Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ

Центр управления отраслями промышленности

Стр 1 из 10Следующая ⇒

Н МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЕРА ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ»

Экономический ФАКУЛЬТЕТ

Центр управления отраслями промышленности

Кафедра «Прикладная экономика»

«Допустить к защите»

Заведующий кафедры

д.э.н., профессор

____________ А.А.Чурсин

«___»____________2020 г.

Выпускная квалификационная работа бакалавра

Направление: 38.03.02 «Менеджмент»

Специализация: «Управление предприятиями наукоемких отраслей промышленности»

ТЕМА: «Совершенствование системы оценки персонала на предприятиях наукоемких отраслей промышленности»

Выполнил студент:

Сутковая Анастасия Владимировна

Группа ЭМНбд -05-16 Студ. билет № 103216 2342

Научный руководитель выпускной квалификационной работы к.э.н., доцент кафедры Прикладная экономика Заволокина Л.И. ________________________________ (подпись) Автор ________________ (подпись)

г. Москва

2020

Оглавление

Введение. 2

Глава 1: Теоретические аспекты системы оценки персонала. 4

1.1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала. 4

1.2 Подходы к системе оценки персонала. 8

1.3 Методы оценкиэффективности сотрудников. 12

Глава 2: Анализ системы оценки персонала в АО НПК СПП. 21

2.1. Общая характеристика АО «НПК «СПП». 21

2.2 Система КПЭ вАО «НПК «СПП». 24

2.3 Корпоративные, командные и персональные КПЭ АО «НПК «СПП». 30

Глава 3. Совершенствование системы оценки персонала АО НПК СПП. 40

3.1 Декомпозиция КПЭ для ТОР-менеджмента. 40

3.2 Система премирования и зависимость от ключевых показателей эффективности. 44

Заключение. 49

Список использованной литературы. 51

Приложение. 54

Введение.

Оценка персонала организации является незаменимой функцией как для больших, так и для малых организаций. Наличие системы оценки персонала не только помогает выявить проблемные аспекты в работе организации, но и является стимулирующей составляющей для персонала организации.

Актуальность данной работы состоит в том, что все больше и больше организаций внедряют систему оценки персонала, и с каждый годом пытаются усовершенствовать ее работу. Оценка необходима не только для руководителей, которые могу отслеживать степень выполнения обязанностей своих подчиненных, но и для TOP-менеджмента.

Цель исследования – изучить имеющуюся систему оценки персонала на предприятии АО «НПК «СПП» и разработать рекомендации по ее улучшению.

Объектом данного исследования является АО «НПК «СПП».

Субъект данного исследования - система оценки персонала.

Исходя из поставленной цели, в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и содержание системы оценки персонала;

2. Изучить различные подходы к системе оценки персонала и изучить методы анализа эффективности деятельности сотрудников;

3. Рассмотреть и проанализировать систему оценки персона в АО «НПК «СПП»;

4. Предложить рекомендации по совершенствованию имеющейся системы оценки персонала на предприятии.

В процессе работы были использованы следующие методы исследования: аналитический метод, сравнительный метод, метод системного подхода.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы: Алавердов А.В., Борисова Е.А., Бирюзкова И. В., Дементьева, А.Г., Кибанов А. Я. И другие.

Глава 1: Теоретические аспекты системы оценки персонала

Таблица 1.

Методы эффективности оценки персонала.

Уровни управления

Применяемые методы

Руководитель высшего звена

1. Оценка выполнения задач 2. Интервью 3. Аттестация 4. Ассессмент-центр

Руководитель среднего звена

1. Матричный метод 2. Оценка выполненных задач 3. Групповая дискуссия 4. Интервью 5. Тестирование 6. Аттестация 7. Метод эталонов 8. Ассессмент-центр 9. Управление по целям (МВО) 10. Управление результативностью

Руководитель низового звена

1. Матричный метод 2. Метод системы производственных характеристик 3. Метод "360 градусов" 4. Групповая дискуссия 5. Интервью 6. Тестирование 7. Аттестация 8. Метод эталонов 9. Управление по целям (МВО) 10. Управление результативностью (РМ)

Рядовой сотрудник

1. Ранговый метод 2. Метод балльной оценки 3. Метод свободной балльной оценки 4. Интервью 5. Тестирование 6. Аттестация 7. Система группировки 8. Метод дневников

Подводя итоги данной главы, стоит отметить, что существует большое разнообразие методов, каждый из которых по-своему уникален, и перед организацией стоит большая задача в определении подходящего из них как в целом для компании, так и для отдельных ее частей.

Организации часто комбинируют или видоизменяют классические методы и подстраивают их под себя, при этом учитывая финансовые затраты и специфику организации. Только принимая во внимание все перечисленные тонкости, можно выстроить свою систему для оценки персонала и при этом добиться эффективного использования человеческих ресурсов.

Таблица 2.

Рисунок 1. Принцип декомпозици КПЭ АО «НПК «СПП».

Этапы процесса управления результативностью руководителей на основе КПЭ:

1. Утверждение корпоративных КПЭ

Корпоративные КПЭ - КПЭ Корпорации, утвержденные наблюдательным советом ГК «Роскосмос»

2. Установление командных КПЭ

Командные КПЭ - КПЭ, отражающие стратегические цели Общества (единый перечень КПЭ из перечня корпоративных КПЭ для всех руководителей Общества)

3. Разработка персональных КПЭ.

Персональные КПЭ - устанавливаются на основе декомпозиции корпоративных КПЭ и учитывают специфику работы конкретного руководителя

4. Разработка карт КПЭ.

Карта КПЭ - документ, в котором отражены установленные руководителю КПЭ, веса, плановые значения КПЭ (нижний, целевой и верхний уровни), фактические значения КПЭ, итоговая оценка выполнения КПЭ.

5. Мониторинг выполнения КПЭ.

Регулярный контроль и отчётность по выполнению поставленных целей, принятие предупредительных и корректирующих мер по выполнению КПЭ.

6. Оценка выполнения КПЭ.

Определение по каждому из КПЭ уровня достижения цели. При не достижении нижнего значения показатель считается не выполненным

7. Оценка результативности руководителя.

На основании интегральной оценки выполнения КПЭ определяется размер годовой премии руководителя

Типы КПЭ по способу расчета фактического значения:

1. Переменный.

a. Степень выполнения может принимать любые значения в диапазоне от нижнего до верхнего уровня

b. Примеры: выручка, чистая прибыль, производительность

2. Дискретный.

a. Принимает два значения (цель достигнута, цель не достигнута) либо четыре значения (не выполнено, соответствует нижнему уровню, соответствует целевому уровню, соответствует верхнему уровню)

b. Примеры: число случаев производственного травматизма, отсутствие повторяющихся замечаний со стороны внешних аудиторов

3. Понижающий.

a. Невыполнение КПЭ снижает итоговую оценку по карте КПЭ на его вес (плановый вес устанавливается с отрицательным значением). Устанавливается только целевое значение.

b. Примеры: выполнение ГОЗ, аварийность, выполнение тем.плана

4. Исключающий.

a. Невыполнение КПЭ обнуляет итоговую оценку по карте КПЭ. Устанавливается только целевое значение.

Рисунок 2. Пример карты КПЭ.

Таблица 3.

Таблица 4.

Таблица 5.

Таблица 6.

Командные

Чистая прибыль переменный 22 млн.руб 353,6 505,45 631,8 368,74 73% 16,1% Выручка переменный 11 млн.руб 6808 9725,8 12157 8824,6 90,70% 10% Производительность труда переменный 17 тыс.руб./чел 3613 5160,9 6451 4639,7 89,90% 15,3% Выполнение заданий государственного оборонного заказа понижающий -100 % - 100 - 64,2 64,20% -100% Обеспечение качества понижающий -30 % - 100 - 125 125% -

Аварийность

понижающий

-100

100%

Итого по командным КПЭ

20%

-58,6

Персональные

Выполнение тематического плана понижающий

-20

100

100,6

Маржинальный доход переменный

млн.руб

1037

1481,8

1852

1824,5

Внебюджетнаявыручкая отделения переменный

млн.руб

3545

5063,7

6330

5603,8

123,1

12,30%

Число случаев переноса сроков выполнения/сдачи работ дискретный

шт.

110,7

11,10%

Производительность труда переменный

тыс.руб./чел

15925

22751

28438

27042

Вид КПЭ	НАИМЕНОВАНИЕ КПЭ	ТИП КПЭ	Вес КПЭ, %	Единица измерения	Нижний уровень	Целевое значение	Верхний уровень	Полученный результат	Оценка выполнения, %	Ценка с учетом веса, %
	Число докладов на международных и российских конференциях, опубликованных статей, полученных изобретений, патентов на 1 сотрудника отделения	переменный	10	%	3,5	5	6,25	5	118,9	11,90%
	Количество аварий/отказов бортовой аппаратуры (космические системы)	понижающий	-20	шт.	-	0	-	0	100	10,00%
	ИТОГО по персональным КПЭ		50%						-	45,3
	Таблица 7. Таблица 8. КПЭ за 2018 год									Цель (план)	Факт
Корпоративные КПЭ	100%	-18,50%
Командные КПЭ (ТОР-2)	60%	-50,50%
Командные КПЭ (ТОР-3)	50%	-58,70%

Таким образом,при действующих принципах составления КПЭ для разных отделов, наблюдается падение по отношению к прошлому году.

На основе проведенного анализа действующей в АО «НПК «СПП» системы КПЭ были сделаны следующие выводы:

1. Достижение персональных КПЭ TOP-2, TOP-3 слабо связано с достижением командных (корпоративных) КПЭ. Следовательно, необходимо одинаково делать упор и на персональные КПЭ, и на командные КПЭ.

2. КПЭ ряда руководителей не отвечают требованиям и принципам системы КПЭ, и требуют частичного и полного пересмотра.

3. Системой КПЭ не охвачено более 60 руководителей TOP-2.

4. Отсутствие системы КПЭ для научных деятелей. Сложность в формировании данного типа КПЭ.

Рис. 3. Система КПЭ по выполнению ГОЗ.

На рисунке 3 наглядно показана структура ключевых показателей эффективности ТОР-1 – ТОР-4. Следует отметить, что показатель “Выполнение ГОЗ” расположен на втором уровне управления и является командным. Для повышения показателя эффективности была предложена следующая структура:

Рис. 4. Усовершенствованная система КПЭ по выполнению ГОЗ.

Предполагается поставить для показателя больший вес и переместить его на первый уровень управления. Теперь он является не только командным, но и корпоративным показателем эффективности, что создает зависимость выполнения этого показателя для всех уровней управления (ТОР-1 – ТОР-4).

Исходя из данных, предоставленным предприятием АО НПК СПП, составлен перечень неохваченных системой КПЭ руководителей общества:

2-ой уровень управления:

1. Заместители генерального директора

2. Директора филиалов

3. Главный инженер

4. Главный экономист

5. Начальник ОКС

6. Руководитель службы внутреннего аудита

7. Начальник отдела обеспечения международной и конгрессно-выставочной деятельности

3-ий уровень управления:

1. Главный бухгалтер

2. Начальники отделений (комплекса)

3. Руководители структурных подразделений, непосредственно подчиненных руководителям уровня ТОР-2, в том числе заместители руководителей уровня TOP-2

Для грамотной работы системы ключевых показателей эффективности, необходимо плавное внедрение показателей. Автором были предложены следующие показатели для разных уровней управления и должностей:

1. Директора филиалов.

У Общества есть несколько филиалов, такие как: Филиал «АОЛЦ» АО «НПК «СПП», Филиал АО «НПК «СПП» в Санкт-Петербурге, Филиал АО «НПК «СПП» в Великом Новгороде, Филиал «СОН «Архыз» АО «НПК «СПП», Филиал «ПНБО» АО «НПК» СПП».

Деятельность предприятия непрерывно зависит от деятельности филиалов (приложение 1).

Для директоров предприятия необходимо ввести показатель “Реализация инвестиционной программы филиала, %”, который будет рассчитываться по формуле: Суммарное фактическое освоение инвестиций(кассовое исполнение)/Суммарное плановое освоение инвестиций (БДДС).

Таблица 9.

Пример КПЭ для директоров филиалов «НПК «СПП».

2. Начальник отдела обеспечения международной и конгрессно-выставочной деятельности.

АО НПК СПП был создан на основе научно-исследовательского института прецизионного приборостроения, из чего можно сделать вывод, что международная и конгрессно-выставочная деятельность необходима для предприятия и также подлежит назначению КПЭ.

Для руководителя данного отдела предполагается введение показателя “Обеспечение конгрессно-выставочной деятельности, %”, который будет рассчитываться по формуле: Фактическое число проведенных выставок, конференций в отчетном году/Планируемое чисто выставок и конференция в отчетном году.

Таблица 10.

Пример карты КПЭ для начальника отдела обеспечения международной и конгрессно-выставочной деятельности.

3. Руководитель службы внутреннего аудита.

Аудит является независимой проверкой отчетности предприятия и является необходимым для любого вида компании. Необходимо отслеживать выполнение плана проверок, соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности, а также отсутствие повторяющихся замечаний со стороны внешних аудиторов.

Для руководителей службы внутреннего аудита необходимо ввести следующие показатели: “Выполнение плана проверок,%”, “Доля отработанных службой внутреннего аудита внеплановых проверок, %”, “Соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности, %”, “Отсутствие повторяющихся замечаний со стороны внешних аудиторов, шт.”.

Таблица 11.

Пример карты КПЭ для руководителя внутреннего аудита.

Таким образом, при наличии данных показателей эффективности у 2-ого уровня менеджмента есть вероятность повышения процента выполнения корпоративных показателей, что скажется на эффективности работы предприятия в целом.

Заключение.

Проведенное исследование показало, что система оценки персонала играет важную роль в функционировании организации. Система оценки персонала необходима для эффективной работы организации в целом. Но существуют сложности в ее формировании.

В теоретической главе выпускной квалификационной работы автором были рассмотрены понятие, факторы и принципы системы оценки персонала, изучены общие аспекты системы оценки персонала, выявлены сложности в формировании системы и сделан вывод, что для формирования грамотной системы необходим высококвалифицированный сотрудник.

В аналитической части автором в качестве объекта исследования было рассмотрено дочернее предприятие Госкорпорации Роскосмос – «НПК «СПП».

Был проведен анализ предоставленной информации касательно имеющейся на предприятии системы оценки персонала. Проведен сравнительный анализ данных и выявлено падение по нескольким показателям – коэффициент выполнения командных и персональных КПЭ (падение на 13%), корпоративные КПЭ (падение на 18%).

Выявлено, что личные ключевые показатели эффективности мало связаны с командными, и для выполнения плана по показателям необходимо одинаково сделать упор в оба направления.

КПЭ ряда руководителей не соответствуют требованиям и их необходимо пересмотреть. Также стоит отметить, что более 60-ти руководителей второго уровня руководства не охвачены системой оценки персонала.

В практической части данного исследования предложена декомпозиция системы КПЭ по выполнению ГОЗ, так как это является одной из первостепенных задач предприятия.

Рассмотрен перечень руководителей предприятия второго и третьего уровня управления, которые не охвачены системой КПЭ. Так как внедрение КПЭ на неохваченные должности должно происходить плавно, предложены варианты показателей эффективности для следующих руководителей:

1. Директора филиалов.

2. Начальник отдела обеспечения международной и конгрессно-выставочной деятельности.

3. Руководитель службы внутреннего аудита.

Была рассмотрена система премирования на предприятии и зависимость от ключевых показателей эффективности. Были выявлены должности, которые не охвачены данной системой и предложены принципы по возможному внедрению.

Таким образом, в ходе выполненной выпускной квалификационной работы была достигнута цель данного исследования, а также выполнены поставленные задачи. Предложения автора для внедрения необходимы не только для личностного роста сотрудников, но и для улучшения финансовых результатов предприятия.

Список использованной литературы.

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации[Текст]. – М.: Экономика, 2010.-26-34 с.

2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник[Текст]. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 366-370 c.

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала[Текст]. – СПб.: Питер, 2012.- 98-101 с.

4. Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка[Текст]: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2005.- 134-150 с.

5. Бондаренко С. А. Особенности управления персоналом[Текст]. – М.: Экономика, 2009.- 88 с.

6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие[Текст] / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. –М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237-240 c.

7. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие.— Минск: РИВШ, 2008.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

9. Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом[Текст]: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. –М.: Магистр, 2011. - 287 c.

11. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда [Текст]. – М.,2010.- 45-55 с.

12. Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации[Текст]. – СПб.: Питер, 2010. – 165-177 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом[Текст]. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 128-133с.

14. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация[Текст]: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2009.- 223-245 с.

15. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала[Текст]. – М.: Бизнесшкола «Интел-Синтез», 2005.- 62-70 с.

16. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие[Текст]: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: РИОР, 2013. – 255-266 c.

17. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования — М.: Вершина, 2005.

18. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом[Текст]: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом[Текст]: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – 72-85 c.

19. Минцберг, Генри. Менеджмент[Текст]: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. – М.: ЭКСМО, 2009. – 463-466с.

20. Управление персоналом[Текст]: Учеб. Пособие / Под ред. Е. Б. Моргуновой. – М.: Экономика, 2010.- 167-170 с.

21. Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2009.

22. Потемкин, В.К. Управление персоналом[Текст]: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. – М.: Питер, 2010. - 128 с.

23. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом[Текст]. Серия «Учебники и учебные пособия», Ростов н/Д: Феникс, 2004. 234 с.

24. Стародубов В. И., Сидоров П. И., Коноплева И. А. «Управление персоналом организации»

25. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления[Текст]: Учебное пособие. – Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2004.- 139 с

26. Управление персоналом предприятия[Текст]: Учебное пособие для вузов \ под. ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИДАНА, 2007. – 201с.

27. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент[Текст]: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. – М.: КноРус, 2013. - 320 c.

28. Роскосмос – корпорация космической деятельности. [Электронный ресурс]. URL: https://www.roscosmos.ru/

29. Научно-производственная корпорация "Системы прецизионного приборостроения" [Электронный ресурс]. URL: http://www.npk-spp.ru/

Приложение.

Филиал «АОЛЦ» АО «НПК «СПП»

В 2002 году для эффективной эксплуатации АОЛЦ, поддержания в рабочем состоянии, развития и модернизации построенных объектов и смонтированных систем было принято решение о создании филиала института на месте размещения Алтайского оптико-лазерного центра.

Были сформированы:

• научно-техническое отделение, для решения целевых задач Гензаказчиков с помощью наземных оптико-лазерных систем с телескопом траекторных измерений (НОЛС ТТИ);

• служба главного инженера, для обеспечения функционирования инженерных систем АОЛЦ;

• служба обслуживания пребывающих на АОЛЦ командированных лиц и обеспечения финансово-экономического функционирования филиала.

Сотрудники филиала «Алтайский оптико-лазерный центр имени Германа Степановича Титова» имеют высокую квалификацию, позволяющую работать с прецизионной техникой, эксплуатировать и дорабатывать НОЛС ТТИ, проводить натурные эксперименты.

В состав АОЛЦ входят две наземные оптико-лазерные системы (НОЛС) и объекты инфраструктуры ̶ дороги, ЛЭП, гостиница, здания центров управления и т.д.

Первая НОЛС оснащена телескопом траекторных измерений (ТТИ), имеющим диаметр главного зеркала 0,6 м. Введена в эксплуатацию в 2004 году вместе с объектами инфраструктуры. Основное назначение ̶ получение высокоточной траекторной (дальномерной и угломерной) и фотометрической информации об отечественных космических аппаратах при их выведении, развертывании и функционировании на орбитах высотой до 36000 км. Введение в эксплуатацию второй наземной оптико-лазерной системы с информационным телескопом (диаметр главного зеркала 3,12 м) намечено на 2019. год.

В настоящее время уже готовится к монтажу сам телескоп. Его масса около 100 тонн, он устанавливается на доминирующей вершине высотой 650 м в укрытии диаметром около 20 м, высотой 22 м. Телескоп позволит проводить оценку состояния конструктивных элементов, их развертывание и ориентацию аварийных космических аппаратов (КА) и уточнять конструктивные особенности, а также назначение КА любой принадлежности.