Эндрю Гроув — прыжок через пропасть

Зачастую СЕО бывает настолько связан с основополагающими факторами прошлого успеха, что не может быстро и ясно понять новую ситуацию в отношении потребителей и соответственно реорганизовать бизнес-модель компании. Чтобы радикальным образом изменить стратегический курс, многие компании приходят к выводу о необходимости смены СЕО.

Гроув — редкое исключение. Через двадцать лет после побега из родной Венгрии с двадцатью долларами в кармане Гроув помог основать компанию Intel, производящую платы памяти. Являясь основателем фирмы, он глубже других был погружен в производство плат, которое составляло основу существования компании со дня основания. И тем не менее он сумел увидеть, что для обеспечения себе прибыльного будущего Intel нужно было сменить специализацию, и поставил перед собой цель разрушить прежнюю организацию и создать новую.

В 90‑е годы Intel стала одной из самых влиятельных компаний в компьютерном мире. Но путь, пройденный ею от подвала в Беркли до сегодняшней капитализации в 27 миллиардов долларов, не был гладким. Еще в 1985 году Intel несла огромные потери от превращения ее плат DRAM в недифференцируемый товар. Столкнувшись с жестокой конкуренцией со стороны производителей из Азии, Intel со второго места в доле мирового рынка сместилась на третье, затем еще дальше и еще...

Главным шагом, который изменил судьбу Intel, стало решение Гроува об отказе от производства модулей памяти, которые хранили данные, в пользу процессорных плат, с помощью которых компьютер «думал». Отход от своего опыта и корпоративного наследия травмировал компанию. И спас ее.

Перевооружение Intel, проведенное Гроувом, является прекрасным примером того, как освободиться от коллективной памяти. К 1985 году платы памяти стали чисто биржевым товаром. Растущее влияние покупателей и появление крупных конкурентов со значительными фиксированными активами угрожали обречь Intel на лишенную прибыли бессмысленную борьбу за долю рынка путем снижения издержек. «В жизни каждой компании по крайней мере однажды наступает момент, когда она должна кардинально измениться, чтобы выйти на новый уровень эффективности, — утверждает Гроув. — Если этот момент упустить, начнется спад».

Ситуация в отрасли, которая позволила копании Intel изменить свою бизнес-модель, заключалась в переходе от несовместимых технологий и вертикальной интеграции к открытым программам. Этот переход означал, что разные фирмы могут занять разные расположенные горизонтально ниши, разрабатывая программы, производя платы, собирая компьютеры и выпуская периферийные устройства. «Я не стану категорично утверждать, что компании, устроенные по-старому, не выживут, — поясняет Гроув, — но трудно представить, что они будут процветать. Все, что раньше делалось вертикально, сейчас может с успехом быть выполнено несколькими специализированными компаниями, расположенными горизонтально».

Гроув обнаружил, что основные изменения в стратегической траектории должны инициироваться на верхнем уровне организации. «Мы ясно поняли, что определение стратегии — исключительно дело руководства», — говорит он. Если требование перемен придет только с одного функционального участка, процесс претворения их в жизнь из сложного превращается в невыполнимый. «До тех пор, пока руководство не осознало необходимость перехода от DRAMS к мини-процессорам и не обозначило это как стратегию, Intel страдала от так называемого стратегического диссонанса, — продолжает он. — Пока мы переходили на производство процессоров, наши лучшие разработчики по-прежнему трудились над разработками модулей памяти. Это было бессмысленно».

Финансовое положение компании ускорило сложный процесс распределения ресурсов. «Мы ускорили наши преобразования из-за того, что стали терять много денег. С эмоциональной точки зрения изменения проходят активнее, когда ты знаешь, что истекаешь кровью». С тех пор Intel стала крупнейшей компанией по производству полупроводников и мировым лидером по выпуску микропроцессоров. «Корпорация — это живой организм, он периодически должен менять кожу, — считает Гроув. — Должны измениться методы. Фокус. Ценности».

Основной урок, который можно извлечь из трансформации Intel, согласно Гроуву, заключается в том, что «технология может стать причиной поражения, но она никогда не будет гарантией победы». Чтобы создать и удержать стабильную ценность, технологии и продукты должны быть связаны с качественной бизнес-моделью. Ориентироваться на то, чего хотят потребители, и затем знакомить их со своим уникальным продуктом или услугой — вот два основных элемента бизнес-модели Intel. До рекламной компании "Intel Inside" мало кто из пользователей знал, что такое микропроцессор. Теперь комплектующие Intel — залог успеха производителей компьютерного оборудования, стремящихся повысить привлекательность своих машин для пользователей.

Сейчас целью Intel является осуществление нового стратегического перехода в середине 90‑х годов: не отчаянный рывок во спасение, а предупредительная мера ухода от развитых потребностей клиентов к новым. «Чем успешнее мы становимся в качестве производителя микропроцессоров, тем труднее нам заняться чем-то другим, — говорит Гроув. — Чтобы воспользоваться возможностями, которые я вижу, мы снова должны измениться. И сейчас самое время для этого — пока наш основной бизнес еще на подъеме».

Не дожидаясь финансовых осложнений в качестве стимулирующего фактора, Intel сделает свой следующий ход, полагаясь лишь на систему раннего оповещения. Ключевым механизмом остается постоянное внимание к тому, что создает ценность для пользователя. «Сегодня мы производим микропроцессоры для 100 миллионов потребителей, — продолжает Гроув. — Это не те люди, которые платят нам по счетам, а конечные пользователи ПК, и именно их мы должны привлечь на свою сторону, чтобы добиться успеха. Мы должны просчитать, какими будут их потребности через много лет, какие приложения и программные продукты они будут использовать». Чтобы сохранить широкий обзор конкурентной среды и снизить до минимума тормозящее влияние коллективной памяти, Intel повсеместно объявила о своем новом пути. «Теперь компания позиционирует себя не как производителя отдельных продуктов, таких как микропроцессоры, а как опережающего время поставщика компонентов для новой компьютерной отрасли».

Еще один урок, который можно извлечь из опыта Intel. — следить не только за уровнем продаж, прибыли или капитализации, но и за тем, откуда придут возможности роста ценности. Большие, оптимистичные цифры могут отвлечь внимание от основного вопроса о том, сколько еще горючего осталось в двигателе роста ценности. Представьте, что автомобиль может развить максимальную скорость при наличии в бензобаке всего ложки бензина.

Гроув приводит производителей компьютерного оборудования в качестве примера компаний, чья коллективная память настолько сильна, что мешает им регулярно проверять наличие бензина в бензобаке. По его мнению, «единственное, что мешает старым [производителям] воспользоваться [возможностями, предоставляемыми компьютерными сетями], — это образ мышления. Системная интеграция — эго вид услуг, а эти компании выросли, собирая металлические запчасти. И им это нравится. Этим компаниям нужно повернуться лицом к настоящему бизнесу. Они должны сделать этот шаг, пока еще есть возможность».

Организационные методы

CEO, практически не страдающие синдром коллективной памяти и имеющие достаточно знаний и сил, чтобы начать борьбу с ней в самой компании, лучше вето подходят для этой задачи, но таких СЕО немного. К счастью, сильные лидеры — не единственный способ борьбы с коллективной памятью. В некоторых случаях защиту можно построить на самой организации. Некоторые компании и правительственные органы смогли создать структуры, культуру или процессы, способные оказывать постоянное сопротивление коллективной памяти.

Тактика таких организаций, направленная на сохранение гибкости и широкого обзора конкурентной среды, может не быть столь же яркой, как достижения Уэлча или Гроува, но благодаря тому, что она создается внутри самой организации, в конечном итоге может оказаться более надежной.

Уполномоченный критик

Вероятно, наилучший пример внутреннего сопротивления влиянию коллективной памяти можно найти в вооруженных силах США. Более двадцати лет назад Пентагон преобразовал свою структуру для постоянного обеспечения свежего взгляда в этой организации со строгой иерархией.

Секретным оружием Пентагона в борьбе против группового мышления стало Управление оценки, возглавляемое профессором Эндрю Маршаллом, занимающимся стратегией ядерного вооружения, который пришел в вооруженные силы при президенте Трумэне. Маршалл находится на своем посту уже 20 лет. Его задача — следить за долгосрочной перспективой. Его цель — провести следующую войну так, чтобы победить.

Давая Маршаллу такие полномочия, Пентагон рассчитывал на три основных аспекта: на силу исключительно талантливого, дальновидного человека, который может позволить себе мыслить нетрадиционно; на важность поддержки и одобрения высшего руководства; на ценность механизмов (таких как ситуация, ролевые игры и другие активные формы коммуникации), которые позволят нестандартному мышлению проникнуть в умы тех, кто сегодня управляет организацией и принимает решения, которые будут определять ее успех через десять лет.

Маршалл руководил бесчисленным множеством успешных стратегических операций во времена «холодной войны». В середине 70‑х Эндрю Маршалл и Джеймс Рош, занимающий сегодня пост главного стратега Northrop Grumman, обратили внимание на уязвимость европейских портов и начали разработку плана военно-морской кампании, направленной на недопущение выхода советского флота за пределы Северного Ледовитого океана. В то время как ЦРУ серьезно недооценивало давление на государственную систему Советского Союза размера оборонного бюджета в конце 70‑х годов, Маршалл писал доклад под названием «Уязвимость советской системы», в котором были изложены некоторые основные факторы, определяющие неизбежный крах коммунизма.

Маршалл успешно действовал внутри компании, будучи человеком со стороны, потому что ему дали свободу творчески подходить к осмыслению будущего, даже если это означало несогласие с военной политикой государства. В настоящее время Маршалл ставит под сомнение традиционные знания и основные положения, касающиеся бриллиантов вооруженных сил страны: танков, авианосцев, истребителей и бомбардировщиков. Для штабного, погруженного во внутренние политические тонкости организации, такая критика была бы подобна профессиональному самоубийству. Но Маршалл может позволить себе критиковать, не рискуя потерять работу: его работа в этом и заключается. Управление оценки спасает воздушные силы США от ослепления собственным успехом. Это собственное изобретение Пентагона для борьбы с собственной памятью.

Второй важной составляющей успеха Маршалла была поддержка высшего руководства. Каждый новый президент, начиная с Никсона, давал Маршаллу карт-бланш продолжать свою деятельность. Кроме того, у Маршалла нашлись влиятельные сторонники и внутри самих вооруженных сил, например адмирал Вильям Оуэне, заместитель председателя Объединенного комитета начальников штабов. «Никто никогда не соглашается с тем, что говорит Энди, — отмечает министр обороны Вильям Перри, — но его всегда полезно послушать». Маршалл «отличается действительно нестандартным мышлением», — выражает свое мнение Перри.

Такая поддержка на высшем уровне дает защиту. Если бы Маршалл не был защищен от ключевых заинтересованных лиц, которых критикует, возможно, его деятельность не была бы настолько эффективна. Кроме того, имеется еще один плюс: его идеи действительно воплощаются в конкретных делах. Например, армия уже перераспределила фонды, лишив субсидирования системы вооружения промышленной эпохи, такие как танки, и направила их на развитие информационных технологий, которым суждено совершить переворот в системе мировой безопасности.

Третьим необходимым условием успеха Маршалла (учитывая его позицию уполномоченного критика) является обеспечение системы рассмотрения потенциально неприятных сообщений. Одним из инструментов, придуманных Маршаллом для изменения некоторых моделей мышления, существующих в военных структурах, стала крупномасштабная военная игра, имитирующая столкновение США и Китая в 2020 году. В этой ситуации США обладали усовершенствованным вооружением на основе того, с помощью которого они выиграли войну в Ираке. Несмотря на знания военных стратегов и тактиков, США пришлось нелегко, потому что китайцы пользовались более экономичным, высокотехнологичным арсеналом. Такая оригинальная демонстрация донесла мысль Маршалла более эффективно, чем любая докладная записка, презентация или рапорт: если страна хочет сохранить всемирное преимущество, она должна быть готова немедленно поставить под сомнение традиционные ценности вооруженных сил. Следующую войну уже не выиграть так, как предыдущую.

ЗМ: виртуальный стартап [34]

Управление оценки доказало свою состоятельность в качестве ценной модификации иерархической системы и конформистской культуры Пентагона. Но между Маршаллом и всеми остальными, кто не относится к верхушке организации, нет прямого взаимодействия. В качестве примера того, как вся организация может начать борьбу с коллективной памятью, рассмотрим пример ЗМ Corporation.

Засучив рукава, талантливая, с предприимчивым складом ума женщина-ученый, занимающаяся разработкой новых материалов, начинает проводить испытание синтетической ткани, которая должна защищать медперсонал в операционной от микробов. Сегодня утром она провела презентацию своего бизнес-плана, который получил одобрение со стороны финансовых служб. Хотя на коммерциализацию этой технологии уйдет, по меньшей мере, еще лет пять, ей выделили необходимые дополнительные инвестиции.

Эта сцена с множеством вариаций ежегодно разыгрывается в университетских лабораториях и коммерческих бюро, занимающихся разработками. Эти люди думают только о будущем и мириадах возможностей, которое оно предлагает для создания ценности.

Сотни вариаций этой сцены разыгрываются также в одной из крупнейших и наиболее уважаемых промышленных корпораций США. С момента основания в 1902 году ЗМ достигла оборота в размере 15 миллиардов долларов, и в ней работает 80 000 сотрудников по всему миру. ЗМ обладает размером и успехом, которые часто приводят к возникновению коллективной памяти. И все же у нее есть своя система для борьбы с этим явлением. Подход ЗМ позволил компании проводить постоянные преобразования с учетом изменений условий рынка, в результате чего она перешла от абразивов к клеящимся материалам, затем — к химикатам, затем — к видеопленкам, и наконец, к компьютерным дискетам и другим важным на сегодняшний день товарам. В 1993 году журнал The Financial Times назвал ЗМ «самой инновационной международной компанией в мире».

Хотя ЗМ по-прежнему входит в число первых 50 компаний мира согласно рейтингу Forbes, она формирует у своих сотрудников ощущение, что они работают в гораздо менее крупной, более гибкой организации. Используя оригинальную организационную структуру и накопленный опыт, ЗМ создала модель «виртуального стартапа».

Первым элементом модели стали предельно мелкие операционные единицы; по мере их роста компания заставляет их делиться. Внутри каждой единицы сотрудникам полагается тратить 15% своего времени на развитие и выполнение независимых проектов. Каждое подразделение имеет внутренний рынок капитала для субсидирования этой работы. Если само подразделение не признает наличия потенциала в каком-либо проекте, сотрудник или команда могут обратиться к другим, альтернативным источникам финансирования в компании. Эта практика неизменно поддерживается руководством: целью корпорации является ежегодное повышение своих доходов на 25% от продуктов, произведенных не более пяти лет назад.

ЗМ обнаружила, что перспективное видение является залогом победы над коллективной памятью. Чтобы бросить вызов традиционным устоям, требуется много усилий, а результат не бывает мгновенным. Если компания устанавливает срок в три месяца, то инвестиции в нетрадиционное мышление кажутся дорогим удовольствием. Но если увеличить этот срок, то он компенсирует затраты на развитие нетрадиционного подхода и позволит сконцентрироваться на преимуществах, которые появятся со временем. Если продукты ЗМ, созданные механизмом виртуального стартапа, оказываются не соответствующими требованиям рынка, их временно замораживают. Например, метод определения и подсчета микробов, созданный в начале 80‑х, стал коммерчески успешным только в 1992 году, когда волна пищевых отравлений в одной из ресторанных сетей создала большой спрос на этот продукт. «Мы продали годовой запас за неделю», — говорит СЕО Л.Д. Десимон.

Такой подход сконцентрировал внимание всей организации не на прошлом, а на будущем. Например, в ЗМ постоянный поток новых продуктов позволяет компании оспаривать традиционное утверждение, что некоторые категории исчерпали свои возможности. В сфере поставок строительных материалов, которую многие считают упадочной, ЗМ успешно продает кровельное покрытие с защитой от плесени. «Если опустить руки и [признать справедливость традиционных утверждений], то просто сгниешь», — считает Десимон.

Укрепленная и защищенная своей культурой фирма ЗМ никогда не знала стагнации. Сейчас она продает 60 000 продуктов по 30 различным технологиям. Несмотря на скромное 28‑е место по выручке в списке Forbes‑500, она стоит 11‑й по созданию прибыли и ее акционерная стоимость увеличилась с середины 80‑х годов вдвое. На протяжении 10 из 11 последних лет ЗМ отмечалась журналом Forbes как одна из десяти компаний, достойных всеобщего восхищения, а последние шесть лет признается корпорацией Toyota самым лучшим поставщиком.

Будет ли ЗМ почивать на лаврах? Вряд ли. Механизмы виртуального стартапа продолжают действовать как в плохие времена, так и в хорошие, являясь скорее профилактическим лекарством против коллективной памяти, а не средством срочного оперативного вмешательства. «Мы боремся за сохранение здоровья нашей компании, — объясняет Десимон. — Многие студенты, ученые и профессора будут продолжать писать о том, что для начала преобразований должна произойти какая-нибудь катастрофа. Мы говорим своим людям, что это не так».

Royal Dutch Shell — культура сомнений

Подобно ЗМ англо-голландская топливная компания-гигант Royal Dutch Shell добилась успеха в создании защиты от коллективной памяти внутри своих бизнес-процессов и корпоративной культуры.

Будучи одним из величайших промышленных предприятий в мире, Shell по праву считается «внушительным механизмом для создания капитала и мудрого его вложения». Имея оборот более 100 миллиардов долларов, она является крупнейшим энергетическим концерном в мире. Ей принадлежит крупнейшая флотилия танкеров, она выкачивает ежедневно более 3,5 миллиона баррелей нефти, имеет более 50 000 бензозаправочных станций и обладает количеством наличных средств и ценных бумаг, превышающим резервы многих независимых государств. Размер компании, ее эффективность и гордость за свое наследие могут стать причиной развития коллективной памяти. А вместо этого Shell остается по-прежнему активной, гибкой и ориентированной на рынок.

Подобно Пентагону Shell воспользовалась преимуществом перспективного видения. Но в отличие от военных компания поощряет критическую самооценку во всей организации. Культура сомнений, созданная в Shell, является продуктом десятилетий организационной паранойи. Компания не всегда была лидером в нефтяной отрасли. Большую часть своего существования она жила в тени компании Exxon (бывший трест Standard Oil Trust, принадлежавший Джону Рокфеллеру, позднее переименованный в Standard Oil of New Jersey). С самого начала Shell приходилось жить своим умом, наблюдая за тем, как Рокфеллер вел ценовые войны на различных рынках, пытаясь победить конкурентов за рубежом так же, как победил их в США. Однажды сложилась ситуация, когда угроза враждебного поглощения компании этим гигантом заставила Shell создать особый класс акций, не дающих владельцам права голоса.

Постоянное ощущение незащищенности, преследовавшее компанию, усиливалось регулярной нехваткой сырой нефти. Внезапное истощение нефтяных месторождений привело бы к потере инвестиций в нефтепереработку, дистрибуцию и продажи. Нужно было обязательно обеспечить себе стабильную поставку нефти. Но у Shell не было преимущества в доступе к среднеазиатской нефти, как у крупнейших американских компаний отрасли, поддерживаемых правительством США. Даже в 1979 году Shell покупала 60% сырой нефти на открытом рынке — намного больше, чем другие крупные компании. Бывший управляющий директор Shell Дирк де Брюйн говорил: «Его отсутствие [привилегированного доступа к сырой нефти] не давало мне спать по ночам в течение 10 лет».

Отсутствие у Shell постоянного источника поставок нефти заставило ее развить высокие торговые навыки, обеспечивать прибыльность операционной деятельности и сохранять сверхчувствительность к малейшим угрозам со стороны конкурентов. Такая постоянная сосредоточенность на перспективном видении привела к созданию Пьером Баком «сценарного планирования» и появлению в Shell в конце 60‑х годов отдела стратегического планирования. Этот процесс был тщательно изучен руководством, в ходе чего менеджерам пришлось определить свои основные положения, оценить их в свете прогнозов и известных фактов, выяснить внутренние противоречия, создать новые положения и на основании их создать инвестиционный план.

Сценарное планирование не имеет ничего общего с гаданием. В ходе этого процесса люди, наделенные властью в компании, заново оценивают свои основные убеждения относительно своего бизнеса. Первым шагом здесь должно стать выделение заранее предопределенных событий: разработок, которым на 90% обеспечен успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон.

Когда в начале 70‑х годов партнеры Shell рассмотрели интересы крупнейших штатов-производителей нефти, то обнаружили, что ни один из них не обладал ни возможностью, ни желанием добывать больше нефти. В условиях постоянно растущего спроса наращивание запасов нефти стало устаревшей тактикой; необходимость введения эмбарго на нефть была очевидной. Один из уроков этого блестящего и в высшей степени эффективного сценарного планирования: будущее всегда можно предугадать с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты. Чтобы подчеркнуть важность использования имеющейся информации, Вак приводит французскую пословицу: «Плохо проанализированный факт опаснее, чем неправильное суждение».

После того как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к важным неопределенностям. Многое в будущем, конечно, остается неизвестным. Но при столкновении с неизвестностью всегда можно вычленить относительно небольшое количество самых важных неопределенностей, имеющих особое значение для будущей прибыльности и роста бизнеса. Они касаются в основном того, как ключевые игроки — конкуренты, потребители, поставщики и разработчики основных технологий — отреагируют на неизбежные события. В случае Shell важной неопределенностью была реакция правительств западных штатов на угрозу сокращения поставок нефти.

Вооружившись списком предопределенных событий и важных неопределенностей, менеджеры могут снова взглянуть на «беспроблемную» перспективу, которую, как они считали, можно включить в сценарное планирование. Основной вопрос здесь: «Что нужно сделать для реализации этой "беспроблемной" перспективы?» Зачастую предопределенные события и важные неопределенности полностью подрывают первоначальные предположения менеджеров. Согласие руководства с вновь обнаруженными фактами обычно достигается легко. В отличие от докладной записки или рапорта процесс сценарного планирования отличается удивительной способностью заставить руководство расстаться с удобным взглядом на будущее как на проекцию прошлого. Главным преимуществом сценарного планирования является то, что идеи о предопределенных событиях и важных неопределенностях рождаются в самой команде руководителей, выявляя ошибочность их прежних суждений. Это эффективный способ передачи важной, но неприятной информации.

Сценарное планирование не только сотрясает старое видение, но и создает серию альтернатив, различных «будущих миров», простирающихся далеко за пределы традиционного мышления руководства. Общим основанием для всех этих будущих миров является последовательность предопределенных событий. Каждый мир отличается разными важными неопределенностями. В начале 90‑х годов те два мира, над которыми размышляли специалисты по планированию компании Shell, были названы «Стабильный мир» и «Глобальный меркантилизм». В первом США, Япония и ЕС не начинают торговую войну. Сложившаяся в результате комбинация стабильного экономического роста позволяет правительствам концентрировать усилия на решении экологических проблем путем замены нефти в качестве источника энергии на более чистый природный газ. «Глобальный меркантилизм» описывает мир, состоящий из враждебных блоков торгующих стран, и экономическую нестабильность. По этому сценарию экологические проблемы остаются неразрешенными, не достигнуты никакие международные договоренности об ограничении выбросов отходов производства и потребление нефти продолжает расти.

Для того чтобы будущие миры смогли расширить мыслительные модели руководителей компаний, они должны отвечать нескольким условиям. Во-первых, они должны представлять собой действительно иные миры, а не просто другие результаты, полученные в реальном мире. Кроме того, каждый мир должен быть тщательно и согласованно выстроен. И, наконец, эти миры должны подтолкнуть руководство к действиям, отличным от тех, что диктует им прошлый опыт. Целью создания этих миров является не определение большей степени вероятности, а расширение обзора настолько, чтобы охватить взглядом все угрозы и возможности.

Во время первого нефтяного кризиса Shell превратила сценарное планирование в основной источник конкурентного преимущества. В начале 1973 года компания распространила среди правительственных лидеров «розовую книгу», содержащую предупреждение о том, что спрос и предложение на нефть неуклонно теряют сбалансированность и в любой момент может начаться драка за ограниченное количество нефти. Когда вскоре наступил кризис, предварительно проведенное планирование позволило Shell более эффективно отреагировать на него по сравнению с другими американскими компаниями. Последние перешли к типичному кризисному поведению, ввели централизованный контроль и принялись добиваться благосклонности стран ОПЕК. В отличие от них Shell отказалась от централизованной системы принятия решений и ввела операционные единицы, которые оказались в совершенно других ситуациях, определяемых положением в регионе, и оттягивали ресурсы с Ближнего Востока на поиски других, более надежных источников сырой нефти. По мнению отраслевых экспертов, «в 1970‑м году Shell считалась самой слабой среди семи крупнейших нефтяных компаний. К 1979 году она стала, возможно, самой сильной».

Излишне говорить, что инвестиции Shell в сценарное планирование окупились. Но в начале 80‑х годов Shell поняла, что она не в полной мере использует свой потенциал. Трудности в оценке потенциала были определены двумя факторами. Во-первых, сценарное планирование применялось эпизодически, нерегулярно. Во-вторых, его использовала только группа стратегического планирования. Чтобы не повторять прежних ошибок, Shell начала интегрировать первые принципы сценарного планирования — формулирование ожиданий, выяснение основных положений, внимательный их анализ — в ежегодный процесс группового планирования, выполняемого во всей корпорации на уровне операционных единиц.

Новая система позволила управляющим производством «мыслить всем вместе системно и согласованно». Менеджеры использовали принципы сценарного планирования при составлении ежегодного бизнес-плана, включавшего теперь четыре этапа:

— рождение множества сценариев;

— оценка позиций конкурентов;

— оттачивание стратегического видения;

— выбор вариантов.

В результате постоянные испытания основных положений и пересмотр традиционных взглядов становились частью корпоративной культуры Shell. Сценарное планирование теперь является средством против коллективной памяти, которое использует вся компания.

После 1980‑го года Shell купила Exxon и стала самой крупной и прибыльной топливной компанией в мире. С 1980 по 1994 год капитализация компании увеличилась с 22 до 58 миллиардов долларов.

Первые шаги

Механизмы, используемые министерством обороны, ЗМ и Shell для сохранения своей гибкости, развивались годами, иногда десятилетиями. Их эволюция поглотила значительное количество ресурсов и стала возможной благодаря уникальным условиям, созданным внутри этих организаций. Естественно, было бы сложно, практически невозможно просто перенести эти решения в другую компанию и ожидать точно таких же результатов.

Однако некоторые элементы этих механизмов в различных вариантах могут быть легко применены в других условиях. Например, организации практически любого размера могут использовать сценарное планирование для расширения видения конкурентной среды, быстрого определения возникающих приоритетов потребителей и избавления от старых положений, которые уже не соответствуют реальности.

В одной издательской компании в результате работы руководства по методу сценарного планирования появились два совершенно разных мира. Один основывался на широком внедрении некой информационной магистрали (прообраз Интернета — Прим. ред.), которая позволяет потребителям читать, совершать покупки и развлекаться с ее помощью. Другой ориентировался на достижения в сфере программного обеспечения и изменения в законодательстве. Каждый мир предлагал свои варианты развития потребительских приоритетов и возникновения конкурентов, способных их удовлетворять. Используя анализ предопределенных событий и важных неопределенностей, руководство смогло сконцентрировать свое стратегическое мышление и составить приоритеты инвестиционной программы.

Успешное сценарное планирование требует подготовки. Возможно, самым важным условием плодотворной работы является тщательно разработанная объективная база данных, охватывающая ключевых участников и их законные интересы. Люди, участвующие в подготовке информации — сотрудники или консультанты, — должны быть объективны, иметь достаточно времени, чтобы обдумать информацию, и, что самое важное, достаточно знаний и навыков, чтобы внимательно изучить эти факты. В зависимости от скорости изменений в конкретной отрасли компании должны проводить работу по сценарному планированию раз в год или раз в три года.

Кроме сильного СЕО и процессов коллективного планирования удержать коллективную память в узде помогут специальные методики и приемы, которые может использовать организация.

— Ориентируйтесь на традиции потребителей, а не на свои собственные. Каждая компания инвестирует много ресурсов в развитие, чтобы соответствовать уровню, которого требует отрасль. Традиции отрасли усиливают отраслевое мышление. Но вы должны ориентироваться не на них. Ориентироваться нужно на традиции потребителей. Только тогда вы сможете понять их, узнать об их проблемах и разочарованиях. Вы сможете научиться мышлению потребителей, которое постоянно бросает вызов скрытым положениям, которыми так дорожит ваша компания.

— Измените информационную диету своей компании. Каждая компания обладает огромным количеством данных о своем финансовом положении и о первостепенных, традиционных конкурентах. Смените рацион. Начните собирать информацию о финансовом положении потребителей, их покупательских критериях, системных издержках и так далее. Кроме того, начните пользоваться информацией о новых, «незначительных», с виду не относящихся к вашему бизнесу конкурентах (таких, которые, судя по опыту многих отраслей, могут захватить ценность в ближайшие пять-семь лет). Заведите базу данных о первоначальном выпуске акций любой компании, которая может быть хотя бы отдаленно отнесена к вашей отрасли. И вы увидите, как изменение потока информации поставит под сомнение самые надежные положения компании.

— Активно ищите и привлекайте специалистов из других отраслей. Если вы нанимаете на работу людей, имеющих опыт в вашей отрасли, вы получаете традиционное мышление — такие специалисты вряд ли смогут увидеть, как меняются потребители. Целенаправленное привлечение людей из других отраслей создаст совершенно иное видение. Принесенные ими новые идеи могут раздражать и не нравиться, но они могут спасти компанию.

— Определите день, когда ваша бизнес-модель уже будет считаться устаревшей, и выясните почему. Это неприятное упражнение, но оно необходимо для процветания компании.

— Раз в три месяца обедайте со специалистом по венчурным операциям или менеджером по регулированию денежных операций из своей отрасли. Вы можете услышать идеи, которые будут радикально отличаться от существующих в вашей отрасли или компании. Свободные от индустриального мышления и заботящиеся только о максимизации рентабельности инвестиций, инвесторы помогут вам по-новому взглянуть на ситуацию и увидеть, где пролегают будущие возможности создания ценности и какие изменения нужно провести в вашей бизнес-модели, чтобы ими воспользоваться.

Коллективная память — странная болезнь. Чем успешнее компания, тем более она оказывается поражена этой болезнью. Можно подумать, что природа успеха заключается в ограниченности.

Компания несомненно может полагаться на талантливого СЕО в борьбе с коллективной памятью. Но организация не может ставить свое будущее в зависимость от выдающейся деятельности выдающегося человека. Более успешными действиями, гарантирующими длительный эффект, могут стать появление уполномоченного критика (или группы таких людей), стремление к постоянным переменам (как в случае ЗМ), распространение практики постоянного сомнения в существующих положениях и использование других, менее формальных, но достаточно мощных инструментов.

Неуклонное падение прибыли крупных компаний показывает, что приоритеты потребителей изменяются быстрее, чем бизнес-модели. Коллективная память замедляет (и даже предотвращает) появление новых моделей. Каждая компания может воспользоваться методами, описанными выше, для борьбы с коллективной памятью, что позволит ей в равной степени быть ближе как к своим клиентам, так и к акционерам.