Вопрос 13. Матричная организационная структура управления

Такая организация представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Таким образом, матричная структура представляет собой двухмерную организационную структуру, горизонтальную составляющую которой образует персонал функциональных подразделений организации, а вертикальную – персонал, реализующий конкретный проект. Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. Матричная организационная структура управления представлена на рисунке 19.

Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.

В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Полный перечень преимуществ и недостатков матричной организационной структуры представлен в таблице 10.

 

 

Таблица 10 — Преимущества и недостатки матричной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетенции сотрудников; 4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных умений; 5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой группы; 6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – руководитель проекта, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделений и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за дистанцированности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений

 

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях.