Вопрос 12. Дивизиональная организационная структура управления

Рост организаций приводит к их дивизионализации. Таким образом, формируются предприятия с дивизиональной организационной структурой. Дивизиональная организационная структура управления подразумевает предоставление определенной самостоятельности своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории. Отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Структуризация по дивизионам проводится по одному из критериев:

– по выпускаемой продукции;

– по ориентации на определенные группы потребителей;

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры:

– обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

– обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейно-функциональной структурой;

– при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

– обеспечивает тесную связь производства с потребителями.

Основные недостатки данной структуры можно представить следующим образом:

– большое количество уровней управления;

– дублирование функций на различных уровнях управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

– в отделениях, как правило, сохраняется линейно-функциональная структура со всеми ее недостатками.

Более полный анализ преимуществ и недостатков дивизиональной структуры с их классификацией по функциональным областям управления представлен в таблице 8. Наиболее частые разновидности таких структур управления – это дивизионально–товарная и дивизионально–рыночная (рисунок 17 и рисунок 18.) Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

– в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

– в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

– в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

– в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

 

Таблица 8 — Критерии выбора оптимальной формы организации дивизионов

Точность измерения результата деятельности подразделения	Доля продукции подразделения, реализуемой внутри корпорации
	80-100%	50-80%	Менее 50%
Высокая	Центр издержек	Центр прибыли	Центр инвестиций
Низкая	Центр расходов	Центр доходов	Центр прибыли

 

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры – в таблице 9.

 

Таблица 9 — Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Область возникновения	Преимущества	Недостатки
Сфера общесистемного менеджмента
Стратегическое управление	Глубокая проработка стратегических вопросов. Возможность реализации различных стратегий на уровне дивизионов в рамках корпоративной стратегии	Возможность возникновения сложностей в доведении стратегии до дивизионов
Организационные изменения	Гибкость организационной структуры. Повышение управляемости подразделений	Рост числа руководителей. Возможность дублирования работ
Информационное управление	Упорядочивание информационных потоков. Разгрузка информационного канала на высшем уровне управления	Сложности в стандартизации информационных систем дивизионов
Сфера функционального менеджмента
Производство	Повышение фондоотдачи, производительности труда, рентабельности товара	Возможность повышения издержек на отдельных производствах
Маркетинг	Улучшение потребительских свойств товара. Возможность проведения гибкой товарной, ценовой, рекламной политики на уровне дивизионов. Повышение загрузки производственных мощностей	Увеличение расходов на маркетинг. Возможно дублирование работы между дивизионами
Финансы	Возможность ликвидации неперспективных дивизионов. Повышение оборачиваемости денежных средств. Гибкая амортизационная политика в соответствии со стратегией дивизиона. Эффективное стратегическое перераспределение инвестиций	Сложности в формировании системы бюджетирования. Возможность возникновения конфликтов между руководителями дивизионов относительно распределения инвестиций
Персонал	Разгрузка менеджеров высшего звена. Активизация деятельности руководителей дивизионов. Более эффективная экономическая мотивация работников и повышение производительности труда	Рост числа руководителей и уровней управления в организации Возможность появления конфликтных ситуаций между руководителями дивизионов
Инновации	Оптимизация затрат на инновации в зависимости от стратегии развития дивизиона	Возможно дублирование работы