Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Приучайте сотрудников делегировать полномочия
«талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, ско- рее всего, при необходимости будут обращаться к другим по- стоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут де- легировать работу приглашенным специалистам, что пред- полагает наличие у них определенных управленческих навы- ков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необ- ходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходи- мыми навыками, уметь формировать команды, быстро во- влекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных це- лей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с вы- соким уровнем цифровизации, принимавшие участие в на- шем исследовании. Предоставляйте штатным сотрудникам возмож- ность влиять на стратегические решения. Штатным со- трудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предо- ставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, ак- тивно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, ра- ботающим в цифровой среде, является стратегическое мыш- ление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с вы- соким уровнем развития цифровых технологий является де- легирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным пред- полагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим ру- ководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленно- сти сотрудников о стратегических целях организации. Создайте среду, в которой люди хотели бы оста- ваться в течение длительного времени. Не случай- но важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является це- ленаправленная работа по развитию, поддержанию и укреп- лению у сотрудников ощущения причастности к общему де- лу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только до- стойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкла- дываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотруд- ников к развертываемой программе повышения квалифика- ции персонала.
Предоставляйте людям разнообразные возможно- сти для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотруд- никам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персо- нала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непре- рывно развивающегося цифрового мира. Организациям, привлекающим специалистов с рынка «та- лантов по вызову», необходимо будет решить для себя ряд важных вопросов. Например, какова оптимальная числен- ность штата компании? Какими навыками должны обладать штатные сотрудники? Нужно ли использовать возможности рынков «талантов по вызову» или лучше готовить специали- стов самостоятельно, чтобы к тому времени, когда возник- нет необходимость, они обладали нужными навыками? Ка- ким образом сформировать надежный пул «талантов по вы- зову» так, чтобы их навыками не могли пользоваться конку- ренты? В какой мере можно использовать рынки «талантов по вызову» совместно с другими компаниями? В поисках ответов на эти и другие вопросы компании начинают экспериментировать с новыми моделями управ- ления. В грядущем цифровом мире это может помочь по- лучить максимальную отдачу от талантливых специалистов. Системы управления талантами, предназначенные для тра- диционной среды, вряд ли позволят компаниям успешно противостоять конкурентам в цифровом мире; это может от- пугнуть людей, которых вы больше всего хотите привлечь и удержать. Эта статья написана на основе исследования, проведенного авторами в рамках программы исследований, спонсируемой MIT Sloan Management Review. Она была выбрана и подготовлена к публикации независимой редакционной группой. Полный отчет см. на сайте http://sloanreview.mit.edu/digital2016.
4
|
|||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 44; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.222.125.171 (0.006 с.) |