Форми колективного обговорення професійних проблем

1. Мистецтво перемовин: сутність перемовин, їх функції. Класифікація перемовин. Стадії проведення перемовин.

2. Збори як форма прийняття колективного рішення. Нарада.

3. Дискусія. „Мозковий штурм” як евристична форма, що активізує креативний потенціал співрозмовників під час колективного обговорення проблеми. Технології проведення „мозкового штурму”.

Перемовини - обговорення певного питання з метою з'ясування позицій сторін або підписання угоди. Вони проводяться на різних рівнях, з різною кількістю учасників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. Перемовини призначені для того, щоб на основі взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій від­носно рішення обговорюваної проблеми) укласти угоду, що відповідає інтересам обох сторін і досягти результатів, які задовольняють усіх її учасників.

Перемовини виконують такі функції: інформаційно-комунікативну; досягнення домовленостей; регулювання, контроль, координація дій.

Дослідники розрізняють два підходи до перемовин:

а) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, - це
протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути пере­могу будь-якою ціною, а відмова від неї - це поразка;

б) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, - це спіль­ний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі,
найбільш взаємовигідні варіанти розв'язання проблеми.

Класифікація перемовин:

• за кількістю учасників: двосторонні, багатосторонні;

• за повторюваністю: разові, постійні;

• залежно від цілей: перемовини, що спрямовані на встановлення
взаємин; на нормалізацію несприятливих стосунків; на зміну
характеру контактів і надання їм нового, більш високого рівня;
на одержання додаткових результатів;

• за змістом: політичні, економічні, особисті;

• за характером: офіційні (їх завдання - підписання відповідних
документів, що мають юридичну силу), неофіційні (без підпи­сання відповідних юридичних документів).

Основною метою перемовин є прийняття (після спільного об­говорення проблеми) рішення, яке може бути: конструктивним, що пов'язане з реальними змінами до кращого; деструктивним (руй­нівним); пропагандистським (пов'язане з обіцянками на словах без відповідних зобов'язань); заспокійливим (що заспокоює суспільну думку).

Перед тим, як сісти за стіл перемовин, слід виробити чітку страте­гію, усвідомити можливі труднощі й максимально підготуватися до них.

Стратегія передбачає:

• уважне вивчення особистісних характеристик і особливостей
майбутнього співрозмовника, його ділових інтересів, способів ведення
перемовин;

• створення сприятливої атмосфери для перемовного процесу, об­
міркування висловлювань та доказів, ефективних прийомів впливу
на співрозмовника;

• продумування «шляхів відступу» і нейтралізації зауважень;

• підготовку ефектного завершення перемовин.

Розрізняють кілька стратегій ведення перемовин. Перша стратегія ведення перемовин полягає у протистоянні крайніх позицій сторін. Опо­ненти вперто відстоюють свої погляди, розв'язання проблеми затягу­ється, псуються стосунки між учасниками перемовин. Друга стратегія перемовин передбачає розв'язання проблем, з урахуванням їхнього змісту, інтересів обох сторін та отримання такого результату, який був би обґрунтований і не залежав би від волі жодної зі сторін. Третя стратегія - розуміння сторонами необхідності пошуку прийнятного для обох сторін рішення. Кінцевий результат не лише обґрунтовується певними нормами, критеріями незалежно від волі сторін, а й відповідає інтересам учасників перемовин.

Перемовини мають три стадії:

1. Підготовка до перемовин (аналіз ситуації) передбачає з'ясування мети, проблеми, оцінювання ситуації, формування загального під­ходу, визначення позицій під час перемовин та можливих варіантіврозв'язання проблеми, їх аргументація, вироблення правильного й коректного ставлення до співрозмовника: установлення контакту з партнером; створення приємної атмосфери спілкування; пробудження інтересу до ваших пропозицій; з'ясування побажань іншої сторони; забезпечення переходу до діалогу.

2. Проведення перемовин. Фахівці з проблем усного ділового спіл­кування рекомендують дотримуватися таких принципів щодо ведення перемовин:

Розмежування суті проблеми і стосунків учасників перемовин. Якщо виникають непорозуміння, треба уважно, спокійно вислухати партнера, апотім можна уточнити чи спростувати його аргументи, при цьому варто пожартувати, змінити інтонацію, використати певні жести і навіть вибачитися.

Визначення інтересів сторін. Надзвичайно важливо чітко визначити свої інтереси, переконливо аргументувати та відстоювати їх. Водночас треба враховувати й поважати інтереси іншої сторони, з розумінням ставитися до пропозицій опонентів.

Розгляд взаємовигідних варіантів. Під час обговорення проблем до­цільно розглядати кілька варіантів вирішення її. Для їх пошуку можна використати метод «розумової атаки», щоб виокремити більше ідей для розв'язання проблеми. Можна також проблему переділити на частини і приймати рішення поетапно. Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника. Посереднику не обов'язково заглиблюватися в позицію кожної сторо­ни, його завдання - знайти найкращий варіант можливого вирішення проблеми і допомогти сторонам дійти згоди. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень до­водить роботу до логічного завершення.

Застосування об'єктивних критеріїв. Перш ніж дійти згоди, опо­ненти мають обговорити умови справедливої домовленості. Щоб до­сягти успіху, треба ретельно готувати кожне рішення, бути відкритим для доказів, не піддаватися тискові.

На результативність перемовин впливає психологічна атмосфера, тому бажано дотримуватися таких правил:

1) не говорити голосно (бо партнер подумає, що ви йому нав'язуєте свою думку) або тихо (партнер не буде впевненим у тому, що добре

вас почув), швидко (партнеру хочеться розібратися в почутому і сфор­мулювати свою думку) або повільно (партнерові може видатися, що ви просто гаєте час);

2) серед учасників перемовин знайти «ключову постать», від якої
залежатиме розв'язання питання, до думки якої прислухаються;

3)бажано за наявності «гострих кутів» під час обговорення
не вживати слова та вирази, що передають твердість вашого підходу,
наприклад: безумовно, тільки так, остаточно тощо, їх краще замі­
нити на такі: мені здається, я думаю, може, це буде кращий варіант.

3. Завершення перемовин.

Якщо хід перемовин був позитивним, то на завершальній стадії резюмують, стисло повторюють основні положення, які розглядалися під час обговорення, характеризують ті позитивні моменти, з яких до­сягнута згода сторін. Це дозволить упевнитися в тому, що всі учасники перемовин чітко розуміють суть основних домовленостей майбутньої угоди. Ґрунтуючись на позитивних результатах перемовин, доцільно обговорити перспективу нових зустрічей.

За негативного результату перемовин варто зберегти суб'єктивний контакт з партнером. У цьому разі акцентується увага не на предметі перемовин, а на особистих аспектах, що забезпечать ділові контакти в майбутньому, тобто слід відмовитися від підсумовування тих розділів, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти цікаву для обох сторін тему, яка зможе розрядити ситуацію і допоможе створити дружню, невимушену атмосферу прощання.

Перед підписанням угоди ще раз уважно перечитують її, щоб уник­нути непорозумінь.

2. Поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори - зустріч, зібрання членів якої-небудь організації, що про­водяться з метою спільного обміну думками з певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються члени будь-якого колективу, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.).

За складом учасників збори поділяються на: відкриті - зібрання членів якої-небудь організації із запрошенням сторонніх осіб; закриті - зібрання членів якого-небудь колективу чи організації без сторонніх осіб. Виділяють окремо ще урочисті збори - зібрання з нагоди відзна­чення певних урочистостей чи історичних дат.

Збори готуються заздалегідь, і що ретельніше, то кращим буде їх результат.

Збори складаються з таких етапів:

1. Підготовка зборів: зазвичай займається робоча група, члени якої
зацікавлені в результаті.

2. Висвітлення проблеми та її обґрунтування. Керує зборами голова
або президія, яку обирають учасники. Доповідає авторитетна особа, яка
добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.

     Фахівці рекомендують близько 10-12 % загального часу, відведеного для доповіді присвятити вступові, 4-5 % - висновкам, а решту – основній частині.

3. Обговорення проблеми. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефек­тивнішими будуть ті виступи, до яких учасники зборів готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі і дібрати вагомі ар­гументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Обговорення припиняється тоді, коли на запитання: Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми? - відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизують, готують проект рішення, який пропонують на розгляд учасниками зборів, доповнюють іншими пропозиціями.

4. Ухвалення рішення. Рішення складається з двох частин: конста­тування (виклад ситуації) та ухвалення (оцінка проблеми, завдання, що треба зробити, кому і коли, а також визначення особи, на яку по­кладається контроль за виконанням рішення).

Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.

Нарада - спільне обговорення важливих питань і прийнят­тя рішень у всіх сферах громадського й політичного життя, форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кіль­кості учасників, дієва форма залучення членів трудового колективу до розв'язання завдань.

Оптимальна кількість учасників наради - 10-12 осіб. Нарада матиме позитивний результат лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на об­говорення проблеми, крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Нараду проводить голова, який повинен мати не тільки організаторський хист, а й уміти стежити за перебігом дискусії, об­мірковувати й добирати слушні запитання, систематизовувати різні погляди, вчасно робити висновки.

Класифікація ділових нарад

1. За метою й завданням:

• навчальна (передати учасникам певні знання і у такий спосіб
підвищувати їх фаховий рівень);

• ро з 'яснювалъна (керівник намагається переконати учасників
наради у доцільності, правильності та своєчасності його стра­тегії та дій);

• проблемна (розроблення шляхів і методів розв'язання проблем,
проводять у невеликому колі компетентних і висококваліфіко­ваних фахівців);

• координаційна (координація роботи підрозділів);

• диспетчерська (оперативна)нарада (отримання інформації про
поточний стан справ, її аналіз і прийняття рішення, проводять
у точно визначений час і день, що дає змогу учасникам підго­туватися, відносно нетривала - 20-30 хв.; її доцільно розпочи­нати коротким звітом (інформацією) про стан справ, виконання рішень попередньої наради, вказати на труднощі, що виникли, підсумком за минулий період;

• інструктивна (інформаційна) нарада (передавання учасникам
вказівок і розпоряджень, роз'яснення їх і деталізація відносно
конкретних умов роботи, встановлення методів і строків вико­нання вказівок, визначення завдань) доцільна, якщо запропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, вирізняється неординарністю.

2.   За способом проведення:

• диктаторська нарада (право голосу має тільки керівник; він
викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учас­ників нерегламентована; збереження ієрархії працівників, од­нозначність у постановці завдань, швидке виконання рішень);

• автократична нарада (перебіг її передбачає запитання керів­ника і відповіді учасників наради; на вимогу або за дозволом
керівника допускаються виступи; кількість учасників обмежена).

• сегрегативна нарада передбачає порядок, за якого керівник
сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає
вислухати;

• дискусійні нарада - демократичний спосіб розв'язання про­блем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі
потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може
проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кіль­
кість учасників обмежена, але не більше 15 осіб. Кожен учас­ник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою
думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання
прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які
погляди, сприяє згуртованості членів колективу;

• довільна нарада має місце тоді, коли обмінюються думками пра­цівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона
відбувається без порядку денного, без голови, на ній не при­ймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорен­ня керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми.

3.   За ступенем підготовленості:

1. запланована (щотижневі наради проводять за встановленою
періодичністю, у точно визначений час, зі сталим складом учас­ників, з постійним порядком денним);

2. позапланова проводиться у разі виникнення непередбачуваних,
надзвичайних ситуацій (наприклад, за умови надходження нор­мативного документа, що змінює порядок роботи).

4.   За технікою проведення:

• нарада, проведена методом «мозкової атаки», має такі осо­бливості:

· Її присвячують тільки одній проблемі, як правило, важливій.

· Учасники наради (не більше 10-12 осіб) уточнюють форму­лювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або пла­каті. Запрошують осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, працівників, що вирізняються високим інтелектом, само­стійністю і незалежністю суджень, знанням предмету наради.

· Кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна про­позиція. Під час формулювання пропозицій автор уникає покликань, пояснень, доведень, аргументацій (подаються тільки на вимогу голови), критика внесених пропозицій заборонена.

· Усі пропозиції систематизують за такими критеріями: вартісність, оригінальність та ін. Потім у скороченому вигляді їх фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення.

· Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у про­токолі засідання, який підписують усі учасники.

· Пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подаль­шого доопрацювання і обговорення.

Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте користу­ватися ним доцільно в ситуаціях, коли рішення не може бути прийня­то на основі думки більшості, коли потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, під час обговорення є можливість об'єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі у подібних нарадах.

• «нарада без наради» проводиться у три етапи:

1. Керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає
прийняття колективного рішення.

2.Добираються необхідна інформація і вихідні матеріали для
розв'язання проблеми, а також складається список осіб, які можуть
взяти участь у пошуку оптимальних рішень; їм надсилають бланки з
письмовим формулюванням проблеми.

3.Кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово
викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призна­чений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом,
спілкується з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає
остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У розв'язанні складних
питань бере участь керівник.

В організації ділової наради можна виділити три етапи: підготовка наради; перебіг наради; підсумовування наради.

Й етап - ПІДГОТОВКА НАРАДИ

Планування

Заплановані наради проводять за графіком, який складають на мі­сяць (квартал), визначають такі пункти:

• порядок денний;

• хто проводить нараду (керівник, заступник керівника);

• дата і час проведення;

• місце проведення;

• склад присутніх;

• тривалість наради.

Мету наради слід формулювати чітко й однозначно, що дозволить забезпечити її дієве проведення; дасть змогу зосередити увагу при­сутніх на найважливіших моментах; відокремити другорядні питан­ня; правильно визначити склад учасників; підвищити ефективність рішень, що приймаються; організувати контроль за виконанням ухва­лених рішень.

Готуючись до наради, насамперед слід потурбуватися про визна­чення порядку денного, пам'ятаючи таке: формулювання питань пови­нно бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради; має містити оптимальну кількість питань (один - два пункти); їхня послідовність повинна бути логічно і психологічно виправданою. Першим до порядку денного вносять питання, з якого не передбачається гостра полеміка, потім обговорюють спірні проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою. Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних чинників.

Дату і час проведення наради визначають згідно з планом або за вка­зівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими під­розділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 години, а диспетчерської (оперативної) - 30-35 хвилин.

Визначаючи час і дату її проведення, керівник повинен врахову­вати такі чинники: кількість та складність питань порядку денного; терміновість обговорюваних питань; стан поінформованості та під­готовленості учасників.

Нараду доцільно проводити у другій половині дня, не рекоменду­ється проводити більше ніж одну нараду в день, тим паче з постійним складом учасників.

Склад учасників наради встановлюють з урахуванням її мети і по­рядку денного, ступеня ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньої компетентності, бажання і здатності брати активну участь в об­говоренні, вносити свої пропозиції.