Тема 1. Методологічні підходи до самоменеджменту

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з дисципліни «САМОМЕНЕДЖМЕНТ»

для фахівців галузі знань 0306 „Менеджмент і адміністрування”

для спеціальності 6.030601 «Менеджмент організацій»

№ коду

 

 

Склали:

к.е.н.            ГОНЧАРОВА Л.О.

к.держ.упр. КОЛЬЦОВА Д.В.

                ГОРЧИНСЬКА В.В.

ЗАТВЕРДЖЕНО

на засіданні кафедри менеджменту організацій

протокол № 5  від 16.12.2011 р.

зав. каф. доц. Іванов М.Ф.

 

 

Макіївка 2011

ЗМІСТ

ТЕМА 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО САМОМЕНЕДЖМЕНТУ …………………. 1.1. Сучасні нові погляди на сутність самоменеджменту …………………………………. 1.2. Основні методики самоменеджменту …………………………………………………. 1.3.  Планування ділової кар’єри менеджера.………………………………………………. ТЕМА 2. ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА ………………………. 2.1.  Самоврядування й самовдосконалення менеджера ………………………………….. 2.2.  Роль інформації у роботі менеджера ………………………………………………….. 2.3.  Організація інформаційного обслуговування менеджера …………………………… 2.4. Види ділових нарад ……………………………………………………………………… 2.5. Технологія проведення ділової наради ………………………………………………… 2.6.Особливості проведення нарад різних видів …………………………………………… ТЕМА 3. ОРГАНІЗОВУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА ………………………….. 3.1. Сутність та завдання наукової організації праці на сучасному етапі ………………... 3.2. Основні принципи наукової організації праці ………………………………………… 3.3. Сутність організації робочого місця менеджера. Обладнання робочого місця …….. 3.4. Використання технічних засобів управління в роботі менеджера …………………… ТЕМА 4. САМОМОТИВУВАННЯ ТА САМОКОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРА …………….. 4.1. Самомотивація менеджера ……………………………………………………………… 4.2. Самоконтроль менеджера ……………………………………………………………….. 4.3.Конфлікти у діяльності менеджера …………………………………………………….. ТЕМА 5. ФОРМУВАННЯ ЯКОСТЕЙ ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА ……………….. 5.1. Розвиток менеджера як особистості …………………………………………………… 5.2. Формування професійно-ділових якостей менеджера ……………………………….. 5.3. Розвиток соціально-психологічних якостей менеджера ……………………………... ТЕМА 6. РОЗВИТОК МЕНЕДЖЕРСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ ……………………………. 6.1. Сутність та види менеджерського потенціалу ………………………………………… 6.2. Процес формування та розвитку менеджерського потенціалу ……………………….. 6.3. Творчий потенціал менеджера. Творче вирішення управлінських проблем ………... РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА ………………………………………………………...

3 3 6 7 12 12 15 18 19 21 25 27 27 28 35 38 41 41 44 46 50 50 53 55 58 58 60 62 66

ТЕМА 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО САМОМЕНЕДЖМЕНТУ

 

План

Сучасні нові погляди на сутність самоменеджменту.

Основні методики самоменеджменту.

Планування ділової кар’єри менеджера.

Планування ділової кар’єри менеджера

Ділова кар’єра в менеджменті безпосередньо пов’язана із умінням управляти людьми. Проте управляти собою і управляти іншими – різні речі. Якщо ви вивчили себе і знаєте свої слабкі та сильні сторони, тоді управляти собою є діяльністю за завчасно складеним вами планом і найбільші труднощі – подолання особистих лінощів.

Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри. Планування кар'єри – це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва.

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

Потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя.

Більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.

Підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація ж одержить:

- мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці;

- можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів;

- плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку;

- групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

Управління розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

Шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.

На основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляті – на основі нормативного рейтингу посад.

Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

- послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;

- планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;

- безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників;

- першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці;

- надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства;

- інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення;

- матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

Кар’єра – це рух уперед по обраному шляху. Кар’єра діяльності менеджера може бути визначена як поступовий рух з службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних із професійною діяльністю. Разом з тим слід зауважити, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар’єру є її частиною тому поняття кар’єра необов’язково означає постійних рух у гору в організаційній ієрархії. У більш загальному кар’єра виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки; що пов'язаний з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

Розрізняють два види кар’єри: професійну і внутрішньо-організаційну.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні етапи розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можна послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується за трьома основними напрямами.

З вертикальним напрямом часто пов’язується саме поняття кар’єри, тому що в цьому разі просування службовими східцями найбільш очевидне.

Під горизонтальним напрямом розуміють або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на сходинці, що не має постійного формального закріплення в організаційній структурі.

Центробіжний напрямок найменш очевидний, хоч в багатьох випадках досить привабливий для працівника. Під центробіжною кар’єрою розуміють рух до центру, до керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні раніше зустрічі, наради, надання працівнику доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

Прагнення зробити кар’єру тісно пов’язане з потребами. На різних етапах кар’єри людина задовольняє різноманітні потреби.

1. Попередній етап до 25 років.

Необхідність у навчанні, випробування на різних роботах: моральні потреби – початок самоствердження; фізіологічні потреби – безпека існування.

2. Етап становлення до 30 років.

Необхідність оволодіння роботою, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця та керівника; моральні потреби – самоствердження, початок досягнення незалежності; фізіологічні та моральні потреби – безпека існування, здоров’я нормальний рівень оплати праці.

3. Просування до 45 років.

Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації; моральні потреби – зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні та моральні потреби – здоров’я, високий рівень оплати праці.

4. Збереження до 60 років.

Досягнення вершин вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника.

Навчання молоді; моральні потреби – стабілізація незалежності, зростання самовираження, поваги; фізіологічні потреби – підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку.

5. Завершення до 65 років.

Вихід на пенсію. Підготовка до переходу на новий вид діяльності на пенсію, моральні потреби – стабілізація самовираження, повага; фізіологічні потреби – збереження рівня оплати праці й підвищення інтересів до інших джерел прибутку.

6. Пенсійне після 65 років.

Заняття новим видом діяльності; моральні потреби, самовираження у новій сфері діяльності, стабільна повага; фізіологічні потреби – розмір пенсії, інші джерела прибутку, стан здоров'я.

У книзі Г.В.Щокіна "Як робити кар'єру" аналізуються результати опитування 700 керівників компаній різних галузей, проведених проф. Г.Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія). Керівники аналізують за ступенем важливості фактори, які визначали успішний розвиток їх кар'єри. Результати наступні:

1. Особисте бажання зайняти високу посаду. Людина, яка не ставить перед собою високих цілей, звичайно і не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення, підвищення своєї кваліфікації, просуванню по службі.

2. Вміння працювати з людьми.

3. Готовність ризикувати і брати на себе відповідальність за це.

4. Придбання широкого досвіду керівної роботи і виконання різних функцій до 35 річного віку.

5. Здатність генерувати більше ідей у порівнянні з колегами.

6. Уміння при необхідності легко змінювати стиль управління.

7. Висока професійна підготовка.

8. Сімейна підтримка та ін.

Опитування показали, що формування керівників вищого рангу проходить, як правило, у відносно короткий термін — за 6-7 років, тобто до 35-37 річного віку. Це пов'язано з інтенсивним накопиченням досвіду. Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжують за ступенем важливості таким чином: прийняття рішень; самодисципліна; аналітичні здібності; гнучка поведінка; уміння вірно розподіляти свій час; знання справи. Кожній організації бажано мати спеціальні посади для кандидатів у менеджери, на яких вони б виконували складну роботу, несли повну відповідальність за прибутки і збитки, за окремий підрозділ або групу людей. Дуже довго затримувати на одній і тій же посаді перспективних керівників шкідливо (строк визначається конкретно з урахуванням специфіки посади, організації, особистості). Для організації цього процесу у кожній організації повинен бути план підвищення кваліфікації персоналу. Опитувані менеджери надають перевагу коротким, насиченим курсам, по 2-3 тижні один раз на рік. Можливі форми навчання: самопідготовка й вечірні заняття. Будь-яка підготовка повинна бути зорієнтованою на сучасній і майбутній стан менеджера, потреби організації в цілому та окремого її працівника.

На основі опитування менеджерів дослідники зробили наступний висновок, що не може бути професійного успіху без високої комунікабельності та уміння управляти людьми й делегування повноважень. Успіхи розвитку кар'єри менеджера безпосередньо пов'язані з успіхами роботи трудового колективу, удосконаленням стилю і методів роботи, підвищенням своїх особистих та ділових якостей. А все це разом визначає успіхи керівництва.

Важливими факторами, які визначають розвиток кар’єри менеджера, можуть виступати: бажання зайняти високу посаду, вміння працювати з людьми, широкий досвід керівної роботи, при необхідності легко змінювати стиль управління, здатність подавати більше ідей ніж колеги, висока професійна підготовка, сімейна підтримка та ін.

Організаційна діяльність менеджера передбачає перш за все самоорганізацію його дій. Він повинен сам повністю показувати зразок виконавчої дисципліни і вимогливості, прагнути до того щоб його рішення були чіткими, конкретними і реальними. Враховувати, що спільна діяльність людей, які організовані у колективи, дають більший ефект спільних зусиль ніж корисний результат суми окремих працівників.

Але позитивні результати колективних зусиль не наступають автоматично. Для того, щоб цей результат досягти, необхідно організувати спільну роботу колективу, визначити функціонально пов'язані дії та відносини у загальній діяльності. Тому організованим ефектом колективної діяльності є додатковий корисний результат, який одержано при правильно організованій загальній роботі.

Кінцева ціль організаторської роботи полягає у забезпеченні ефективності загальної діяльності колективу. Крім того, для успішної організаторської діяльності менеджеру необхідно мати особливі якості, властивості та здібності як керівника колективу. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватись, формуючи лідера, який має особливі якості особистості, що забезпечують успішне оволодіння мистецтвом керівництва.

Таким чином, кар'єра - швидке й успішне просування по службовій, суспільній, науковій та іншій діяльності, досягнення популярності, вигоди; рід діяльності. Але правильний розвиток кар’єри не можливий без такої незначного фактору, як сам її вибір. Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті – це вибір кар’єри, з нього все потрібно починати. Досягнення людини у тому чи іншому виді кар’єри залежить від відповідності між його особистістю й обставинами роботи. Для визначення якими навичками володіє людина важливо виявити її здібності при виборі кар'єри. Методами виявлення є особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішення творчих задач, бесіди, інтерв'ювання, самоаналіз і обговорення. А потім йде вже планування кар’єри. В результаті чого порівнюються потенціал можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку. В результаті чого розробляється програма (план) професійного і посадового зростання. Планування кар’єри працівник може займатися як особисто, так із допомогою менеджера по персоналу або лінійного менеджера.

Відповідно, менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надали право і який несе відповідальність за дії, реалізація яких приведе або не приведе до наміченої цілі. Повинен мати структуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіт і взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва.

Кар’єра менеджера - це справжнє мистецтво управління, яке потрібно опановувати довго, терпляче і цілеспрямовано. До того ж існує дуже багато успішних керівників, з яких можна (чи навіть, - потрібно) брати приклад правильного, справедливого та розумного управління персоналом підприємств.

 

Висновки

 

Самоменеджмент — це самоуправління людиною своєю життєдіяльністю і діяльністю для досягнення поставлених цілей. Під самоуправлінням розуміють системну діяльність із самоорганізації людиною своїх життєвих функцій, що забезпечують реалізацію внутрішніх потенцій, спрямованих на досягнення певного результату за оптимального використання її внутрішніх ресурсів з урахуванням зовнішніх чинників.

До основних методик самоменеджменту відносяться:

- метод “Альпи”;

- принцип Паретто;

- аналіз АБВ;

- принцип Ейзенхауера.

Кар’єра – це рух уперед по обраному шляху. Кар’єра діяльності менеджера може бути визначена як поступовий рух з службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних із професійною діяльністю. Разом з тим слід зауважити, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар’єру є її частиною тому поняття кар’єра необов’язково означає постійних рух у гору в організаційній ієрархії. У більш загальному кар’єра виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки; що пов'язаний з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

 

Питання для самоконтролю:

 

1. Охарактеризуйте концепцію Л. Зайверта.

2. Назвіть вимоги до цілеутворення.

3. Назвіть правила і функції самоменеджменту.

4. Охарактеризуйте три етапи у розвитку самоменеджменту.

5. Охарактеризуйте основні методики самоменеджменту.

6. До чого зводиться управління кар'єрою?

7. Що таке кар'єрограма?

8. Які види кар’єри існують? Охарактеризуйте їх.

9. Охарактеризуйте різноманітні потреби людини на різних етапах кар’єри.

10. Назвіть фактори, які визначають успішний розвиток кар'єри.

ТЕМА 2. ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТО Ї РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА

 

План

 

Види ділових нарад.

Види ділових нарад

Наради і засідання - найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Існує певна відмінність між такими формами колективної роботи, як нарада, засідання і збори.

 Нарада - це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

 Засідання - це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

 У більшості випадків проведення засідання передбачається статутом, хоча іноді засідання може проводитися за ініціативою керівника.

 Збори - це спільна присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).

Слід відзначити, що у практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

- можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;

- прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

- їх висока вартість;

- невизначеність колективної відповідальності.

Класифікація ділових нарад:

      За цілями:

- навчальні (мета наради – передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

- роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

- проблемні (мета наради – розробка шляхів і методів рішення проблем);

- координаційні (мета наради – координація роботи підрозділів);

- інформаційні (мета наради – здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

       За засобом проведення:

- диктаторські

Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад - збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень;

- автократичні

Автократична нарада є різновидом диктаторської. Її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожний має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд;

- сегрегативні

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.

- дискусійні

Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більш як 15 чол. Кожний учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу;

- довільні

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або досить великої і важливої проблеми.

       За ступенем підготовленості:

а) заплановані

До запланованих нарад належать:

- наради, які регулярно проводять керівники, - щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. Їх проводять звичайно з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

- наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.)

        За періодичністю:

- разові;

- регулярні;

- періодичні.

       За кількістю учасників:

- наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

- розширені наради (до 20 чоловік);

- представницькі наради (понад 20 чоловік).

       За складом учасників:

- наради з постійним складом учасників;

- наради з непостійним складом учасників;

- наради зі змішаним складом учасників;

- наради зі складом, регламентованим нормативним актом.

 

Висновки

 

Головним напрямком самовдосконалення є розвиток навичок самостійного мислення, вироблення власних ідей на базі власного досвіду. Обоє напрямки тісно зв'язані й припускають вироблення власних ідей на основі одержуваної інформації, спілкування з іншими людьми й зворотного зв'язка.

Основні методи самовдосконалення, що сприяють досягненню різноманітних загальних результатів у розвитку особистості, також допомагають виробити якості й навички, необхідні для такого розвитку, а саме: ведення особистого журналу; ретроспективний огляд подій; міркування про події, що відбуваються; уміння прислухатися до свого внутрішнього "Я"; розвиток інтуїції; сміливість у використанні нових ідей; експериментування з новим типом поводження; зміцнення сили волі; підтримка здатності до сприйняття нового; робота над вищим і нижчим "Я"; способи вдосконалювання мислення (читання, складання плану, методика систематичного запам'ятовування й ін.); інші можливості самовдосконалення (навчання на курсах, вироблення індивідуального стилю керування, розвиток здатності спілкування й т.п.).

Інформація у роботі менеджера є засобом обґрунтування рішення. Вона необхідна йому для успішного виконання виробничих і соціальних завдань організації у конкурентному середовищі.

Інформація використовується менеджером як засіб організації виробництва і торгівлі, маркетингової діяльності у конкурентному середовищі. Ця властивість інформації проявляється у процесах обґрунтування управлінських рішень.

Достатність інформації забезпечує можливість вибору рішення, підвищує ефективність управління за рахунок обґрунтованості рішень, скорочує час на їх розробку і прийняття, зменшенню витрат на збір і обробку відомостей. Відбір суттєвої інформації полегшується чітким формулюванням змісту завдань управління.

Таким чином, всі дії менеджера організації повинні виходити із знання дійсних обставин, професійного досвіду й базуватися на повній інформації.

Якщо робота менеджера ґрунтується на якості рішень, що приймаються, то в їх основі повинен бути високий рівень організації збору, аналізу і використання достовірної інформації.

Інформаційне обслуговування повинно базуватися на вивченні потреб менеджера в інформації, шляхом аналізу його функцій, змісту і характеру управлінських рішень, що приймаються.

Для визначення потреб у необхідних даних треба враховувати можливі нестандартні ситуації, коли необхідно не тільки приймати рішення, а й правильно поставити завдання підлеглим.

Менеджер одержує інформацію із різних джерел і повинен вміло їх поєднувати. Головним джерелом інформації для нього є письмові документи (внутрішні та зовнішні), а також огляди і доповіді, підготовлені спеціалістами апарату управління.,

Чим вище ранг менеджера, тим більша питома вага узагальненої, аналітичної інформації про стан справ в організації.

Наради і засідання - найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Мету наради необхідно формулювати чітко та однозначно. Правильне формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому проведенню, надасть змоги зосередити увагу колективу на найважливіших моментах, відокремити другорядні питання, правильно визначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень, організувати контроль за їх виконанням.

 

Питання для самоконтролю:

 

1. Для чого потрібно самоврядування й самовдосконалення менеджера?

2. Визначте роль інформації в роботі менеджера.

3. Які потреби в інформації існують у менеджера?

4. Розкрийте сутність таких форм колективної роботи, як нарада, засідання, збори.

5. Назвіть позитивні і негативні сторони ділової наради.

6. Наведіть класифікацію ділових нарад.

7. З яких етапів складається процедура проведення ділової наради?

8. Розкрийте зміст підготовки ділової наради.

9. У чому полягають особливості проведення ділової наради?

10. У чому полягають особливості проведення телеконференції?

 

 

Планування робочого місця менеджера.

Рис. 3.1. Принципи наукової організації праці

 

 Принцип комплексності передбачає, що наукова організація управлінської праці розвивається не за одним напрямком, а за їх сукупністю; стосується не одного працівника, а усього управлінського колективу. Проблема організації управлінської праці повинна вирішуватися всебічно, з урахуванням усіх аспектів управлінської діяльності.

Принцип системності передбачає взаємне узгодження усіх напрямків розглядання об'єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті такого підходу створюється система організації праці, у рамках якої усі її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування усієї системи.

Регламентація - це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об'єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Спеціалізація полягає у закріпленні за кожним підрозділом певних функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати негативно на змістовність їхньої праці.

Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу, функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена об'єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.

Цілеспрямована творчість полягає у досягненні двох взаємозалежних цілей: забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними основними напрямками (рис.3.2).

 

 

Рис. 3.2. Основні напрямки наукової організації управлінської праці

 

Першийнапрямок наукової організації управлінської праці - о плата і стимулювання праці

Перехід від адміністративно-командних методів управління до ринкової економіки, побудованої на розмаїтті форм власності, передбачає необхідність переосмислення сутності і змісту оплати праці.

В основі механізму розподілу по праці лежать наступні критерії:

1. визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання заробітної плати з правами організацій в області оплати праці;

2. визначення рівня мінімальної зарплатні;

3. розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Рівень оплати праці в організації повинен бути таким, щоб її працівники не заздрили робітникам конкуруючих фірм. Інакше може виникнути таке явище, як "міграція робочої сили", що негативно вплине на організацію.

 Система оплати і стимулювання праці повинна відповідати наступним вимогам (рис.3.3).

Оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула "кожному - по праці") має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або її результат, або витрати (кількість праці). Принцип "по витратах праці" гарантував індивідуальну зарплатню, але не регулював її.

 

 

Рис.3.3. Вимоги до організації оплати і стимулювання праці

 

Регулювання оплати праці повинно відбуватися з урахуванням витрат і результатів праці. Таким чином,  платити потрібно не по праці, а по її результатах.

Упевненість і захищеність працівників. Заробітна платня повинна формувати у робітників почуття упевненості у майбутньому і захищеності від змін як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі організації. Завдання полягає в тому, щоб робітники максимум уваги зосереджували на рішенні головних задач організації. Їх не повинні відволікати грошові проблеми, пов'язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї родини. Цю задачу повинна вирішувати гарантована частина заробітної платні.

Стимулюючий і мотивуючий аспект зарплатні. Система оплати праці повинна включати діючі засоби стимулювання і мотивації. Працівникам слід надавати можливість одержувати більше, ніж просто фіксовану заробітну платню. У зв'язку з цим застосовуються додаткові виплати, прямо пов'язані з досягненнями робітників.

Додаткові (заохочувальні) форми оплати праці за особистий внесок. На додаток до основної заробітної платні організація встановлює різного роду пільги для кращих працівників. Це виступає свого роду оцінкою і визнанням організацією особливо якісної роботи робітника або досягнення ним важливих для організації результатів. Додаткові форми оплати праці включають знижки на купівлю товарів підприємства; субсидії на харчування; оплату витрат на освіту; медичне обслуговування; страхування життя і т.п.

Принципи оплати і стимулювання праці:

- універсальність (система оплати праці повинна однаково добре функціонувати в різних організаційних структурах);

- простота;

- колективна відповідальність за виконання встановлених показників;

- справедливість при розподілі колективного заробітку (розмір зарплатні будь-якого члена колективу залежить тільки від особистого внеску і ніяких меж не має);

- самостійність трудового колективу не тільки у виборі стилю і методів роботи, але й у визначенні величини заробітної платні у залежності від кінцевих результатів його роботи.

 Другий напрямок наукової організації управлінської праці - розподіл і кооперація праці.

Третій напрямок наукової організації управлінської праці - т ехнічне забезпечення і механізація праці.

Так, необхідність широкого використання засобів оргтехніки виникає у зв'язку з переходом до ринкових відносин, зростанням виробництва і зміною номенклатури товарів, а також збільшенням обсягів інформації, що вимагає швидкої її обробки. Традиційні прийоми збору, обробки і передачі інформації стають малоефективними, а це вимагає пошуку і упровадження високопродуктивних систем механізації та автоматизації управлінської праці.                   

Упровадження навіть найпростіших засобів техніки управління скорочує затрачуваний на обробку документів час приблизно на 20 %, а системне їхнє застосування збільшує продуктивність управлінської праці в 3 рази.

Крім того, широке використання різних технічних засобів дозволяє здійснити перехід на якісно новий рівень управління, сприяє ефективному рішенню багатьох управлінських задач, забезпечує обробку інформації в мінімально короткий термін.

Однак варто мати на увазі, що застосування технічних засобів управління повинно здійснюватися на основі комплексного підходу, з урахуванням глибокого аналізу техні