Сущность ролевых функций руководителя.

В зависимости от характера и содержания труда, всех работников управления подразделяют на руководителей, специалистов и исполнителей. Руководители воздействуют на объект управления (подчиненный коллектив) и, в условиях единоначалия, отвечают за его деятельность перед законом, вышестоящим органом или собственником, трудовым коллективом. В системе управления предприятием место и роль руководителя обусловливается объектом управления. По этому признаку различают линейных руководителей — мастеров, старших мастеров, начальников участков, смен, цехов, производств, директоров, и функциональных – функциональное структурное подразделение (служба, отдел) – планово-экономический, труда и заработной платы, маркетинга, главного механика, технолога и др.

Линейные руководители прямо воздействуют на управляемый объект, распоряжаются совокупностью ресурсов. Их решения носят директивный характер, а деятельность непосредственно влияет на ход выполнения работ, качество выпускаемой продукции и эффективность производства; функциональные же несут ответственность за своевременное и качественное обслуживание производственных подразделений по отдельным функциям (планированию, подготовке производства, маркетингу, учету и т.п.). Их указания обязательны только с санкции линейного руководителя.

Специалисты – категория управленческих работников предприятия, имеющих законченное высшее или среднее образование (инженеры, экономисты, бухгалтеры и др.). Они занимаются разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих вопросов, принятие которых входит в компетенцию руководителей.

Технические исполнители – работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов (секретари, машинистки, лаборанты, чертежники и др.). Они имеют, как правило, узкую конкретную профессионально-техническую подготовку, заняты получением, первичной обработкой, хранением и выдачей информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений.

На предприятиях границы между этими группами работников управленческого труда в определенной мере условны, поскольку руководители принимают участие обычно в разработке специальных вопросов, а квалифицированные специалисты могут выполнять также и работу по изучению и получению исходной информации.

Режим труда и отдыха управленческих работников устанавливают с учетом содержания, условий и результатов труда, характера передвижения. Необходимо учитывать, например, что начальники РММ, гаражей, механики и мастера участков постоянно общаются с рабочими, часто совершают обходы их рабочих мест, значительную часть рабочего времени проводя стоя.

Управленческие кадры решают важную роль в реализации принципов и методов управления, поэтому важным является их профессиональная подготовка, подбор и расстановка.

Профессиональная подготовка кадров управления обусловлена разделением труда и его специализацией в управленческой деятельности. Осуществляется она в системе высшего и среднего специального образования. Это главный источник пополнения и обновления кадров, который, к сожалению, в настоящее время требует значительной рационализации.

В условиях коренной перестройки управления экономикой важную роль играет система повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров. С этой целью созданы и создаются факультеты, школы и курсы по подготовке и переподготовке менеджеров, изучения производственной психологии и социологии, школы бизнеса и др. Для обмена опытом, освоения новых методов и приемов управления на предприятиях и в ВУЗах организуют целевые курсы и семинары. Перспективной формой повышения квалификации является изучение передового опыта на отечественных и зарубежных предприятиях. К сожалению, организация послевузовского образования, как и всей системы повышения квалификации и переподготовки кадров, нуждается в совершенствовании.

Требования к руководителю.

Подбор кадров заключается в направленном поиске и отборе лиц, соответствующих требованиям занимаемой должности; расстановка — в рациональном распределении имеющихся управленческих работников по отделам, службам и другим подразделениям предприятия.

Каждый претендент на руководящую должность должен удовлетворять определенным требованиям к его личности, способствующим выполнению возложенных на него задач по управлению. Эти требования подразделяют на общие, закрепленные в законодательстве о труде, в квалификационных справочниках, должностных инструкциях и других нормативных актах; и специальные, относящиеся к его личности и вытекающие из характера профессиональной деятельности руководителя, необходимости выполнения им своих функций администратора, организатора, специалиста, воспитателя и наставника.

Существует много высказываний относительно методологии и практики определения перечня и содержания требований к качествам руководителя. Все они представляют определенный интерес, но наиболее принято подразделять их на:

морально-нравственные — честность и правдивость, справедливость, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, развитие чувства долга и ответственности, др.;

деловые — оперативность и гибкость, компетентность, умение самостоятельно принимать обоснованные решения, выявлять, а в чем-то и предвидеть развитие системы, способность организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных, правильно организовать свою работу и т.д.;

социально-психологические — качества, необходимые руководителю любого ранга для создания в коллективе климата, благоприятствующего развитию здоровых межличностных отношений, закрепление у работников чувства удовлетворенности трудом, моральным и материальным стимулированием.

Основные требования к руководителю подразделяют и на такие группы:

личные качества — организаторские способности, дисциплина и отношение к труду, приемы работы, конкретность и деловитость и др.;

знания теории управления, социологии и психологии, технических и экономических дисциплин, права; опыт организации управленческой деятельности, в решении технико-экономических и социально-психологических задач.

Рыночные отношения требуют от руководителя любого ранга во многом новых качеств. Сегодня к руководителям предъявляются особенно высокие требования. Они должны обладать современным экономическим мышлением, знанием основ науки управления и права, высоким профессионализмом, предприимчивостью, умением видеть перспективу и эффективно хозяйствовать, анализировать и вырабатывать собственную стратегию развития предприятия и трудового коллектива, знанием бизнеса, быть готовым идти на заранее обдуманный риск.

На рис. 16.1 приведена примерная схема основных требований, предъявляемых к менеджеру, к уровню его профессионализма и др. В современной системе управления не каждый руководитель является менеджером, во-первых, не со всеми из них заключены контракты, во-вторых, есть руководители исполнительной ориентации, малоинициативные, недостаточно приспособленные к принятию самостоятельных решений и к пониманию проблем развития производства, и, в-третьих, имеются специалисты и ответственные работники, которые не являются формальными руководителями, но по типу своей деятельности близки к понятию "менеджера".

Требования, которые он предъявляет своему коллективу должны быть, в первую очередь, обращены к нему самому. В определенной мере они являются мерилом его поведения и поступков. Именно благодаря этому, он постоянно повышает свой авторитет.

Авторитет руководителя — это общепризнанное доверие и уважение, основанное на его знаниях, нравственных достоинствах, опыте, на мировоззренческом, деловом, организаторском и моральном влиянии на подчиненных работников. Вместе с тем, это одна из форм осуществления власти.

Авторитет является важным элементом управления, оказывающим действенное влияние на формирование взаимоотношений между руководителем и членами трудового коллектива, в нем проявляется добровольное признание начальника, доверие к его действиям и поступкам, стремление выполнять его распоряжения. Однако авторитет не должен перерастать в культ личности, а форма правления — в автократию (неограниченное бесконтрольное правление одного лица).

 

Рисунок 16.1 – Примерная схема основных требований к подготовке менеджера.

Власть и личное влияние

Власть — это способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать конфликты.

Система власти в организации имеет вид пирамиды, что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти. Степень неравенства власти различных субъектов получила название ее дистанции.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Реальная власть, или влияние — это власть как должности, так и авторитета.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко, их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополии Это является положительным моментом, поскольку чем больше власти сосредоточено в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии официальных, решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми, при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехов это делает официальная власть.

Считается, что объем реальной власти — величина постоянная; и ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организации идет постоянная борьба за перераспределение власти, следствием которой является изменение соотношения политических сил. Факторами, предопределяющими борьбу власть, являются личные мотивы, стратегические цели, нехватку ресурсов, конъюнктура.

Стили руководства

Совокупность характерных методов, приемов и действий, посредством которых руководитель побуждает коллектив и отдельных исполнителей к выполнению возложенных на него обязанностей, образуют стиль руководства. В теории управления различают следующие из них: авторитарный (директивный, автократический), демократический (коллективный) и либеральный (анархический, невмешивающийся).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией инициативы в руках руководителя, доминированием его воли. Руководитель, использующий этот стиль, стремится к единовластию; навязывает подчиненным свое мнение, предоставляя им минимум инициативы; единолично решает все вопросы без коллективного обсуждения; не терпит возражений; часто проявляет склонность к произволу; подбирает себе заместителей не столько по деловым качествам, сколько из желания иметь безотказных исполнителей.

Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в трудовом коллективе и правомерен лишь в случаях, когда отсутствуют дисциплина и порядок. Руководители этого стиля работы любят управлять, и это их сильная сторона, позволяющая переносить значительные перегрузки. Но, концентрируя управление в собственных руках, они не могут иметь объективной информации о способностях и возможностях своих подчиненных, не умеют считаться с их мнением, что повышает вероятность ошибки при решении ответственных вопросов, а в итоге снижается эффективность работы самих руководителей.

Демократический стиль характеризуется коллективным обсуждением вопросов, широким привлечением работников к разработке и принятию управленческих решений. Руководитель-демократ систематически информирует подчиненных о состоянии дел в коллективе, о проделанной им работе, о трудностях, которые предстоит преодолеть, стремится к общению с подчиненными, не проявляет своего превосходства над ними, правильно реагирует на критику в свой адрес.

Демократический стиль не затрудняет осуществления единоначалия и не ослабляет власть руководителя, наоборот, его реальное влияние и авторитет возрастают, поскольку он управляет подчиненным коллективом без грубого нажима и административного воздействия, опираясь на способности работников и считаясь с их достоинством. Такой стиль создает условия для проявления инициативы подчиненными и их удовлетворенности работой, способствует развитию демократии, позволяет обоснованно принимать ответственные решения. Однако он становится непригодным в ситуациях, когда требуется срочно принять решение, а руководитель-демократ не берет на себя ответственность за их выполнение.

Либеральный стиль управления отличают безынициативность руководителя и его постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, тем более, когда они неблагоприятны для него. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, он осторожен из-за неуверенности в своей компетенции, поддается влиянию окружающих, без серьезных оснований отменяет ранее принятые решения, в отношениях с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, готов выслушать критику, но большей частью оказывается неспособным реализовать подсказанные ему деловые идеи и решения.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует действия подчиненных и, как следствие, его решения не отличаются достаточной результативностью в сложных и тем более в экстремальных управленческих ситуациях он не может отстаивать свою позицию. Подчиненные же, располагая значительной свободой действий, пользуются ей по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решения, что нередко приводит к конфликтным ситуациям в коллективе.

Стиль руководства оказывает существенное влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, на эффективность его работы и стабильность кадров. Однако следует иметь в виду, что на практике трудно найти руководителя, соответствующего только одному какому-либо стилю, т.к. ни один из них не существует в "чистом" виде. Как правило, стиль отражает только преобладающую линию поведения руководителя. В стиле же каждого из них можно обнаружить и те, и другие черты, но те из них, которые доминируют, и определяют его поведение, а, следовательно, и результаты работы.

«Личный» стиль руководства описывает образец поведения, когда руководитель независимо от той или иной ситуации занимает соответствующее положение по отношению к подчиненным. Макс Вебер различает три варианта:

бюрократический стиль руководства, ориентируемый на установленные «сверху» предписания, регулирующие отношения с подчиненными;

патриархальный стиль руководства, ориентируемый на унаследованный порядок, который определяет отношения с подданными;

харизматический стиль руководства, исходящий от признанной в качестве «вождя» личности, окруженной ее приверженцами.

Все эти «исторические» стили руководства имеют одно общее: ориентацию подчиненных на выполнение поставленной задачи. Сотрудники — средство для достижения цели. Наиболее ярко это было показано в трудах Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915). Степень участия подчиненных в принятии решений определяет преобладание в стиле руководства ориентации на личность или задачи:

при авторитарном стиле участия практически нет. Руководство осуществляется прежде всего через указания, оно ориентировано на задачи;

кооперативный стиль, напротив, характеризуется правом подчиненных на участие в подготовке решения либо посредством совета, партиципативно (например, через право «вето»), либо демократически (принятие решений большинством голосов).

Не менее разнообразны, чем руководители, и подчиненные. Различают активных, пассивных и резистивных (склонных к сопротивлению) подчиненных. Активные — это энергичные, деятельные исполнители, которые, получив задание, много раз посоветуются, как лучше его претворить в жизнь, работают с удовольствием и добросовестно, проявляют инициативу. Работать с ними легко, интересно и результативно. Противоположностью им являются пассивные работники. Они, как правило, бездеятельные, безразличные и безучастные к окружающему. На их инициативу и существенную помощь не следует рассчитывать. Задание им нужно объяснять со всеми подробностями, а в процессе работы постоянно контролировать.

Резистивные работники постоянно проявляют сопротивление, в той или иной форме пытаются уклониться от выполнения задания или убедить руководителя в том, что его не нужно выполнять. Однако с такими работниками можно успешно работать. В практике всегда можно найти причины, заставляющие подчиненного проявить определенное сопротивление, и, если руководитель опытный, то он выявит и устранит их, и тогда этот работник может вполне стать активным помощником.

Профессионализация и демократизация управления — элементы, тесным образом связанные друг с другом и взаимообусловленные. Если профессиональная деятельность — это прежде всего умение увидеть, оценить, анализировать, использовать интересы людей и построить на этой основе систему выработки и реализации управленческих решений, то демократизация способствует реализации потребности человека участвовать в управлении. Демократизация становится как бы составным элементом профессионализации в управлении, реализация же управленческих решений будет тем успешнее, чем более профессиональным будет управление.