Как использовать миграцию ценности в своей компании

В первой и второй частях книги мы рассказали об инструментах, с помощью которых можно изучить миграцию ценности, и о некоторых ее сценариях. В третьей части будут даны руководства к действию. Вы найдете здесь четкие, системные методы использования миграции ценности в своей ситуации.

В главе 12 описывается период ожидания миграции ценности. Вооружившись предложенными знаниями, вы сможете определить, идет ли процесс миграции в вашей отрасли, велика ли вероятность того, что это произойдет в ближайшем будущем, и как миграция проявит себя, когда начнется. Ожидание миграции ценности активизирует вашу систему раннего оповещения.

Как только получен сигнал о необходимости начала активных действий, перед вашей организацией встает задача отреагировать на него. В главе 13 изложены методы преодоления влияния коллективной памяти, которая мешает увидеть, а значит, и отреагировать на миграцию ценности. С помощью этих методов вы сможете четче понять сценарий миграции ценности в своей отрасли и предпринять шаги, которые подскажет ваша система раннего оповещения.

Глава 14 описывает основные составляющие ответной атаки — шаги, которые вам нужно сделать, чтобы выиграть от процесса миграции. Она дает ответ на основной вопрос: что мне делать с миграцией ценности? — и показывает, как можно применить знание ее законов для предотвращения угрозы, а также для реализации открывающихся возможностей и предупреждения следующего цикла миграции в отрасли.

В последней главе перед вами ставится задача овладеть новой игрой — бизнес-шахматами. Миграция ценности требует от руководства только правильных ходов. Научиться просчитывать эти ходы и в дальнейшем успешно воплощать их в жизнь — основная задача менеджеров в этой новой игре.

 

Глава 12. Как предугадать миграцию ценности

— Каковы первые сигналы, предупреждающие о начале миграции ценности в моей отрасли?

— Как я могу распознать их заранее, чтобы отреагировать на создаваемые ими угрозы и возможности быстрее конкурентов?

— Как я могу предугадать время, траекторию и скорость миграции?

Миграция ценности не пощадила многих отраслевых гигантов, о чем свидетельствуют примеры, рассмотренные во второй части этой книги. Многие былые лидеры стали свидетелями того, как их прибыль, капитализация и лидерство ушли в никуда. И все же миграция ценности — явление совсем не новое. Она десятилетиями сопутствует бизнесу. И как показывает история, многие руководители сумели помочь своим компаниям преодолеть тяжелые периоды миграции ценности и выйти из нее сильными и обновленными (см. рис. 60). Одним из самых ценных их качеств была способность распознать первые признаки миграции и предугадать ее траекторию.

Атаковав собственные бизнес - монет раньше конкурентов, активные СЕО снова вернули свои компании в фазу стремительного притока ценности.

Рис. 60. Галерея славы «Они сделали опережающие шаги»

Вызов: взгляд вперед

Миграцию ценности сложно распознать: ежедневная деятельность забирает всю энергию компании и не позволяет увидеть начало долгосрочных перемен. В фазе притока ценности спрос настолько велик, что компания не может даже предположить необходимость перемен. Фирмам, находящимся в фазе стабильности, обзор заслоняет прежний успех. Чем успешнее организация, тем меньше вероятность того, что ей удастся увидеть начало миграции ценности. Во время оттока ценности борьба с потерями становится первостепенной задачей, отодвигая на задний план все остальные.

Усложняет ситуацию не только естественная тенденция компании смотреть внутрь, но и тот факт, что миграция ценности — процесс комплексный, ее ранние стадии проходят тихо, незаметно и, как правило, никак себя не проявляют. Приоритеты потребителей и сами потребители могут изменяться незаметно для старых игроков отрасли. Например, во многих компаниях — клиентах компьютерных фирм центр принятия решений постепенно смещался от корпоративных АСУП к другим отделам компании, а затем — к индивидуальным пользователям. В офисах Folgers легкое движение в отдаленных регионах на юге и северо-восточном побережье не воспринималось как очевидный сигнал начала массивного сдвига в приоритетах и поведении потребителей кофе.

Не менее трудно предугадать и появление новых конкурентов. Особенно тяжело это сделать, когда новая бизнес-модель появляется, как это часто бывает, из среды, не относящейся к традиционному полю деятельности компании. Длительные периоды стабильности в отрасли только усложняют ситуацию. Традиционные игроки привыкают замечать только друг друга, а не новых или нетрадиционных игроков, появляющихся на периферии рынка. Этих новых игроков тоже нелегко выявить, учитывая силу отраслевого мышления: «Мы занимаемся сталью — они пластиком.

Мы боремся за индекс популярности — они прокладывают коаксиальный кабель. Мы продаем высококачественные товары, они — дешевые».

Но раннее выявление этих угроз — залог попадания в следующий виток миграции ценности. Форма кривой общей прибыли показывает, как окутает себя такая тактика (рис. 61). Запоздалое выявление или: реакция повышают ваши затраты на участие в миграции и снижают возможности для получения прибыли и роста капитализации. Руководство американских сталелитейных комплексов ясно увидело миграцию ценности к мини-заводам, но опоздало на 10 лет. Объявленное в 1995 году открытие мини-завода компанией LTV даст ей лишь малую долю той прибыли и капитализации, которую она могла бы иметь, будь этот шаг сделан в 1985 году.

Несмотря на то что ранние этапы миграции ценности определить крайне сложно, существует система раннего оповещения, которая может значительно улучшить вашу способность улавливать сигналы и предугадывать будущее развитие вашей отрасли. Первым элементом этой системы является полное стратегическое понимание своих потребителей. Вторым — сверхчувствительный экран радара конкурентной среды. Именно взаимодействие изменяющихся приоритетов потребителей с новыми предложениями по их удовлетворению начинает процесс миграции ценности. Последний элемент этой системы предупреждения — обширная база сценариев миграции ценности. Знание того, как приоритеты потребителей, конкурирующие бизнес-модели и внешние потрясения запустили миграцию ценности в других отраслях, поможет вам лучше представить перспективу развития этого процесса в вашем окружении.

Рис. 61. Кривая прибыли

Как понять потребителей

Как показал опыт сталелитейной, авиационной, кофейной, фармацевтической и компьютерной отраслей, основной движущей силой миграции ценности являются потребители. Чтобы на ранних этапах понять, куда начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.

— Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации. Несмотря на то что повышение благосостояния может увеличить существующую прибыль, опасно предполагать, что такое финансовое благополучие в равной степени и с равной долей определенности повлияет на все бизнес-модели. В 20‑х годах доходы американцев выросли. И если GM отреагировала на это, создав бизнес-модель, производящую продукцию для клиентов с разным доходом, то Ford этого не сделала. Ценность стремительно потекла к GM. В равной степени опасно предполагать, что снижение достатка потребителя станет причиной оттока ценности из отрасли. Скорректировав бизнес-модель в соответствии с новыми приоритетами — низкой ценой и экономией времени, Wal‑Mart в 80‑х годах сумела заработать на стагнации реальных доходов американцев, создав более 60 миллиардов долларов капитализации.

— Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков и когда последних становится трудно отличить друг от друга. Переход власти от поставщика к потребителю происходит одновременно в совершенно разных отраслях: фармацевтике, офисном оборудовании, потребительских товарах. Измерение влияния потребителей еще не стало отдельным предметом изучения. Но даже грубый расчет силы поставщика — лучше, чем ничего (рис. 62). Если поставщики не сумеют найти средство против влияния потребителей (например, новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям), ценность будет продолжать утекать от них.

Если не предпринять упреждающие меры, отток ценности может стать необратимым.

Соответствующая сила потребителей влияет на направление миграции ценности

Рис. 62. Показатель сипы поставщика

— Зрелость потребностей клиентов. Самым мощным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов. Как было отмечено в первой главе этой книги, потребности клиентов удовлетворяются ценностью и особенностями продуктов и услуг. Потребности, благосостояние и сила потребителей проходят через систему принятия решений и формируют приоритеты. Если потребности являются отражением того, какой товар или услугу потребители хотят купить, то приоритеты могут указать на то, какой тип бизнес-модели сможет их удовлетворить и заработать на этом прибыль.

Потребители говорят: «Мне не важно, что вы всегда занимались      (сюда впишите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и мои потребности. Что мне действительно важно, так это____. А дополнительные деньги я готов платить за __.».

САПР/САП. Рынок систем автоматизированного проектирования и систем автоматизированного производства (САПР/САП) является наглядной иллюстрацией того, как стратегическое понимание потребностей клиентов позволило новым игрокам вызвать масштабную и стремительную миграцию ценности в период между 80‑ми и началом 90‑х годов.

Рынок САПР/САП начался с автоматизации функций для автомобильной и аэрокосмической промышленности. К началу 80‑х годов запросы рынка выросли и процесс САПР/САП уже включал в себя все пять шагов: формирование идеи, создание проекта, анализ, изготовление чертежей и управление производством. Лидерами отрасли стали IBM, Computervision и Intergraph, продукты которых были способны выполнять все эти шаги, но ни в одном из них не добились уникальности. Их бизнес-модели предлагали пакет продуктов, куда входили компьютерное оборудование, программное обеспечение и обслуживание.

В середине 80‑х годов потребности клиентов начали меняться. Чертежные технологии становились более зрелыми, и потребителей это устраивало. Они больше не требовали повышения эффективности чертежных технологий, а хотели экономичности.

Новый игрок Autodesk инвестировал средства в создание нового продукта для ПК, который выполнял большую часть функций традиционных чертежных решений, но за меньшие деньги. Эта компания не только переманила крупных клиентов, но и открыла рынок десяткам тысяч малых и средних предприятий. Она правильно рассудила, что потребности в чертежных работах изменились, и скорректировала свое предложение соответствующим образом. Ее бизнес-модель, отличительными чертами которой являлись концентрация на одном продукте (чертежных программах) и поставка исключительно программного обеспечения, прекрасно соответствовала новым приоритетам клиентов. Через семь лет ее капитализация увеличилась с 200 миллионов долларов до 1,2 миллиарда.

По мере того как бизнес чертежных программ становился более зрелым, все большую экономическую важность стали приобретать анализ и тестирование. В этой области потребитель хотел высокой эффективности, а не дешевизны компьютерных программ. Способность проводить высококачественные компьютеризированные структурные испытания позволяла снизить другие издержки и сократить время производственного цикла. И опять приоритеты потребителей стали меняться. Новая бизнес-модель, сумевшая отреагировать на перемену, смогла создать и удержать значительную ценность. Появился еще один новый игрок, SDRC, ставший лидером в предоставлении технологически сложных программных продуктов для проведения анализа. Капитализация этой бизнес-модели выросла с 1988 по 1993 год на 400 миллионов.

Третья важная потребность рынка также касалась эффективности. Новый потребительский сегмент — инженеры — хотел на этапе проработки идеи иметь возможность моделировать в трех измерениях. Parametric Technology Corporation решила удовлетворить эту потребность и, подобно SDRC, сумела вовремя и правильно инвестировать средства, чтобы стать неоспоримым лидером по технологиям и эффективности. Капитализация ее бизнес-модели, основанной на специализации только в одном продукте — программном обеспечении, — увеличилась с 1989 по 1993 год на 1 миллиард долларов.

В каждом случае изменения, касающиеся приоритетов потребителя и системы принятия им решений, создали возможности для продвижения новых бизнес-моделей. Как это часто бывает, каждый раз одна из составляющих этой системы — например, усовершенствование программ проектирования или низкая цена на программы для черчения — становилась причиной этих изменений. Традиционные игроки не сумели их увидеть и разработать новое стратегическое понимание потребителя. В результате новички бизнеса САПР/ САП создали и удержали невероятное количество рыночной стоимости (см. рис. 63).

Рис. 63. Создание стоимости

Понимание развития потребности клиентов — простая идея; и тем не менее в ней заложена большая сила. Она помогает определить типы бизнес-моделей, имеющие наибольшую эффективность и прибыльность. Анализ того, как развивались потребности в прошлом, позволит спрогнозировать скорость и особенности этого процесса в будущем. Пример из отрасли САПР/САП показывает всю силу этого механизма (рис. 64). Сценарий прост: когда потребность возникает, потребитель хочет эффективности. Когда потребность развивается, потребитель хочет экономичности. Такое систематическое преобразование потребностей и приоритетов потребителей свойственно многим отраслям.

По мере развития потребностей в каждой функции требуется новая бизнес-модель для создания ценности.

Рис. 64. Кривая развития потребностей

Это имеет большое значение для принятия инвестиционных решений. Инвестиции в повышение эффективности для развитых потребностей не окупятся: потребителю это уже не нужно. С доллара вложенных средств вы практически ничего не получите. Но если сделать инвестиции в повышение экономичности зрелых потребностей, они могут принести баснословную прибыль. Один доллар вложенных средств превратится в десять (как было, например, с Autodesk). Инвестиции в повышение эффективности для вновь появляющихся потребностей также могут принести большую прибыль. С одного доллара вложенных средств вы можете получить от десяти до двадцати долларов (пример SDRC, РТС).