется планированию и распреде­лению персонала (для разных этапов требуется персонал различной квалификации, одних сотрудников надо привлечь к проекту, дру­гих — освободить от участия в нем и т.д.). Основные методы пла­нирования, которые используются в этом процессе, — организа­ционное планирование, оценка навыков, набор персонала и ве­дение переговоров. План по персоналу готовится на базе требований к ресурсам. Исходя из этих требований, и строится организация проекта на наступающем этапе. При этом учитыва­ются такие факторы, как взаимодействие заказчика и исполните­ля, структура команды и др.

Отметим, что решение задач планирования этапа подразуме­вает активное участие менеджеров проекта, как со стороны испол­нителя, так и со стороны заказчика. Если это по каким-то причи­нам невозможно, то важно четко определить роли и обязанности персонала для обеспечения координации с участниками проекта со стороны заказчика. По мере возможности при планировании этапа желательно свести к минимуму «миграцию» персонала в течение этапа и соблюсти принцип преемственности (использо­вание одного и того же персонала на различных этапах). Нужно согласовать с менеджером проекта со стороны заказчика позиции, которые занимает персонал заказчика, и определить его ответ­ственность. Прежде всего к работе над проектом следует привле­кать сотрудников из персонала исполнителя, чья работа была осо­бо отмечена заказчиком. Отметим, что заказчик может высказать пожелания относительно участия в проекте того или иного кон­кретного представителя организации-исполнителя. Тем самым заказчик высказывает свое удовлетворение работой исполнителя и обеспечивает ему хорошие рекомендации. С другой стороны, ситуация, когда заказчик связывает успех проекта исключительно с конкретным лицом, нежелательна.

В идеальном варианте трудовые ресурсы проекта (с обеих сто­рон) должны быть представлены именно в требуемое время и именно с теми навыками, которые необходимы на начинающем­ся этапе. Однако в действительности часто происходят органи­зационные и временные изменения, поэтому подбор, организа­ция и обучение команды проекта может быть одной из самых значительных проблем проекта, не говоря уже о связанных с этим рисках. Должен быть подготовлен план обучения персонала, в котором представлены планы обучения для каждого члена ко­манды проекта. Планы обучения составляются таким образом, чтобы обеспечить в полной мере исполнение членами команды своих ролей. Для небольших проектов план может быть пред­ставлен в виде таблицы и включен в рабочий план. Для крупных проектов обучение необходимо внести в рабочий план, чтобы учесть загруженность персонала и возможности привлечения его к работе над проектом. После того как были выявлены потреб­ности в обучении членов команды проекта, существуют два пути: организовать учебные курсы в организации-исполнителе или воспользоваться услугами специализированных учебных цент­ров.

Управление качеством. В ходе планирования этапа стандарты и процедуры проекта должны быть изменены таким образом, чтобы соответствовать задачам наступающего этапа. Также должно быть распланировано проведение ключевых обзоров и аудита. Планирование мер по обеспечению качества работ начинается с определения ключевых результатов и контрольных точек для дан­ного этапа. Для каждого ключевого результата планируются обзо­ры качества. Дополнительно обзоры качества проводятся перед контрольными точками, когда заказчик принимает результаты проекта на стадиях исполнения и завершения этапа. Таким образом можно заранее перед процедурой приемки со стороны заказ­чика выявить проблемы и попытаться их решить. В календарный план необходимо включить проведение аудита качества. Также следует определить задачи, в рамках которых будут измеряться время, стоимость или показатели качества, и удостовериться, что процедуры проекта поддерживают этот набор характеристик.

Управление конфигурацией. В ходе планирования этапа особый упор делается на планирование рабочей среды процесса управле­ния конфигурацией с целью поддержки реализации этапа. Рабочая среда управления конфигурацией включает аппаратное и про­граммное обеспечение, инструментальные средства, а также стан­дарты и процедуры проекта. Менеджер по конфигурации анали­зирует те средства, которые будут использоваться в проекте для получения результатов этапа, и обеспечивает создание оптималь­ной рабочей среды. По результатам планирования делаются вы­воды о необходимости внесения изменений в инфраструктуру проекта. Кроме того, менеджер по конфигурации должен в соот­ветствии с задачами этапа скорректировать стандарты и процеду­ры процесса управления конфигурацией.

 

ОБЗОР

На этой стадии проводятся мониторинг, оценка, контроль и получение отчетности на I этапе проекта.

Целями контроля этапа являются: 1) осуществление контроля за областью применения проекта, качеством, стоимостью и графиком работ и результатами этапа; 2) мониторинг состояния выполнения этапа, выявление расхождений и корректировка планов с целью устранения выявленных расхождений; 3) готовность к возможным рискам, принятие превентивных мер для их сдерживания; 4) обеспечение гарантий согласованности результатов этапа с целями проекта; 5) эффективное разрешение спорных вопросов и проблем, определение их основополагающих причин и принятие действий по исправлению; 6) проведение кадровой политики в целях обеспечения эффективной работы и рациональной организации.

Критическими факторами успеха при осуществлении контроля этапа являются следующие моменты: а) область применения проекта и его цели согласованы и однозначно трактуются заказчиком и исполнителем; б) поддержание соответствия между интересами сторон и целями проекта; в) изменения в области применения проекта и основные спорные вопросы эффективно решаются на соответствующем уровне компетенции; г) регулярные обзоры состояния работ и активные действия, предприни­маемые для устранения расхождений с рабочим планом; д) управ­ление проектом предусматривает систему мер по обеспечению качества работ; е) результаты проекта защищены от несанкцио­нированных изменений, основные положения проекта полно­стью отвечают требованиям проекта.

 

ЗАДАЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В табл. 5.4 приводится перечень задач и результатов стадии Контроля этапа. На рис. 5.2 показаны зависимости между задача­ми на стадии контроля этапа

 

 

Таблица 5.4

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Среди наиболее вероятных областей риска при контроле этапа можно отметить следующие: 1) изменения не управляются, в ре­зультате происходит «сползание» области применения проекта; 2) влияние спорных вопросов, изменений и проблем оценивается неадекватно; 3) обзоры состояния работ проводятся поверхностно и нерегулярно; 4) стратегии по сдерживанию рисков не исследу­ются на предмет их эффективности; 5) в ходе управления проектом спорные вопросы часто не находят разрешения; 6) получение ре­зультатов проектных работ не контролируется; 7) не проводятся обзоры качества работ, связанных с получением ключевых резуль­татов.

Для смягчения этих рисков рекомендуется:

· использовать процедуру контроля изменений, передачу изме­нений, влияющих на проект, в ведение спонсора проекта;

· систематически оценивать последствия рисков;

· регулярно проводить обзоры проекта и обзоры рисков с представителями проекта с обеих сторон;

· регулярно проводить совещания по неурегулированным спор­ным вопросам в проекте. Вести список спорных вопросов «го­рячая десятка», требующих первоочередного разрешения;

· вести репозитарий управления конфигурацией и использовать процедуру управления конфигурацией;

· составить план обзоров качества работ, связанных с получени­ем ключевых результатов, и обучить персонал эффективно про­водить такие обзоры.

ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

В рамках этого вопроса рассматривается технология проведения ра­бот при контроле этапа. Предлагается ряд практических рекомендаций и комментариев по каждому из процессов управ­ления проектом.

Контроль и отчетность. Управление подпроцессами в рамках данного процесса предполагает поддержание партнерских отно­шений между участниками проекта, а также контроль хода выпол­нения проекта. Основными используемыми методами являются твердое руководство, взаимодействие участников проекта, управ­ление конфликтами, анализ и разрешение проблем. Наиболее критичным подпроцессом в рамках контроля этапа является «мо­ниторинг и отчетность состояния проекта». Подготовка регуляр­ных отчетов и обзоров о состоянии проекта могут обеспечить ос­нову эффективного управления проектом. В этих обзорах предо­ставляется большой объем информации, при помощи которой можно выявить проблемы до того, как они выйдут из-под конт­роля. Рекомендуемые типы обзоров приведены ниже. Отметим, что следует различать обзоры состояния управления проектом и технические обзоры проекта.

Обзоры состояния команды проекта проводятся еженедельно с целью оценки деятельности команды и составления планов на предстоящую неделю (недели). В эти обзоры включается также обсуждение спорных вопросов и проблем. При подготовке обзоров используется информация из отчетов о работе персонала, на ос­новании которой вносятся изменения в рабочие планы. За подго­товку таких обзоров отвечает менеджер проекта.

Обзоры состояния проекта проводятся, как правило, ежемесячно. Отчет, в котором обобщается информация по состоянию проекта, проблемам, рис­кам, спорным вопросам, предлагаемым изменениям, предостав­ляется менеджером проекта как заказчику, так и исполнителю. Отправной точкой для проведения совещания является анализ текущего состояния проекта, подготавливаемый менеджером про­екта.

На совещаниях наблюдательного совета (периодичность про­ведения совещаний определяется, как правило, спонсором про­екта) обсуждаются обзоры о состоянии проекта и спорные вопросы бизнеса, имеющие отношение к проекту. Проект на данных сове­щаниях представляют менеджеры проекта, а также бизнес-менед­жер. Отметим, что не следует настаивать на изменениях в оценке или выборе направления непосредственно в ходе совещания. Лучше тщательно продумать эти вопросы, проверить факты, взве­сить варианты перед тем, как вынести подобные решения.

Успех проекта во многом зависит от уровня взаимодействия между членами команды проекта. Налаживание и поддержка та­кого взаимодействия должны быть предметом постоянной заботы менеджмента. Никакие формальные отчеты не могут заменить неформального общения членов команды проекта друг с другом. Такое общение может дать неоценимую информацию о личных и профессиональных качествах членов команды, помочь разрешить различного рода проблемы.

Управление работами. Подпроцессы «контроль рабочего плана» и «контроль финансового плана» обычно осуществляются синх­ронно с подпроцессом «мониторинг и отчетность состояния про­екта». Применяемая в данном процессе технология представляет собой комбинацию методов, которые использовались при пла­нировании этапа, плюс оценка и анализ выполнения плана. Контроль исполнения рабочего плана проводится регулярно, его результатом является сопоставление плановых и фактических данных. Затем, если в этом есть необходимость, проводится кор­ректировка плана с целью приведения его в соответствие с дей­ствительностью.

Отметим, что нужно постараться избежать следующих «лову­шек» при контроле рабочего плана: 1) увлечение корректировкой плана, попытка сделать «совершенный» рабочий план; 2) рабочий план противоречит процедуре контроля проекта; 3) рабочий план слишком общий или излишне подробный; 4) наличие задач управ­ления на критическом пути проекта. Эффективный контроль вы­полнения рабочего плана предполагает прежде всего проверку адекватности самого плана требованиям проекта. Согласно рабо­чему плану члены команды проекта могут точно планировать свою загрузку. Каждый член команды проекта один раз в неделю должен представить отчет о затраченном рабочем времени. Отметим, что для удобства информацию о затраченном рабочем времени лучше учитывать не в один день, а по мере того, как она поступает.

Управление ресурсами. Цель управления персоналом и инфра­структурой проекта на стадии контроля этапа заключается в том, чтобы организовать эффективную реализацию задач проекта. Большинство используемых методик касается работы с персона­лом проекта. Кроме методов, используемых в планировании, су­ществуют методики, которые связаны с такими аспектами, как контроль исполнения, формирование команды, проблемы мотивации, лидерства и управления конфликтами. Необходимо про­вести проверку рабочего плана на предмет определения потреб­ностей в материальных ресурсах на конкретном этапе. Так как в ходе проекта информация обобщается и детализируется, то мож­но более определенно идентифицировать потребности в крити­ческих ресурсах. В первую очередь это относится к задачам, ре­сурсы для которых предоставляют заказчик или поставщики. Действовать следует решительно и оперативно, чтобы проблемы с материальными ресурсами (их нехватка или отсутствие) не яви­лись причиной невыполнения задачи в срок. Отметим, что необ­ходимо определить, кто будет нести ответственность за ресурсы. Этот человек должен реально представлять потребности в ресур­сах и быть в состоянии обеспечить необходимые услуги и продук­ты. Учитывая возможность возникновения бюрократических про­волочек, он должен обладать упорством и навыками умелого ведения переговоров.

Надо иметь в виду, что методы, которые используются при ра­боте с персоналом проекта, оказывают значительное воздействие на проект, а также влияют на профессиональное развитие персо­нала. Для разъяснения целей проекта роли и ответственность чле­нов команды следует представить в виде документов. Регулярно проводимые совещания по работе персонала позволяют концен­трировать усилия персонала на целях проекта, а также обеспечи­вают обратную связь членов проектной команды с менеджментом компании.

Управление качеством. Подпроцесс управления качеством в рам­ках стадии контроля этапа строго координируется с выполняемы­ми задачами. Методы, используемые при контроле этапа для обе­спечения качества продукта, включают сквозной контроль, инс­пекции, технические обзоры, тестирование и обзоры результатов.

К процессам обеспечения качества относят аудит, анализ и оцен­ку показателей качества. В той или иной форме показатели каче­ства должны быть определены для каждой задачи. Для всех резуль­татов проекта устанавливаются свои критерии качества. Для мо­ниторинга ключевых результатов этапа планируется проведение обзоров качества работ.

Отметим, что план качества работ по проекту должен соблю­даться на всех уровнях, даже если проект имеет достаточно плот­ный график. Стоит один раз «срезать углы», и последствия могут быть непредсказуемыми. Поэтому компромиссов в этом вопросе следует избегать. Также важно, чтобы меры по обеспечению каче­ства, которые фиксируются в плане качества, соответствовали требованиям проекта. Меры по обеспечению качества должны оцениваться. Оценка может быть положительной или отрицатель­ной. В любом случае такая обратная связь должна быть конструк­тивной и информативной, а не простой констатацией наличия проблем. Желательно, чтобы были представлены предложения, подходы и методы совершенствования процесса управления ка­чеством. План качества оказывается конструктивным, только если меры по обеспечению качества применяются для конкретных ре­зультатов данного проекта.

Управление конфигурацией. Подпроцессы управления конфи­гурацией используются для того, чтобы обеспечить сохранность базовых результатов предыдущего этапа и результатов текущего этапа. Управление конфигурацией является элементом системы управления проектом, так как в нем реализуется стратегия, пред­назначенная для защиты создаваемых продуктов. Например, в проектах, связанных с информационными технологиями, на сто­имость программного обеспечения обычно приходится значитель­ная доля общей стоимости проекта

РОЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Таблица 5.7

Подпроцесс Управление конфигурацией Функция
Контроль документов (результаты подпроцесса •контроль документов»)	Контроль за выполнением стандартов и процедур под­процесса «контроль документов»
Контроль конфигурации (результаты подпроцесса «контроль конфигурации»)	Выполнение всех шагов в соответствии с процедурой «контроль конфигурации»
Управление релизами (результаты подпроцесса •«управление релизами»)	Создание и выполнение процедур подготовки релизов. Определение содержания релизов и подготовка справок о релизе
Учет состояния конфигурации (результаты под процес­са «учет состояния конфигурации»)	Обзор отчетов (совместно с руководителями проекта). Анализ информации, использующейся при подготовке бюллетеней о состоянии элементов конфигурации

 

Таблица 5.8

Таблица 5.10

Функции менеджера проекта

Подпроцесс (результат) | Функция
Контроль и отчетность
Управление рисками/спорными вопросами (результаты подпроцесса «управление спорными вопросами и рисками»)	Организация процедуры управления рисками и разрешение спорных вопросов
Управление проблемами (результаты подпроцесса «управление проблемами»)	Организация процедуры проведения анализа и разрешения проблем
Контроль изменений (результаты подпроцесса «контроль изменений»)	Оценка запросов на изменение. Согласование с заказчиком необходимости изменений
Мониторинг и отчетность состояния проекта (результаты подпроцесса «мониторинг и отчетность состояния проекта»)	Управление мониторингом и отчетностью
Управление работами
Контроль рабочего плана (результаты подпроцесса «контроль рабочего плана»)	Обзор состояния проекта, управление корректировкой плана и утверждение бюллетеня о состоянии работ. Утверждение отчетов о состоянии работ, участие в обзорах рабочего плана
Контроль финансового плана (результаты подпроцесса «контроль финансового плана»)	Обзор состояния проекта, управление корректировкой плана и утверждение бюллетеня о состоянии бюджета проекта
Управление ресурсами
Контроль персонала (результаты подпроцесса «контроль персонала»)	Управление персоналом проекта
Контроль материальных ресурсов (результаты подпроцесса «контроль материальных ресурсов»)	Гарантия предоставления материальных ресурсов
Управление качеством
Обзор качества (результаты подпроцесса «обзор качества»)	Организация обзора результатов проекта и согласование выявленных замечаний
Аудит качества (результаты подпроцесса «аудит качества»)	Организация аудита качества работ и согласование выявленных замечаний
Показатели качества (результаты подпроцесса «показатели качества»)	Организация работы по сбору информации по показателям качества работ
Управление конфигурацией
Контроль документов (результаты подпроцесса «контроль документов»)	Определение ключевых результатов, для которых требуются контролируемые документы. Утверждение контролируемых документов
Контроль конфигурации (результаты подпроцесса «контроль конфигурации»)	Выполнение необходимых действий, делегированных менеджером по конфигурации, участие в принятии решений
Управление релизами (результаты подпроцесса «управление релизами»)	Принятие решений по доставке релизов заказчику
Учет состояния конфигурации (результаты подпроцес­са «учет состояния конфигурации»)	Получение учетной информации из репозитария управления конфигурацией

Таблица 5.11

Функции спонсора проекта

Контроль и отчетность
Контроль изменений (результаты подпроцесса «контроль изменений»)	Утверждение изменений в области применения проекта и последствий этих изменений
Мониторинг и отчетность состояния проекта (результаты подпроцесса «мониторинг и отчетность состояния проекта»)	Анализ отчетов, участие в совещаниях

 

Таблица 5.12

Функции персонала проекта

Контроль и отчетность
Управление рисками/спорными вопросами (результаты подпроцесса «управление спорными вопросами и рисками»)	Выявление и исследование рисков и спорных вопросов
Управление проблемами (результаты подпроцесса «управление проблемами»)	Анализ и разрешение проблем

 

Таблица 5.13

ОБЗОР

В данной главе рассматривается стадия завершения этапа, вхо­дящая в жизненный цикл управления проектом. На этой стадии проводится работа по обеспечению процесса утверждения заказ­чиком ключевых результатов этапа.

Целями завершения этапа являются: I) проверка соответствия результатов этапа установленным критериям качества и стандар­там; 2) обеспечение мер для приемки заказчиком результатов эта­па; 3) высвобождение из проекта персонала и материальных ре­сурсов, не задействованных более в проекте.

Критическими факторами успеха на стадии завершения этапа выступают следующие моменты: а) процедура приемки этапа точ­но соответствует плану качества работ по проекту; б) нерешенные спорные вопросы и проблемы, которые влияют на результаты эта­па, находят разрешение до приемки результатов; в) информация, касающаяся контроля изменений, контроля конфигурации про­екта и качества работ, является полной и точной и свидетельствует о их соответствии стандартам проекта.

На рис. 6.1 представлена исходная информация, процессы и ключевые результаты стадии завершения этапа. Приведенная в табл. 6.1 информация является исходной для стадии завершения этапа. Это документы, которые подготавливаются и корректиру­ются в начале данного этапа. В табл. 6.2 приводится описание процессов, которые задействованы в завершении этапа. В табл. 6.3 приводится описание ключевых результатов стадии завершения.

 

ЗАДАЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В табл. 6.4. приводится перечень задач и результатов стадии завершения этапа. На рис. 6.2. показаны зависимости между за­дачами при завершении этапа.

Исходная информация

Таблица 6.1

Область применения проекта, его цели и подход	Контроль и отчетность
Отчеты о состоянии работ	Контроль и отчетность
Журнал рисков и спорных вопросов	Контроль и отчетность
Журнал отчетов по проблемам	Контроль и отчетность
Журнал запросов на изменение	Контроль и отчетность
Регистрационные записи о персонале Регистрационные записи об обопилпвянии	Управление ресурсами
Отчеты по аудиту	Управление ресурсами Управление качеством
Комментарии к обзору качества	Управление качеством
Репозитарий управления конфигурацией	Управление конфигурацией
Регистрационные записи от управления конфигурацией	Управление конфигурацией

 

 

Таблица 6.2