Информация необходимая  для контроля проекта.

 

Для реализации контрольных функций управления проектом необходима информация о стоимости, графике и технических результатах работ. Кроме того, имеются дополнительные виды информации, которую необходимо собирать, чтобы эффективно управлять проектом.

Во-первых, нужно объективно оценивать комплекс работ данного проекта по отношению к другим проектам, ведущимся в организации. Такое сравнение между всеми проектами, необходимое для постоянного сохранения равновесия организации, сложная задача. Однако такой обзор ситуации следует проводить довольно часто, чтобы управляющий проектом и его сотрудники оставались бы в курсе общих дел организации.

Во-вторых, управляющий проектом должен давать оценку тем участкам работ, где наблюдаются отклонения от плана. Система контроля должна не только сообщать об отклонениях, но, прежде всего, выделять те отклонения в ходе работ, которые в совокупности представляют наибольшую угрозу для достижения целей проекта.

В-третьих, управляющему проектом нужно представить лучший из возможных прогнозов на ближайшее будущее. Он должен располагать общей картиной, где следует подчеркнуть отклонения от плана, наиболее существенные с точки зрения их влияния на будущее. Любая информация в системе контроля должна, помогать управляющему проектом, прогнозировать развитие событий. Сетевой график способен отразить состояние работ в настоящий момент, в прошлом, однако, не зная скорости изменений, управляющий проектом не может оценить, как выдерживается график работ.

Даже лучшие информационные системы не избавляют от неприятностей, но зато они избавляют от неожиданного их появления.

Информационная система не может быть лучше входной информации. Можно создать стандартизированную систему отчетности, которая обеспечит лучшую “обозримость” состояния проекта. Такая система отчетности облегчает передачу полномочий, поскольку с ее помощью каждый может легко установить, кто отвечает за каждую часть проекта и где его можно найти, случае отсутствия адекватной информационной системы может оказаться трудным ответить на вопрос, кто отвечает за данную часть проекта

как этот человек справляется со своей работой.

Формы отчетов должны быть приспособлены к нуждам конкретного проекта и часто пересматриваются с точки зрения их полезности и необходимости данных. Программа информационного обеспечения управления проектом состоит из нескольких этапов. Для ориентировки можно предложить следующие последовательные этапы разработки информационной системы проекта:

1. Определить и сформулировать конечную цель проекта;

2. Дать анализ существующей информационной системы всей компании с точки зрения приемлемости для данного проекта;

3. Выявить и организовать каналы взаимодействия информационной системы проекта с базовой информационной системой всей компании, фирмы;

4.  Составить календарный план – график разработки и реализации информационной системы;

5. Выполнить составленный план – график.

Для выполнения данной работы необходимо разработать хорошие организационные связи передачи информации необходимой для выработки и исполнения решений

.Информационная система представляет собой комплекс формальных и неформальных каналов обмена информацией между участниками проекта.

Формальные коммуникационные сети используются для передачи сообщений, признанные в организации «официальными». Например, организационные схемы, формальные распоряжения, наставления по общим принципам работы и др.

Неформальные коммуникационные сети используются для передачи сообщений по структуре неформальных полномочий. Эти каналы быстро становятся известными всем участникам проекта и постепенно усваиваются, что следует передавать по этим каналам. Участники проекта на опыте осваивают правила пользования неформальными каналами, так как эти правила редко излагаются на бумаге.

Формальные каналы имеют вертикальную направленность, а неформальные каналы, заполняющие разрывы между ними, - горизонтальную и диагональную направленность. Они соединяют равноправных сотрудников и коллег, не начальников и подчиненных.

Личные коммуникационные сети это личное общение в ходе которого должностное лицо общается с лицами как принадлежащими к организации, так и не относящимися к ней, и сознательно сообщает нечто о своем участии в деятельности своей организации.

Общий контроль проекта

 

Одной из наиболее негативных тенденций в управлении проектом может являться чрезмерное увлечение контролем. В последнее время разработаны разнообразные типы информационных систем управления, которые могут в изобилии выдавать данные о проекте.

Многие из них охватывают несколько уровней управления и требуют от сотрудников большого количества первичных данных. Число групп, желающих получать данные, также велико: в большом проекте их может быть несколько десятков.

Такое разрастание запросов на информацию может вызывать потребность в расширении штата “производящих” ее групп, поскольку, чем больше времени отнимает подготовка данных, тем меньше времени остается для выполнения других заданий.

Контроль начинается с появлением в организации первых набросков идей проекта - первых ощутимых усилий, которые требуют затрат ресурсов организации (труда, времени, финансовых и материальных ресурсов) и направлены на достижение цели организации.

После официального утверждения проекта и на протяжении всего его жизненного цикла следует иметь ответы на следующие вопросы: требуется ли затрата ресурсов организации; имеется ли достаточный прогресс в достижении целей проекта; следует ли продолжить, переориентировать или закрыть проект; делает ли проект вклад в решение общих задач, стоящих перед организацией.

Контроль сохраняется в течение всего жизненного цикла проекта как одна из важнейших функций управляющего проектом. Контроль обеспечивает основу для выработки решений.

Основными параметрами контроля проекта являются: график, стоимость и темп продвижения к цели. Каждый проект ограничен во времени, и любой проект через определенный срок будет завершен и замен другим. Всегда имеется четко выраженный рубеж завершенных работ к срокам и результатам.

Для постоянной оценки выполнения графика работ и объема затрат необходима информационная система. Измерить фактическое развитие работ бывает трудно. Одним информационным показателем здесь не обойтись; необходимо располагать комплексом информационных сведений о проекте.

Контроль графика работ заключается во взаимной стыковке всех графиков, существующих в рамках проекта, включая общий укрупненный график и подробные графики для каждого сегмента работы.

Группа контроля проекта следит за развитием работ по проекту в соответствии с установленными графиками и держит управляющего проектом в курсе потенциальных и фактических отклонений от графика. Кроме того, эта группа согласовывает все графики с участниками проекта и добивается согласия заказчика на предполагаемые изменения.

Трудно переоценить необходимость соблюдения графиков. Время - самый важный ресурс, и его нельзя купить.

Можно получить дополнительные кредиты, производственные мощности, трудовые ресурсы, но только не время. Когда график нарушен, наверстать упущенное время если удается, то ценой больших усилий и затрат.

Контроль затрат связан с организацией процедур финансового контроля. Это задача интеграции данных о расчетных затратах соисполнителей проекта и сведения их в единый массив включает:

v подготовку периодических (еженедельных или ежемесячных) отчетов о фактическом расходовании денежных средств и их сравнение с утвержденной программой;

v подготовку отчетов о фактическом использовании трудовых ресурсов и их сравнение с планом;

v корректировку предварительных расчетов затрат, ожидаемых до завершения проекта, и графиков отпуска денежных средств;

v контроль за поступлением денежных средств от заказчика и выплаты их субподрядчикам и т.д.;

v сравнение фактических затрат по функциональным областям с установленными нормативами;

v организацию борьбы за экономию средств.