Индивидуальное и групповое поведение

  Глава 10

УСТАНОВКИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ

Природа установок и удовлетворение процессом труда

Взаимосвязь результатов труда и удовлетворения трудом

Степень вовлеченности работников в процесс труда и их обязательства перед организацией

Положительные и негативные эффекты установок сотрудников

Характерные черты организационного «гражданства»

Факторы, определяющие необходимость изучения установок работников

Проводимые в организациях исследования уровня удовлетворенности сотрудников процессом труда

 

Парадигма «удовлетворенный рабочий — это производительный рабочий» не работает. Все значительно сложнее.

Глен Бассет ¹

 

Известно множество свидетельств того, что обусловленные действиями менеджмента организации, связанные с абсентеизмом финансовые потери весьма существенны.

Джозеф Марточио ²

 

Хью Аарон возглавляет небольшую, специализирующуюся на производстве пластических материалов, компанию. Организация находится, пожалуй, еще в «юношеском» возрасте, но уже прошла через три болезненные реформы. И всякий раз Хью приходилось увольнять некоторых весьма квалифицированных, заинтересованных в результатах своего труда и достижении целей компании работников. Не то чтобы руководитель испытывал угрызения совести, но к тому времени когда организация вновь «вставала на ноги», ее бывшие рабочие были «разобраны» другими фирмами. Следовательно, Х. Аарону приходилось нанимать необученных людей, что негативно сказывалось на показателях производительности. Даже те, кто был нанят повторно, частично утрачивали квалификацию; к тому же в отношениях между ними и менеджерами возникало напряжение (в связи с предыдущим увольнением). Более того, узнавая о неизбежных сокращениях, сотрудники, в знак протеста и пытаясь отсрочить увольнение, резко снижали интенсивность труда. Но такие действия лишь ускоряли увольнения, компания попала в какой-то порочный круг.

После изучения принятых в японских компаниях поведенческих методик Х. Аарон принял решение о необходимости изменений. В обмен на обещание менеджмента об отказе от увольнений его сотрудники согласились на сверхурочные работы и обучение смежным специальностям. Результаты превзошли ожидания менеджмента. Показатели текучести кадров находятся на минимальных уровнях, сократились расходы на оплату страховок по безработице и затраты на здравоохранение (за счет уменьшения числа сотрудников и стабильности коллектива). Изменились и установки работников. Они прилагают дополнительные усилия к укреплению взаимосвязей, в командах создается «семейная» обстановка. В течение вот уже 8 лет, несмотря на колебания рыночной конъюнктуры, компании удается обходиться без массовых сокращений.

Итак, установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные установки — симптом возникших проблем и в то же время — причина грядущих трудностей. Последствия ухудшающихся установок — это внезапные забастовки, уменьшение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров. Кроме того, они вносят «вклад» в снижение производительности и качества продукции и уровня обслуживания покупателей, увеличение хищений на производстве и дисциплинарные проблемы.

Напротив, благоприятные установки сотрудников оказывают положительное влияние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности — отличительные признаки хорошо управляемых организаций. В начале главы мы анализируем классическое недопонимание взаимосвязи удовлетворение—производительность.

 

Страничка менеджера

В книге «Опасности в зоне комфорта» Юдит Бардвик определяет три основных типа установок работников:

♦ зарабатывающие — работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; считают, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их достижения будут достойно вознаграждены;

♦ боязливые — живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспективам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении;

♦ «право» имеющие — пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производительности и самооценку. Корни «правовой» установки — благие побуждения собственников, их стремление соблюсти высокие моральные принципы. «Ирония судьбы» заключается в том, что «право имеющие» работники не только не испытывают благодарности за то, что они уже получили, но их «аппетиты» непомерно возрастают.

Ю. Бардвик предполагает, что изменение «правовой» установки возможно в тех случаях, когда сотрудники несут непосредственную ответственность за достигнутые результаты при увеличении степени их автономности, разделении власти, установлении стандартов высокого качества.

 

Один из основных вызовов, на который должен ответить менеджмент, — работа с сотрудниками, ожидания которых относительно отношения к ним окружающих и уровня вознаграждения постоянно возрастают. Однако такие ожидания нередко являются нереалистичными (см. «Страничку менеджера»). Эффективный поведенческий менеджмент предполагает постоянные, направленные на улучшение человеческих отношений в организации и формирование благоприятных установок управленческие усилия. В этой главе мы подробно рассматриваем установки работников по отношению к труду, методы получения информации об этих установках и ее эффективное использование для повышения степени удовлетворения сотрудников.

ПРИРОДА УСТАНОВОК РАБОТНИКА

Установки — это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию определенных действий и поступкам. Установки формируют образ мысли, воздействующий на наше отношение к реальности, подобно тому как оконная рама ограничивает возможности обзора. Из своего окна мы можем увидеть происходящие на улице события, но размер и форма рамы не позволяют нам оценить картину в целом. Кроме того, наше восприятие зависит от цвета и качества оконного стекла, точно так же как эмоциональная «окраска» наших установок влияет на оценку рабочей среды. ОП исходит из того, что информация о характере установок работников в отношении труда, карьеры и организации имеет жизненно важное значение для современных менеджеров.

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики ³. Кто-то отличается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудностями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие — пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТРУДОМ

ЭЛЕМЕНТЫ. Удовлетворение трудом — это набор благоприятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо (например, удовлетворенный работник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы»). Однако между этим связанным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверенность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

ФОКУС НА ИНДИВИДА. Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о своей уверенности в том, что имярек очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состояние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

ЕДИНОЕ ИЛИ МНОГОМЕРНОЕ. Удовлетворение от труда может рассматриваться и как единая установка, и в применении к различным составляющим рабочего процесса. В том случае когда мы анализируем его с точки зрения целого, менеджер рискует упустить из виду неявные, но очень важные детали. К примеру, сотрудник может быть весьма удовлетворен процессом труда, он доволен повышением в должности, однако перенос отпуска на февраль вызывает у индивида чувство раздражения. Поэтому при изучении степени удовлетворения от труда обычно исследуют наиболее значимые ее элементы, поскольку связанные с трудом установки предрасполагают работника к определенным образцам поведения. К наиболее важным аспектам удовлетворения трудом относятся уровень заработной платы, отношения с непосредственным начальником, коллегами или командой, характер рабочих заданий и условия труда.

Подход к удовлетворению как многомерному феномену представляется нам наиболее целесообразным, но менеджер должен осознавать, что усреднение оценок его составляющих приводит к существенным просчетам. С другой стороны, принято разделение отношений работников к элементам содержания труда (природе труда) и контекста труда (начальник, коллеги и организация).

СТАБИЛЬНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТРУДОМ. Установки формируются в течение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Удовлетворение от труда — составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских ворот» косвенно воздействует на отношение к труду. Аналогично, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект перелива, взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью.

Следовательно, менеджер должен отслеживать не только процесс труда и его внешнее окружение, но и установки работников по отношению к другим сферам жизни (см. рис. 10.1):

Менеджер небольшой компании никак не может понять причины рассеянности и небрежности своего секретаря Нэнси Риксон. Не так давно она была просто образцовой сотрудницей, получила прибавку к заработной плате, но вот уже несколько месяцев женщину будто подменили. Беседы, в ходе которых менеджер пытался определить ее связанные с работой установки, не позволили идентифицировать причины изменений.

Как-то менеджер задал Нэнси вопрос о детях (фотография которых стояла на ее столе) и в ответ услышал душещипательную историю о двух разводах, проступках детей, равнодушии родителей и проблемах в игре в теннис. Очевидно, что семейные проблемы и отсутствие человека, с которым Нэнси могла бы поделиться своими трудностями, повлияли на ее отношение к работе.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗУЧЕНИЯ УСТАНОВОК. Ситуация с Нэнси Риксон иллюстрирует положение о том, что менеджеру необходима информация об основных аспектах удовлетворения работника. Целесообразны ли систематическое изучение менеджером уровня удовлетворения трудом работников и усилия, направленные на повышение его уровня? Мы уверены, что повышение эффективности управления предполагает использование менеджерами предлагаемых ОП инструментов. В данном случае выигрывают как организация, так и ее сотрудники. В дальнейшем мы постараемся ответить на вопросы о:

♦ целесообразности изменений (как оценивается текущий уровень удовлетворения трудом и необходимость коррективов);

♦ выделении наиболее часто не удовлетворенных трудом работников;

♦ необходимости исследования других, помимо удовлетворения трудом, установок;

♦ последствиях отрицательных установок;

♦ методах получения информации об установках и конструктивном ее использовании.

УРОВЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТРУДОМ. Проведенное в США общенациональное исследование показало, что общее удовлетворение от труда длительное время находится на относительно высоком уровне. С одной стороны, с течением времени ожидания рабочих возрастают, появляются новые потребности, с другой — повышается общий уровень практического менеджмента. Более 80 % опрошенных работников удовлетворены своим трудом ⁴. Но миллионы рабочих (другие 20 %) ежедневно подвергаются сильным стрессам, а десятки миллионов недовольны специфическими аспектами своей трудовой деятельности. Кроме того, многие из «удовлетворенных», возможно, просто смирились с «долей», воспринимая работу как условие обеспечения средств к существованию. Более того, многие рабочие постоянно ощущают угрозу возможного увольнения.

 

Рис. 10.1. Некоторые взаимосвязанные элементы удовлетворения жизнью

 

 

Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.

По мере приобретения опыта степень удовлетворения работника несколько увеличивается, а его ожидания приближаются к реальным возможностям, он адаптируется к условиям труда. Впоследствии степень удовлетворения трудом может уменьшаться, поскольку продвижение по службе происходит достаточно медленно, все более осязаемыми становятся «перспективы» выхода на пенсию. Очевидно, что сотрудники, занимающие относительно высокое положение, должны быть более удовлетворены своим трудом. Они получают относительно высокую заработную плату, имеют хорошие условия труда, а выполняемые ими функции позволяют в большей степени реализовать свои способности. Наконец, мы можем предположить, что в небольших организациях удовлетворение работников трудом находится на более высоком уровне. В крупных компаниях нередко подавляется человеческая индивидуальность, ограничиваются проявления человеческой близости, дружбы, невозможна работа в командах из нескольких сотрудников, что является весьма важными аспектами удовлетворения трудом для многих людей.