Глава 11. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям

— Способны ли мои потребители вовремя реагировать на изменения, происходящие в законодательной системе, технологической сфере, индустрии?

— Сталкиваются ли мои потребители с новыми неожиданными требованиями со стороны своих клиентов и акционеров?

— Влияет ли глобализация на представления моих потребителей о взаимоотношениях с поставщиками?

В предыдущей главе был рассмотрен один аспект устаревания бизнес‑модели прямых продаж. Отдел продаж предоставлял услуги среднего уровня, обслуживая тех клиентов, которых устраивало удовлетворительное качество обслуживания и информации о продукте. В эпоху доминирования продукта этого было достаточно. Но это был не самый экономичный способ свести вместе товар и покупателя. В некоторых отраслях искушенность покупателей превзошла сложность продуктов, и в этих условиях новые игроки уходят от традиционных каналов прямых продаж к дешевой дистрибуции продуктов и услуг.

Но у этой ситуации есть и другой аспект. Традиционным специалистам по прямым продажам не хватало опыта предоставления сложных, созданных специально для клиента решений. Но в наше время именно это и нужно определенной группе потребителей. Они все чаще остаются недовольны уровнем обслуживания, консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового продукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколько новое средство для оптимизации их бизнеса. Таким потребителям нужны решения их проблем (рис. 57).

Возросший спрос не консультации и поддержку уводит ценность от продукта к услугам и затем к решениям и аутсорсингу.

Рис. 57. Эволюция приоритетов потребителей

Это желание потребителей открывает массу возможностей, но создать прибыльную бизнес‑модель, специализирующуюся на решениях, — непростая задача. Тем не менее несколько компаний преуспели в этом. За прошедшие пять лет пионеры нового направления бизнеса, такие как Hewlett‑Packard и EDS, создали миллиарды долларов капитализации. Они обеспечили себе стабильный рост в условиях, когда многие их конкуренты боролись за то, чтобы остаться на плаву.

Все больше компаний выходит на арену высокоэффективных решений. Очень часто создание новой бизнес‑модели становится чрезвычайно ценным решением — иногда даже спасающим компанию — и альтернативой традиционной схеме продаж.

Hewlett ‑ Packard и предложение решений

Компания Hewlett‑Packard (HP) является примером самого удивительного роста ценности в 90‑е годы. В основе ее прогресса лежит мощный бизнес, оцениваемый в миллиарды долларов, среди ее клиентов такие крупные компании, как General Electric, Ford и Citicorp, и она обладает заслуженной репутацией лидера в сфере компьютерных решений для бизнеса. По результатам опроса руководителей компаний, проведенного журналом Business Week, эта фирма вызывает неизменное всеобщее восхищение. Кроме того, HP значительно опередила своих более крупных конкурентов по росту стоимости и сумела увеличить свою капитализацию на 70% (до 26 миллиардов), притом что IBM и DEC за то же время потеряли почти 50 миллиардов (рис. 58).

Хотя доходное направление деятельности HP, основанное на производстве принтеров, несомненно, сыграло свою роль в истории успеха компании, такой заметный рост капитализации был обеспечен именно инновационной системой высокоэффективных решений, нашедшей отражение в модели обслуживания глобальных клиентов (Global Account Management, сокращенно GAM). Являясь мощным инструментом создания стратегических партнерств с крупнейшими корпоративными клиентами, GAM была признана лидирующей бизнес‑моделью в отрасли. Конкуренты HP до сих пор тщетно пытаются скопировать ее.

Еще 10 лет назад HP занимала крепкую, пусть и не уникальную, позицию в мире компьютеров. Вместе с Sun, DEC и Apollo компания заслужила репутацию производителя продукции с превосходными техническими характеристиками. Но, имея узкую продуктовую специализацию, культуру, ориентированную в большей степени на инженеров, и традиционную схему продаж по территориальному принципу, компания ничем не выделялась среди других в глазах корпоративных клиентов.

Hewlett ‑ Packard ушла от традиционной компьютерной бизнес‑модели в ответ на появление новой потребности в дешевой дистрибуции и высокоэффективных решениях. За пять лет рост стоимости компании значительно превысил тот же показатель IBM и DEC.

Источник: база данных CD / по росту стоимости.

Рис. 58. Создание рыночной стоимости

Повысить капитализацию за счет миграции ценности к высокоэффективным решениям компания смогла только благодаря пристальному наблюдению за изменяющимися приоритетами потребителей. Несмотря на то что с середины 80‑х затраты на компьютерные мощности стали снижаться, процессорное время, особенно на мейнфреймах, оставалось по‑прежнему крайне дорогим. В результате отделы автоматизации систем управления производством (АСУП) стремились строго рационализировать компьютерное время, поэтому при принятии решения о покупке сосредоточивались на соотношении цены за оборудование и его эффективности. Кроме того, мейнфреймы и мини‑компьютеры были сложными и капризными машинами, для управления которыми часто требовались особые условия и неусыпное внимание технических специалистов. В результате возникал спрос на надежное обслуживание и техническую поддержку.

Большинство компьютерных компаний отреагировали на этот спрос открытием отделов для продажи оборудования и технических служб для обеспечения поддержки. Чтобы покупатели не уходили к другим поставщикам, выбирая более эффективные машины, продавцы постоянно работали над снижением цен на единицу процессорной мощности своих продуктов.

Затем потребители стали меняться. По мере того как цены на оборудование падали, руководители отделов АСУП переключили свое внимание и средства на другие аспекты. Они видели, что сотрудникам важно не только оборудование, но и программное обеспечение, приложения и обслуживание. Обычно компьютеры использовались для ускорения выполнения рутинной работы. По мере того как компьютеризация охватывала компанию, приложения приобретали стратегическую направленность. Теперь компьютерные системы стали важным инструментом управления, мощным средством обеспечения роста прибыли.

В результате у потребителей появился целый ряд новых приоритетов и механизмов принятия решений. Теперь отделы АСУП стремились к минимизации общих системных издержек, особенно в части затрат на покупку несовместимых приложений. Более того, возрастающая роль компьютеров в стратегии и глобализации означала, что решения об их покупке больше не принимались в отделах АСУП, с которыми продавцы компьютеров выстраивали отношения раньше. Теперь прерогатива принятия решений перешла к руководству компании. В сложившейся ситуации залогом успешных продаж стала способность продавца предложить высокоэффективные решения и обеспечить надежную поддержку по всему миру.

Такие изменения в приоритетах потребителей создают новые возможности для бизнеса. Руководство Hewlett‑Packard твердо верило, что самые большие и наиболее искушенные глобальные клиенты потребуют от продавцов компьютеров не только надежной поддержки, но и партнерства на новом уровне, для того чтобы совместно решать сложные вопросы применения ИТ в их бизнесе.

Проследив траекторию приоритетов потребителей, в 90‑е годы HP начала создавать бизнес‑модель, которая бы им удовлетворяла. Во‑первых, она ограничила свою клиентскую базу только самыми крупными компаниями, отобранными в результате сложного анализа текущих и потенциальных продаж по их потребности в глобальной поддержке и в соответствии с занимаемой ими позицией в отрасли.

Разрабатывая решения для лидеров, HP могла обеспечивать себе регулярную прибыль, предлагая сходные решения в различных сегментах рынка.

Разработав лишь несколько пилотных проектов для своих клиентов, HP перестала опираться на систему прямых продаж и вместо этого провела два радикальных преобразования. Во‑первых, компания перешла от продажи товаров к предоставлению интеллектуальных услуг — то есть определила решения, а не продукты, как факторы добавленной стоимости. Например, при разработке компьютерной системы совместно с заказчиком HP могла посоветовать ему купить компьютерное оборудование у третьей компании. Во‑вторых, в сфере продаж фирма переключилась с уровня отдела снабжения на уровень CIO и старшего руководства. Подняв взаимоотношения с клиентами на более высокий уровень, HP могла называть себя их стратегическим партнером, который вносил свой вклад в успех клиента.

Чтобы развивать и поддерживать эти взаимоотношения, HP назначила менеджера по работе с глобальными клиентами в каждом городе, где у GAM была клиентская база. Должность менеджера занимал один из руководителей системы продаж HP, который работал преимущественно с директором по информационным технологиям клиента и отвечал не за обороты, а за рост прибыльности бизнеса клиента на глобальном уровне. Менеджер координировал усилия HP по удовлетворению приоритетов клиента и с помощью специалистов по поддержке и сотрудников местных отделений компании работал над тем, чтобы предоставить клиенту нужные решения. Когда число клиентов значительно увеличилось, HP поручила каждому из 100 членов своего руководства работу с несколькими крупнейшими клиентами. Например, Лью Платт, СЕО компании, лично отвечает за проведение ежеквартальных обсуждений, постановку целей и формирование отношений с высшим руководством нескольких крупных клиентов HP.

Для поддержания новой бизнес-модели HP кардинально перестроила системы продаж и маркетинга. Программа GAM была разработана как отдельная единица внутри этой системы, традиционно ориентированная на продукт и географическое распределение. Для глобальных клиентов HP программа GAM и ее менеджеры обладали влиянием, которое превышало полномочия отдела продаж. Начальник программы GAM подчиняется непосредственно вице-президенту по продажам и маркетингу. Кроме того, менеджеры по работе с отдельными международными клиентами могут всегда обратиться в офис компании HP в любой точке земного шара, чтобы воспользоваться ресурсами, необходимыми для удовлетворения нужд потребителей.