Экономико-статистические методы

К О Н С П Е К Т Л Е К Ц И Й

по курсу

«ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

оперативно-календарное планирование и диспетчирование»

 

 

специальность 7.050201

заочная форма обучения

 

 

Одесса ОНАПТ 2007

Опорний конспект лекцій з курсу «Операційний менеджмент: оперативно-календарне планування та диспетчерування» для спеціалістів спеціальність 7.050201 заочної форми навчання / Укладач: І.О. Відоменко- Одеса: ОНАХТ, 2007 р., ___ с.

 

Укладач:

І.О. Відоменко, канд. екон. наук, доцент

 

Відповідальний за випуск завідувач кафедри менеджменту і фінансів Д.Ф. Харківський, доктор екон. наук, професор

 

Підписано до друку _______2008 р. Формат ¹/₁₆

Ум. друк. арк. ____ Замовл. № _____ Тираж 85 прим.

Підприємство Євротойз, вул. Столбова, 17, тел. [phone]

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Тема І:	Введение в дисциплину «Операционный менеджмент: оперативно-календарное планирование и диспетчирование»	4
Тема ІІ:	Понятие операционной стратегии	8
Тема ІІІ:	Прогнозирование спроса	13
Тема IV:	Планирование работы различных рабочих центров	18
Тема V:	Материально-техническое обеспечение	22

 

Тема 1: Введение в дисциплину «Операционный менеджмент: оперативно-календарное планирование и диспетчирование»

1) Задачи и содержание оперативно-календарного планирования.

2) Методы операционно-календарного планирования.

3) Принципы планирования.

 

1 Задачи и содержание оперативно-календарного планирования

Одно из основополагающих мест в процессе управления занимает функция планирования, так как её результаты используются при осуществлении других функций управление:

 

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Рис. 1 Процесс управления

При осуществлении функции планирования формулируются цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяются необходимые для этого средства.

Следует отметить, что по мере усложнения производственной, общественной и политической сфер (т.е. усложнения внешней и внутренней среды предприятия), планирование приобретает ключевую роль, как средство борьбы с неопределенностью будущего.

Планирование должно осуществляться непрерывно в силу двух причин:

1) Потенциальной возможности достижения поставленных целей и необходимости постановки новых.

2) В силу неопределенности будущего.

Процесс планирования, исходя из целей и задач, которые решаются в процессе планирования, можно представить в виде взаимосвязанных этапов (рис. 2):

 

Рис. 2 Система планирования

На этапе стратегического планирования ставятся цели, которые касаются жизни и развития предприятия (глобальные цели, срок достижения которых 3-5 лет).

Текущее планирование направлено на выполнение стратегических целей и позволяет их конкретизировать (цели ставятся на период от одного до трех лет).

Оперативное планирование предполагает решение задач, связанных с реализацией мероприятий, позволяющих достичь текущие цели. Оперативное планирование также решает вопросы, связанные с использованием имеющихся в распоряжении предприятия (или к которым есть доступ) ресурсов производства. Это краткосрочное планирование и срок действия его результатов до 1-го года.

В процессе оперативного планирования осуществляется контроль за выполнением одной из основных целей функционирования операционной системы: максимизация выхода при минимизации входа, однако, иногда цель минимизация входа может быть заменена целью – «оптимизация входа».

 

 

 

Рис. 3 «Черный ящик» операционной системы

Под оперативно календарным планированием понимают составление план-графиков на отдельные, сравнительно небольшие периоды времени (квартал, месяц, декада) и организацию работы на основе этих графиков.

Главной задачей оперативно-календарного планирования является: достижение работы по графику, т.е ритмичной работы, позволяющей полнее использовать рабочую силу и оборудование, своевременно выполнять заказы потребителя.

 

2 Методы операционно-календарного планирования

В оперативномпланировании применяютнесколько групп методов:

Экспертные методы

Данная группа методов предполагает планирование показателей на основе результатов экспертной оценки специалистов по данным вопросам.

Достоинства методов:

1) Учитывают те факторы, которые не имели вес в предыдущих периодах.

2) Планирование может быть осуществлено даже при минимальном информационном потоке.

Недостатки методов:

1) Плановый показатель подвержен субъективизму.

2) Сложность применения.

 

Балансовый метод

Сущность этого метода заключается в составлении баланса между различными факторами.

Достоинство метода:

Система рассматривается, как равновесная, соответственно достигается оптимальное её состояние (Пример, баланс предприятия)

Недостаток метода:

Сложность использования: чем больше взаимосвязанных показателей, тем сложнее сбалансировать систему.

 

Пофакторный метод

Этот метод связывает величину планового показателя с величинами исходных показателей-факторов.

Достоинство метода:

Полученная плановая величина, представляет собой достаточно точный плановый показатель.

Недостаток метода:

Сложность использования.

 

3 Принципы планирования

1) Принцип системности

Он гласит, что планирование в организации должно носить системный характер (стратегическое → текущее → оперативное).

2) Принцип оптимальности

Вытекает из ограниченности ресурсов. Предусматривает при расчете планов учет относительной ограниченности и взаимозаменяемости ресурсов, что требует разработки альтернативных вариантов плана и выбора наиболее оптимального из них.

3) Принцип экономичности

Затраты на планирование не должны превышать эффекта от процесса планирования.

4) Принцип ситуативности (принцип гибкости)

     Самым эффективным планом в конкретной ситуации является план, который более всего соответствует данной ситуации, т.е. планы могут менять свое направление в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

5) Принцип участия. Руководители и члены всех подразделений предприятия должны принимать участие в процессе планирования.

6) Принцип непрерывности. Управляющее воздействие плана должно быть непрерывным, т.е. процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в пределах установленного цикла.

7) Принцип обратной связи. Результаты реализации плана необходимо использовать для его корректировки и при разработке плана на следующий период.

Виды операционных стратегий

Операционная стратегия – выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса (выбор подходящей технологии, составление временного графика процесса, определении величин товарно-материальных запасов и т.п.) и инфраструктуры (выбор систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании) необходимой для его поддержания.

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов предприятия, нацеленных на максимально эффективную поддержку его долговременного конкурентного преимущества (в качестве конкурентного преимущества выделяют низкие издержки или дифференциация по качеству).

В случае, когда невозможно достижение устойчивого конкурентного преимущества над самыми крупными конкурентами, необходимо определить операционные приоритеты предприятия.

Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов, понять каковы последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Различают несколько основных типов операционных приоритетов:

1. Низкие издержки

2. Качество и надежность продукции

3. Срок выполнения заказа

4. Надежность поставок

5. Способность фирмы реагировать на изменение спроса

6. Гибкость и скорость освоения новых видов сопутствующих услуг

7. Специфические приоритеты товара.

С течением времени приоритеты изменяли свой ранг с точки зрения значимости, однако в последнее время первое место было отдано приоритету соответствия качества техническим требованиям.

Для достижения перечисленных приоритетов используют различные операционные стратегии. Рассмотрим их более подробно.

Стратегия преследования

Рис. 4 Реакция операционной системы на спрос в соответствии со стратегией преследования

Используется компаниями, которые работают по индивидуальным заказам. Компании не прогнозируют, а лишь реагируют на спрос, нет необходимости иметь излишек материалов, поэтому стратегия дает очень хороший поток оборотных средств, разрешает легко рассчитать рентабельность предприятия, однако ее недостатком может стать время реагирования на спрос.

Стратегия сглаживания

В соответствии с этой стратегией, независимо от того, какой спрос (существуют ли сезонные колебания, влияет ли мода и т.п.), предприятие настроено удерживать объемы производства и запасы на одном уровне. Недостатком является то, что в момент роста спроса, предприятие не может его удовлетворить и, наоборот, в момент минимального спроса предприятие несет дополнительные затраты на хранение излишка продукции.

Рис. 5 Реакция операционной системы на спрос в соответствии со стратегией сглаживания

Стратегия субподряда

Рис. 6 Реакция операционной системы на спрос в соответствии со стратегией субподряда

 

Используется компаниями, которые ориентированы на хранение минимального уровня материалов, полуфабрикатов, для того, чтобы быть способным удовлетворять минимальный спрос. При значительном росте спроса субподрядчикам делегируется функция производства полуфабриката. Данная стратегия может поддерживать сразу несколько операционных приоритетов (минимальные затраты за счет сокращения издержек по хранению сырья и готовой продукции), гибкость и скорость освоения новых услуг (за счет делегирования части функции в процессе производства к субподрядчику). Недостатком является большая зависимость от субподрядчика (при низком качестве полуфабриката под маркой предприятия будет реализовываться низкокачественный продукт)

Комбинированная стратегия

 

Рис. 7 Реакция операционной системы на спрос в соответствии с комбинированной стратегией

Эта стратегия может использовать методы выше перечисленных стратегий. Строится на том, что предприятие пытается прогнозировать свой спрос, как следствие - имеется как незначительный излишек продукта, так и неудовлетворенный спрос. Эта стратегия является универсальной.

Причинные методы.

Основаны на выделении основных и второстепенных факторов, влияющих на прогнозируемый объект.

1) Модели «вход – выход» сфокусированы на продажу продукции. Определяют взаимосвязь изменения объема продаж производителя с изменениями в закупках потребителей.

2) Регрессионный анализ (причинный) – он аналогичен МНК, однако содержит множество переменных. Основан на том, что прогноз – это событие зависящее от других событий.

3) Эконометрические модели. Модели описывают определенные сектора экономики с помощью системы независимых уравнений.

4) Упреждающие индикаторы – используются статистика развития процесса, устанавливают индикаторы, влияющие на прогнозируемый процесс, но опережающий его.

5) Моделирование – динамические модели обычно компьютерные, которые позволяют определить влияние внешних и внутренних факторов.

Тема 4: Планирование работы различных рабочих центров

1. Сущность и назначение рабочих центров.

2. Типичные функции календарного планирования и управление рабочими центрами.

3. Планирование работы цехов основного производства.

4. Планирование работы цехов вспомогательного производства.

 

Планирование работы цехов основного производства

Разработка планов-графиков работы каждого из подразделений предприятия является важной составляющей частью оперативного планирования, при этом обеспечивается взаимная согласованность объемов и сроков изготовления продукции (выполнение работ) отдельных подразделений.

В системе оперативного планирования наиболее важными являются графики работы основных производственных цехов.

С этими графиками должны быть согласованы графики работы вспомогательных цехов и других служб предприятия, поэтому планы-графики цехов основного производства составляются в первую очередь, их расчет связан с планами-графиками выпуска продукции на поточных линиях.

Общая методика расчета планов-графиков выпуска продукции состоит в том, что в первую очередь рассчитываются планы загрузки ведущего оборудования.

Расчет графиков загрузки ведущего оборудования ведется в такой последовательности:

1. По каждому виду продукции, которая закреплена за поточной линией устанавливается сменное задание (сменное задание должно стремится к максимальной производительности ведущего оборудования), затем рассчитывается эффективный фонд рабочего времени необходимый для выполнения задания. Для этого запланированный объем продукции делят на сменное задание.

ФРВ_эф = О^план / N_см

2. Сравниваем запланированный эффективный фонд рабочего времени с календарным фондом рабочего времени.

При ограничении в величине календарного фонда рабочего времени можно увеличить сменность до трех смен в сутки, организовать работу в выходные дни либо откорректировать плановый объем производства.

3. Распределение уточненного задания по выпуску между циклами оперативного планирования или его шагами.

На пищевых предприятиях распространен шаг оперативного планирования, который равен неделе. Такие графики называют «Стандартная неделя». Эта форма оперативного планирования обеспечивает постоянное повторение содержания работ каждые сутки рабочей недели, однако может варьироваться сменное задание.

После составления плана-графика работы каждой из линий по выпуску продукции установленных в цехе основного производства составляется план-график основного производства.

Одними из самых популярных методов составления плана-графика являются:

1. График Ганта

2. Сеточный график

График Ганта

Вид работ	Период
	Январь	Февраль	Март
Производство морковного сока	С 1.01 – 10.03
Производство овощного рагу	С 1.02 – 31.04

 

Сеточный график

Сеточный график – это метод планирования работы предприятия который предусматривает разбивку процесса на этапы с определением приоритетных, одновременных этапов.

Этот метод позволяет определить самые длительные этапы работ и найти «кратчайший путь»

 

Планирование работы цехов вспомогательного производства

Планы-графики вспомогательных цехов разрабатываются после планов-графиков основных цехов и должны быть направлены на бесперебойное обеспечение цехов основного производства.

Обязательно должны составляться сметы расходов.

Управление запасами

Системы оптимального управления запасами.

В зависимости от исходных параметров, которыми регламентируются запасы, различают несколько систем их регулирования.

Чаще всего в качестве таких параметров принимают размеры заказов на выполнения заказов, их периодичность, поддерживаемый уровень запасов, допустимое колебание уровня запасов, системы накопления запасов и т.д.

1. Система с фиксированным размером заказа.

В такой системе размер заказов на выполнение запасов является величиной постоянной.

                    10 дн. 10 дн.        10 дн.

Очередная поставка продукции осуществляется при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня, при этом не наблюдается никакой цикличности (периодичности) пополнения запасов.

Такую систему еще называют двухбункерной.

Критическая точка заказов называется точкой перезаказа.

2. Система с фиксированным периодом заказа.

 МАХ запасов

                  10 дн.     10 дн.

  

В качестве ограничения размеров заказов явл. Мах уровень запасов.

3. Система с двумя фиксированными уровнями запасов и с фиксированной периодичностью.

мах зап.

Min зап          10 дн 10 дн. 10 дн.

Сущность этой системы состоит в том, что допустимый уровень запасов регламентируется, как сверху так и снизу.

Размер партии варьируется.

4. Система с двумя фиксированными уровнями запасов без постоянной периодичности заказа (S – S система).

                  10 дн.  10 дн.   10 дн.

 

Регулирующими параметрами рассматриваемой системы является мах запас, точка заказа и периодичность заказа. Два первых параметра – это постоянные величины, последний – переменная величина.

С точки зрения методов пополнения запасов выделяют:

1) Складскую систему, когда запасы хранятся на складе.

2) Транзитная система - в этой системе продукция из производства поставщика сразу отгружается в производство потребителя, т.е. продукция нигде не хранится.

3) Смешанная система.

Для управления запасами используется несколько методов, среди которых:

1) АВС–анализ - предусматривает классификацию объектов с точки зрения вклада объекта в конечную цель.

2) XYZ–анализ - принцип дифференциации ассортимента, равномерность спроса и точность прогнозирования:

Группа X – спрос равномерен;

Группа Y – есть некоторые колебания в опросе;

Группа Z – спрогнозировать спрос очень сложно.

К О Н С П Е К Т Л Е К Ц И Й

по курсу

«ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

оперативно-календарное планирование и диспетчирование»

 

 

специальность 7.050201

заочная форма обучения

 

 

Одесса ОНАПТ 2007

Опорний конспект лекцій з курсу «Операційний менеджмент: оперативно-календарне планування та диспетчерування» для спеціалістів спеціальність 7.050201 заочної форми навчання / Укладач: І.О. Відоменко- Одеса: ОНАХТ, 2007 р., ___ с.

 

Укладач:

І.О. Відоменко, канд. екон. наук, доцент

 

Відповідальний за випуск завідувач кафедри менеджменту і фінансів Д.Ф. Харківський, доктор екон. наук, професор

 

Підписано до друку _______2008 р. Формат ¹/₁₆

Ум. друк. арк. ____ Замовл. № _____ Тираж 85 прим.

Підприємство Євротойз, вул. Столбова, 17, тел. [phone]

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Тема І:	Введение в дисциплину «Операционный менеджмент: оперативно-календарное планирование и диспетчирование»	4
Тема ІІ:	Понятие операционной стратегии	8
Тема ІІІ:	Прогнозирование спроса	13
Тема IV:	Планирование работы различных рабочих центров	18
Тема V:	Материально-техническое обеспечение	22

 

Тема 1: Введение в дисциплину «Операционный менеджмент: оперативно-календарное планирование и диспетчирование»

1) Задачи и содержание оперативно-календарного планирования.

2) Методы операционно-календарного планирования.

3) Принципы планирования.

 

1 Задачи и содержание оперативно-календарного планирования

Одно из основополагающих мест в процессе управления занимает функция планирования, так как её результаты используются при осуществлении других функций управление:

 

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Рис. 1 Процесс управления

При осуществлении функции планирования формулируются цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяются необходимые для этого средства.

Следует отметить, что по мере усложнения производственной, общественной и политической сфер (т.е. усложнения внешней и внутренней среды предприятия), планирование приобретает ключевую роль, как средство борьбы с неопределенностью будущего.

Планирование должно осуществляться непрерывно в силу двух причин:

1) Потенциальной возможности достижения поставленных целей и необходимости постановки новых.

2) В силу неопределенности будущего.

Процесс планирования, исходя из целей и задач, которые решаются в процессе планирования, можно представить в виде взаимосвязанных этапов (рис. 2):

 

Рис. 2 Система планирования

На этапе стратегического планирования ставятся цели, которые касаются жизни и развития предприятия (глобальные цели, срок достижения которых 3-5 лет).

Текущее планирование направлено на выполнение стратегических целей и позволяет их конкретизировать (цели ставятся на период от одного до трех лет).

Оперативное планирование предполагает решение задач, связанных с реализацией мероприятий, позволяющих достичь текущие цели. Оперативное планирование также решает вопросы, связанные с использованием имеющихся в распоряжении предприятия (или к которым есть доступ) ресурсов производства. Это краткосрочное планирование и срок действия его результатов до 1-го года.

В процессе оперативного планирования осуществляется контроль за выполнением одной из основных целей функционирования операционной системы: максимизация выхода при минимизации входа, однако, иногда цель минимизация входа может быть заменена целью – «оптимизация входа».

 

 

 

Рис. 3 «Черный ящик» операционной системы

Под оперативно календарным планированием понимают составление план-графиков на отдельные, сравнительно небольшие периоды времени (квартал, месяц, декада) и организацию работы на основе этих графиков.

Главной задачей оперативно-календарного планирования является: достижение работы по графику, т.е ритмичной работы, позволяющей полнее использовать рабочую силу и оборудование, своевременно выполнять заказы потребителя.

 

2 Методы операционно-календарного планирования

В оперативномпланировании применяютнесколько групп методов:

Экономико-статистические методы

Используются при наличии значительного информационного потока, обычно используются на небольших предприятиях.

Достоинства методов:

1) Легкость применения

2) Отсутствует субъективизм

Недостаток методов:

Не учитывают новые факторы, способные  повлиять на результат в будущем.

Примеры методов, входящих в данную группу:

1) Корреляционно-регрессионный анализ

2) Метод скользящей средней

3) Экспоненциального сглаживания

4) Метод «процента от продаж» и т.д.

 

Экспертные методы

Данная группа методов предполагает планирование показателей на основе результатов экспертной оценки специалистов по данным вопросам.

Достоинства методов:

1) Учитывают те факторы, которые не имели вес в предыдущих периодах.

2) Планирование может быть осуществлено даже при минимальном информационном потоке.

Недостатки методов:

1) Плановый показатель подвержен субъективизму.

2) Сложность применения.

 

Балансовый метод

Сущность этого метода заключается в составлении баланса между различными факторами.

Достоинство метода:

Система рассматривается, как равновесная, соответственно достигается оптимальное её состояние (Пример, баланс предприятия)

Недостаток метода:

Сложность использования: чем больше взаимосвязанных показателей, тем сложнее сбалансировать систему.

 

Пофакторный метод

Этот метод связывает величину планового показателя с величинами исходных показателей-факторов.

Достоинство метода:

Полученная плановая величина, представляет собой достаточно точный плановый показатель.

Недостаток метода:

Сложность использования.

 

3 Принципы планирования

1) Принцип системности

Он гласит, что планирование в организации должно носить системный характер (стратегическое → текущее → оперативное).

2) Принцип оптимальности

Вытекает из ограниченности ресурсов. Предусматривает при расчете планов учет относительной ограниченности и взаимозаменяемости ресурсов, что требует разработки альтернативных вариантов плана и выбора наиболее оптимального из них.

3) Принцип экономичности

Затраты на планирование не должны превышать эффекта от процесса планирования.

4) Принцип ситуативности (принцип гибкости)

     Самым эффективным планом в конкретной ситуации является план, который более всего соответствует данной ситуации, т.е. планы могут менять свое направление в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

5) Принцип участия. Руководители и члены всех подразделений предприятия должны принимать участие в процессе планирования.

6) Принцип непрерывности. Управляющее воздействие плана должно быть непрерывным, т.е. процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в пределах установленного цикла.

7) Принцип обратной связи. Результаты реализации плана необходимо использовать для его корректировки и при разработке плана на следующий период.