Продажа данных – самый трудный способ их монетизации: она требует использования уникальной бизнес-модели, которую в большинстве случаев реализовать  невозможно.

Несмотря на то что State Street Global Exchange сначала возникла как отдельное предприятие, она сосредоточилась

на разработке продуктов, тесно связанных с основным биз- несом. Например, State Street является одной из крупней- ших компаний по управлению непубличными активами, то есть собирает данные о финансовом капитале, который не отмечается на публичной бирже. Такого рода сведения не представляют большой ценности для рынков, нуждающих- ся в точных оценках не котируемого на биржах акционерно- го капитала. State Street Global Exchange убедилась, что эти данные автоматически не монетизируются. Ее руководите- ли получили от 3000 клиентов, занимающихся прямыми ин- вестициями, разрешения на агрегирование и анонимизацию этой информации, а затем создали индекс, отражающий фи- нансовые показатели в отрасли.

Руководители State Street поняли, что для поддержки ин- формационного бизнеса им понадобится совершенно новая операционная модель. Во-первых, необходимо было изме- нить процессы продаж. Хотя State Street Global Exchange ча- сто продавала продукты клиентам State Street, но покупатели ее продуктов, будь то физические лица или центры затрат, отличались от типичных покупателей State Street. Кроме то- го, для такого информационного бизнеса понадобились дру- гие продавцы, с опытом и навыками продаж данных и про- дуктов на основе аналитики.

Создание информационного бизнеса – дело сложное и долгое. State Street Global Exchange необходимо было на- учиться находить баланс между сохранением базовых связей

с State Street (чтобы получать выгоду от пребывания в со- ставе более крупной организации) и быстрым реагировани- ем на появление новых рынков и потребностей. По мнению руководителей State Street Global Exchange, компания стано- вится все более популярной у клиентов, так что их усилия в этом направлении должны окупиться. Но воспроизвести такую модель будет непросто. И последователям State Street Global Exchange следует тщательно продумать и сопоставить свои операционные возможности с размерами инвестиций и масштабами изменений, необходимыми для успешной про- дажи данных.

Лишь около четверти компаний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им больше всего нужны. Но данные, которыми никто не сможет воспользоваться, монетизировать невозможно.

Важность прозрачности

На пути к монетизации данных вас ожидают два глав- ных препятствия. Во-первых, необходимо будет обеспечить доступность и качество этой информации. Между тем на- ше исследование показало, что лишь около четверти компа- ний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им действительно нужны.

А монетизировать данные, которыми никто не сможет вос- пользоваться, вы не сможете.

Вторым препятствием является отсутствие прозрачно- сти/отслеживаемости действий руководства. Для реализа- ции любой из трех концепций требуются лидеры, преданные своему делу и способные переориентировать сотрудников на разработку решений, обеспечивающих новую стоимость.

Обычно руководители склонны думать, что для повыше- ния качества данных нужно первым делом вложить большие деньги в новую инфраструктуру. Но если начать со второго пункта – прозрачности/отслеживаемости, то необходимость срочно заняться повышением качества данных тут же станет очевидна. И мы рекомендуем начинать именно с этого.

Для монетизации данных за счет совершенствования про- цессов необходимы сильные руководители, которые систе- матически используют данные для анализа результатов уже существующих процессов и проверки гипотез относительно предлагаемых улучшений. Например, в Microsoft назнача- ли конкретных людей для осуществления изменений и ин- ституционализации новых схем продажи. Именно руководи- тели процессов несут ответственность за разработку опти- мальных способов и соответствующих методических реко- мендаций, сбор данных, доступность инструментов и обуче- ние всех сотрудников использованию данных в работе.

Монетизация посредством «обертки» требует сильных менеджеров по продукту. Эти руководители должны отно-

ситься к данным, сопровождающим основной продукт или услугу, так же, как и к любым другим инновационным раз- работкам, то есть придерживаться тех же стандартов каче- ства. В Capital One менеджеры понимают ценность добавле- ния соответствующих данных и/или аналитики к кредитным картам, потому что таким образом проще прогнозировать (а потом и отслеживать) увеличение доходов от информации, а также стоимость ее предоставления. Менеджеры по продук- ту собирают команды для проведения экспериментов и раз- работки методологий, которые помогут анализировать воз- действие информационных инструментов и вносить соответ- ствующие коррективы.

Грамотный руководитель самостоятельного бизнес-под- разделения необходим для монетизации данных путем их продажи. Такому лидеру предстоит сформировать команду, которая сможет запустить и развивать это, для большинства компаний совершенно новое направление бизнеса. Начать работу надо с повышения для потенциальных клиентов цен- ности данных и связанных с ними услуг. Вместе с тем и ру- ководитель бизнеса, и вся команда должны также разраба- тывать форматы данных, аналитические инструменты и ин- формационные панели для мониторинга бизнеса и быстрого реагирования на открывающиеся возможности.

Но какая бы стратегия монетизации данных ни была вы- брана, для получения максимального эффекта необходимо внедрять новые процессы, приобретать новые навыки и фор-

мировать новую культуру. Компании, имеющие опыт моне- тизации данных, уже поняли, что недостаточно просто пере- дать информацию и соответствующие инструменты в руки сотрудников. Например, Microsoft пришлось уточнять цели, систематизировать данные, совершенствовать отчетность и алгоритмы, растить талантливых специалистов и менять сло- жившиеся привычки. Capital One и Johnson & Johnson пе- репрофилировали специалистов по управлению продукци- ей, заменили платформы и рабочие инструменты. State Street перестроила свою структуру и разработала новую формулу расчета прибыли, позволяющую отдельно учитывать доходы от информации.

Итак, впечатляющие результаты монетизации данных не достигаются с помощью отдельных «озарений», но требуют системного подхода. Они появляются вследствие реализа- ции четкой стратегии в сочетании с инвестициями и внут- ренней готовностью к переменам.

 

6

Сколько стоят ваши данные?

Джеймс Шорт и Стив Тодд

В 2016 г. корпорация Microsoft приобрела социальную сеть для поиска и установления деловых контактов LinkedIn за 26,2 млрд долл. Почему Microsoft сочла LinkedIn настоль- ко ценной? И сколько она заплатила за пользовательские данные LinkedIn, отдельно от других ее активов? За месяц до покупки LinkedIn имела 433 млн зарегистрированных участников и около 100 млн активных пользователей во всем мире. Простой арифметический подсчет показывает, что за каждого активного пользователя Microsoft заплатила около 260 долл.

Разумна ли это? Скорее всего, в Microsoft решили, что это так, и LinkedIn согласилась с этим. Но это привлекло к себе пристальное внимание рейтингового агентства Moody’s Investors Service Inc., которое провело анализ кредитного рейтинга Microsoft после объявления о сделке. Что можно узнать о стоимости пользовательских данных из этой сдел- ки?

Сложно дать точные ответы на все возникающие вопросы. Но данная тема становится все более актуальной по мере то- го, как компании собирают и анализируют все бóльшие объ- емы данных. Многомиллиардная сделка между Microsoft  и

LinkedIn является лишь одним из последних примеров оцен- ки данных, оказавшихся на первом плане. Другой пример – материалы по делу о банкротстве 2015 г. (глава 11) Caesars Entertainment Operating Corp. Inc., дочерней компании игор- ного оператора Caesars Entertainment. Одной из конфликт- ных тем стали данные из программы обеспечения лояльно- сти клиентов Total Rewards корпорации Caesars: некоторые кредиторы утверждали, что эта информация стоила 1 млрд долл., что делало ее, по мнению автора статьи в Wall Street Journal, «самым ценным активом в ожесточенной схватке в ходе банкротства Caesars Entertainment». В отчете 2016 г. су- дебный эксперт по делам о банкротстве отметил, что продан- ные активы Caesars заметно пострадали от снижения дохо- дов из-за потери доступа к базе данных о поведении клиен- тов. Однако в отчете также отмечалось: Total Rewards труд- но продать таким образом, чтобы ее можно было встроить в программу лояльности другой компании. И хотя система Total Rewards была вроде бы самым ценным активом Caesar, ее ценность для сторонней организации оказалась сомни- тельной.

Как видно из этих примеров, подходящей формулы для точного определения стоимости данных пока не существует. Но в обоих случаях существовали стороны, которые были готовы заплатить за них сотни миллионов долларов.