Організація інформаційного обслуговування менеджера.

Інформаційне обслуговування повинно базуватися на вивченні потреб менеджера в інформації, шляхом аналізу його функцій, змісту і характеру управлінських рішень, що приймаються.

Для визначення потреб у необхідних даних треба враховувати можливі нестандартні ситуації, коли необхідно не тільки приймати рішення, а й правильно поставити завдання підлеглим.

Окрім відомостей, які необхідні безпосередньо для рішення поточних і стратегічних завдань, менеджеру для розширення професійного кругозору необхідна інформація і конкуруючих організацій. При цьому треба враховувати, що повністю задовольнити потреби в інформації неможливо, та і не треба, тому що в якийсь момент витрати на одержання додаткових даних стають більше від того ефекту, який вона може дати при обґрунтуванні рішення. Інформація, яка надходить до менеджера повинна бути достовірною, актуальною, своєчасною, змістовною, доступною для сприйняття.

При неефективності даних створюється ілюзія інформованості. Тому менеджер повинен забезпечити перевірку їх достовірності шляхом одержання її із різних джерел. Він повинен мати уявлення про способи одержання різних даних.

Актуальність даних тісно пов'язана з їх новизною і може оцінюватися часом від конкретних подій, фактів, стану до невикористання даних про нього.

Оперативні данні втрачають свою актуальність дуже часто і використовуються тільки один раз. Дані узагальненні, аналітичного характеру зберігають свою актуальність на протязі довгого періоду і використовуються багаторазово.

Своєчасність даних — це властивість, близька до актуальності, але все ж таки відрізняється від неї. Дані надходять своєчасно, якщо вони не запізнюються відносно оптимальних строків прийняття рішення. Але своєчасно — не означає завчасно, тому що зібрані раніше дані втрачають актуальність.

Своєчасність інформації забезпечується використанням сучасних технічних засобів управління правильним визначенням строків збору і обробки оперативних даних.

Дуже важливим є вимога до змістовності і доступності їх сприймання. Оперативні дані можна надавати у формі таблиць, діаграм, схем та ін. В документах аналогічного характеру дані порівнюються з минулим періодом. Тут важливим є стислість викладення, але досягти її треба не за методом відхилення, а шляхом узагальнення і виділення важливих факторів.

Менеджер повинен отримувати агреговані, узагальнені показники, доповнені характеристикою факторів, які обумовили їх зміну. Це можна показати графічним відображенням і коротким коментарем до таблиць і діаграм.

Менеджер одержує інформацію із різних джерел і повинен вміло їх поєднувати. Головним джерелом інформації для нього є письмові документи (внутрішні та зовнішні), а також огляди і доповіді, підготовлені спеціалістами апарату управління.,

Чим вище ранг менеджера, тим більша питома вага узагальненої, аналітичної інформації про стан справ в організації.

Разом з тим у письмових документах висвітлюються деяким чином відфільтровані уявлення про реальну дійсність. Тому для менеджера будь-якого рангу мають велике значення такі джерела інформації, як:

- безпосереднє спостереження;

- усні бесіди;

- наради.

А при обґрунтуванні стратегічних рішень можуть використовуватися спеціальні обстеження окремих структурних підрозділів.

В залежності від рангу і кола обов'язків менеджер повинен відібрати найбільш важливі дані, з якими необхідно ознайомитися обов'язково, і менш важливі відомості, ознайомлення з якими бажано.

Випадкові, непередбачені відомості, оперативні данні повинні надходити до менеджера тільки тоді, коли він компетентний у вирішенні питань щодо цих даних.

При організації інформаційного обслуговування менеджерам необхідно відповідним чином організувати працю спеціалістів функціональних служб, канцелярії, секретаря, які повинні мати навички обробки, аналізу і оформлення інформації, утому числі з використанням ПЕОМ.

Робота з документами займає значне місце у структурі робочого часу менеджера.

Організація цієї роботи повинна йти за такими напрямками:

1. Попередній розподіл одержаної документації і кореспонденції по адресах ще у канцелярії, на основі чітко фіксованого в інструкції по діловодству, розподілу функцій і видів робіт в апараті управління.

2. Передавати права підписування вихідних документів відповідальним виконавцям, що не тільки розвантажує керівників організацій, а й підвищує ініціативу та відповідальність підлеглих.

3. Використання методів скорочення, що дає можливість прискорити процес ознайомлення з документами, особливо з тими, які не потребують досконалого вивчення.

4. Використання раціональних прийомів і методів редагування проектів документів. їх сутність полягає у тому, що з початку проект документа необхідно уважно прочитати, виявити повторення і логічні невідповідності, потім усунути повторення, розбити текст на частини, на графи і абзаци, використовуючи загальноприйняті знаки скорочення, усунути логічні неточності та ін.

 

Види ділових нарад

Наради і засідання - найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Існує певна відмінність між такими формами колективної роботи, як нарада, засідання і збори.

 Нарада - це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

 Засідання - це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

 У більшості випадків проведення засідання передбачається статутом, хоча іноді засідання може проводитися за ініціативою керівника.

 Збори - це спільна присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).

Слід відзначити, що у практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

- можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;

- прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

- їх висока вартість;

- невизначеність колективної відповідальності.

Класифікація ділових нарад:

      За цілями:

- навчальні (мета наради – передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

- роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

- проблемні (мета наради – розробка шляхів і методів рішення проблем);

- координаційні (мета наради – координація роботи підрозділів);

- інформаційні (мета наради – здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

       За засобом проведення:

- диктаторські

Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад - збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень;

- автократичні

Автократична нарада є різновидом диктаторської. Її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожний має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд;

- сегрегативні

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.

- дискусійні

Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більш як 15 чол. Кожний учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу;

- довільні

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або досить великої і важливої проблеми.

       За ступенем підготовленості:

а) заплановані

До запланованих нарад належать:

- наради, які регулярно проводять керівники, - щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. Їх проводять звичайно з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

- наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.)

        За періодичністю:

- разові;

- регулярні;

- періодичні.

       За кількістю учасників:

- наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

- розширені наради (до 20 чоловік);

- представницькі наради (понад 20 чоловік).

       За складом учасників:

- наради з постійним складом учасників;

- наради з непостійним складом учасників;

- наради зі змішаним складом учасників;

- наради зі складом, регламентованим нормативним актом.