Как заполучить талантливых  цифровиков

Джеральд Кейн, Дуг Палмер, Ань Нгуен Филлипс и Дэвид Кайрон

Компании во все более цифровизирующемся мире стал- киваются со множеством проблем. Имея ограниченные ре- сурсы и противоречивые приоритеты, они каким-то образом должны нарастить свой потенциал до такого уровня, чтобы их структура, персонал, корпоративная культура и вся де- ятельность соответствовали целям, которых они стремятся достичь в изменчивой конкурентной среде. И одна из самых важных проблем, с которой сталкиваются многие организа- ции (кроме разработки стратегий, которые отвечали бы их потребностям), – это поиск нужных людей.

В 2016 г. в ходе реализации совместного проекта иссле- дования цифрового бизнеса MIT Sloan Management Review и консалтинговой фирмы Deloitte LLP («Делойт») выясни- лось: одной из самых серьезных (и часто упускаемых из ви- ду) угроз для бизнеса оказывается неспособность привле- кать и удерживать талантливых сотрудников. Мы опросили свыше 3700 руководителей, менеджеров и аналитиков. Бо- лее 70 % из них согласились, что для эффективной  конку-

ренции в цифровом мире их организации нуждаются в со- вершенствовании кадровой базы.

Однако перечень навыков, которые, как считается, необ- ходимы персоналу компаний, часто удивляет. Так, лишь 18 % наших респондентов указали, что для руководителей наиболее значимыми являются технические навыки, в то время как в числе важнейших для других сотрудников их на- звали 27 % опрошенных. Многие полагают, что для достиже- ния успеха в цифровой среде не менее или даже более важ- ными являются другие качества: готовность к переменам, дальновидность и трансформативное видение. При этом на- емные работники стремятся найти работу в таких компани- ях, которые позволят им развиваться и демонстрировать на- выки и способности, необходимые для достижения успеха в цифровом мире.

Организации, предоставляющие сотрудникам эти воз- можности как в рамках формального обучения, так и за счет накопления практического опыта, имеют преимущество в плане привлечения и удержания талантов. Согласно нашему опросу, респонденты, которые считали, что не могут совер- шенствовать навыки работы в цифровой среде, сообщали, что собираются покинуть свою компанию в течение года, в шесть раз чаще работников организаций с высоким уровнем развития цифровых технологий, предлагающих более широ- кие возможности для развития этих умений. Причем среди тех, кто собирался сменить работу, были не только молодые

и не слишком опытные сотрудники, но и руководители сред- него и высшего звена, а ведь их работа в бизнесе критически важна для его будущего. Если компании быстро не примут необходимых мер, они, скорее всего, потеряют перспектив- ных сотрудников, которые пока еще работают у них, и столк- нутся с трудностями при попытке привлечь новые таланты.

 

Где брать таланты?

Опрашивая руководителей-цифровиков и аналитиков, мы выявили наличие двух принципиально разных подходов к подбору талантливых специалистов во все более «цифрови- зирующейся» деловой среде. Некоторые организации про- являли большой интерес к высококвалифицированным под- рядчикам и консультантам. Эти компании стремятся разра- батывать гибкие модели подбора и расстановки кадров, ис- пользуют цифровые платформы для установления контак- тов с талантливыми специалистами-фрилансерами. Напри- мер, компания Word Market Inc., базирующаяся в Нью-Йор- ке, использует специальную платформу для работы с фри- лансерами. Она облегчает наем специалистов в соответствии с текущими потребностями бизнеса клиента. Подобные ком- пании, выступающие в качестве посредников между органи- зациями и фрилансерами, существуют уже много лет. При этом рынки талантливых специалистов-цифровиков отлича- ются тем, что их можно использовать для более гибкой  и

надежной координации деятельности как штатных специа- листов, так и внештатных сотрудников в режиме реального времени. Бизнес во многих отраслях уже активно использует эти рынки. В частности, компания Olo (Нью-Йорк), специа- лизирующаяся на цифровых заказах, в настоящее время пы- тается совместить свое торговое программное обеспечение с инфраструктурой Uber для предоставления водителей-экс- педиторов по запросам ресторанов.

В последние годы рынки, или, если угодно, биржи талан- тов, основанные на цифровых платформах, активно разви- ваются. В качестве примера приведем компанию Topcoder Inc. Она помогает членам глобального сообщества в поиске разработчиков программного обеспечения и программистов с клиентами и хорошо известна именно как биржа талантов. Однако, поскольку потребности этой высокотехнологичной отрасли сейчас изменились, модифицировалась и стратегия Topcoder. Теперь компания взаимодействует со своими чле- нами и развивает у них навыки менеджеров проектов, чтобы они научились управлять теми самыми «талантами по вызо- ву», которых находит платформа.

Рынки       талантливых       специалистов- цифровиков  отличаются  тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности штатных и внештатных сотрудников в режиме реального времени.

Другие организации, наоборот, делают акцент на обуче- нии собственных сотрудников и управлении ими в долго- срочной перспективе. Многие из этих компаний тратят зна- чительные средства на внедрение новых моделей адаптации, непрерывного обучения и повышения квалификации. Они предоставляют персоналу возможность приобретать навыки использования цифровых технологий, причем не только в рамках повышения чисто технического уровня. Сотрудни- ков также знакомят с тщательно отобранными примерами из опыта работы, меняющимися с течением времени. Кон- салтинговая фирма Allied Talent LLC из Кремниевой доли- ны выдает компаниям-клиентам рекомендации относитель- но совершенствования нужных навыков у наемных сотруд- ников и мотивирования их к карьерному росту. Ее специа- листы рекомендуют создавать возможности для того, чтобы в среднем раз в два – четыре года сотрудники одной и той же организации переходили на новые должности и выполня- ли такие задания, которые были бы одновременно ориенти- рованы на достижение общекорпоративных задач и способ- ствовали достижению собственных карьерных целей сотруд- ника. Такой подход позволяет работникам приобретать но- вые навыки и успешно строить карьеру в пределах органи- зации.

 

Сочетание двух моделей

На первый взгляд, эти два подхода к привлечению цен- ных кадров и управлению ими в цифровом мире вроде бы противоречат друг другу. Первая стратегия ориентируется на привлечение по мере необходимости нужных специали- стов извне через цифровые платформы, и масштаб этих про- цессов может варьироваться в зависимости от потребностей в тех или иных навыках; вторая предполагает обучение и

«выращивание» сотрудников и соответствующие инвести- ции внутри самой организации. Хотя большинство компа- ний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элемен- ты обоих подходов.

Это означает, что организации, переходящей на цифро- вые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обра- щаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платфор- мы позволяют находить и организовывать работу привлечен- ных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Мене- джеры при этом могут более гибко координировать действия

основного персонала и внешних сотрудников, повышая эф- фективность работы по проекту в целом.

Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штат- ных сотрудников.

 

Развитие рынка талантов

Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потре- боваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы вос- требованных специалистов можно было приглашать по ме- ре необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-до- говорников.

Управляйте рынками «талантов по вызову» как со- обществом. Чтобы компании всегда могли получить специ- алистов с необходимым набором профессиональных навы- ков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. От- дельные люди могут появляться и исчезать, но в целом ры- нок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.

Соотношение штатных специалистов и талантли- вых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд орга- низаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Напри- мер, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечива- ют бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебани- ями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего раз- вития собственных навыков. Вместе с тем многие работни- ки не претендуют на штатные должности – это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпен- сионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов явля- ются пенсионеры, обладающие востребованными специаль- ными знаниями и навыками.