Новая бизнес - модель GAM компании Hewlett - Packard

Основные положения		Быстрые изменения в мире корпоративной компьютеризации занимают все больше времени, внимания и ресурсов крупных потребителей. Глобализация многих компаний создала потребность в соответствующих глобальных компьютерных системах и взаимоотношениях с производителем.
Элементы бизнес-модели		Выбор Hewlett‑Packard
Выбор потребителей		Программа работает только с самыми привлекательными клиентами. Разработка программ для вертикальных сегментов рынка[30].
Охват		Компьютерная компания-партнер, предлагающая консультации, поддержку, услуги и решения. Продажи оборудования.
Организационная структура		Менеджер по работе с международными клиентами находится в городе, где расположен центральный офис клиента. Менеджер по работе с международными клиентами может использовать ресурсы любого офиса компании для создания нужного решения.
Каналы продвижения		Продажи на уровне высшего руководства компании-клиента

Что при этом получила HP? Во-первых, ей удалось привлечь внимание руководства своих глобальных клиентов. В условиях, когда потребители очень избирательно подходят к выбору партнеров, такое положение создает значительное стратегическое преимущество. Кроме того, успешная работа с этими клиентами позволит HP добиться поставленной цели: обеспечить 70% доходов за счет клиентов, находящихся за пределами США. HP заметила также, что ее база международных клиентов приобретает все большее значение для компании. Сегодня она уже обеспечивает значительную долю доходов.

Сила новой бизнес-модели HP не осталась не замеченной инвесторами. В то время как цена на акции традиционных компьютерных компаний была относительно невысока, рыночная стоимость HP стабильно росла. Сейчас соотношение стоимости компании и дохода с продаж составляет 1,0, в то время как у IBM и DEC этот показатель равен 0,7 и 0,4 соответственно, а у старого соперника HP, компании Sun, — 0,6.

Успех HP не обошли своим вниманием и конкуренты. В начале 1994 года IBM объявила о полной реорганизации с ориентацией на потребителей и преобразованием традиционных региональных и продуктовых бизнес-единиц в отраслевые группы. IBM также разработала свою программу работы с глобальными клиентами, правда, сделала это летом 1994 года — на четыре года позже HP.

EDS: Лидер аутсорсинга.

Работа с глобальными клиентами — один из типов бизнес-модели, основанной на высокоэффективных решениях. Другой тип — специализация на аутсорсинге — также способствует развитию партнерских отношений между покупателем и поставщиком.

В данной главе под аутсорсингом понимается передача клиентом субподрядчику полного процесса осуществления некой функции или межфункциональных операций. Многие уже изучали аутсорсинг как явление, позволяющее компании освободиться от необходимости самостоятельно выполнять тот или иной вид деятельности. В статье, опубликованной в журнале Sloan Management Review, Куинн и Хилмер утверждают, что «если стратегически правильно отдать на аутсорсинг все побочные функции и сосредоточиться на ключевых компетенциях компании, тогда руководство сможет использовать внутренние ресурсы и умения для повышения конкурентоспособности». В качестве примера они приводят компанию Nike, крупнейшего производителя спортивной обуви в мире, которая за прошедшие десять лет создала более 2,5 миллиарда долларов капитализации и все же продолжает производить всю свою обувь по заказу на фабриках в Юго-Восточной Азии. Фактически Nike является в первую очередь компанией, занимающейся разработкой продукта и маркетингом.

С другой стороны, предоставление услуг аутсорсинга тоже открывает возможность для роста ценности. Для каждой компании, подобной Nike, должны найтись производители, способные выпускать высококачественную продукцию, которые при этом будут беспрепятственно взаимодействовать с отделами разработки продукта и маркетинга компании-заказчика. Когда корпорации начинают пересматривать свои традиционные положения о вертикальной интеграции и формальном владении всеми функциональными аспектами, стремительно возрастает спрос на специализированные высококвалифицированные услуги по аутсорсингу.

Чтобы понять ту замечательную возможность, которую новые тенденции открывают для фирм, занимающихся аутсорсингом, необходимо изучить изменяющиеся приоритеты, образ мышления и возможности крупных корпораций. С 80‑х годов такие компании постоянно испытывают необходимость в оптимизации финансовой эффективности. Стратегии, ориентированные на реструктуризацию и выделение ключевых компетенций, вынуждали компании оставлять выполнение ключевых видов деятельности за собой и отдавать на аутсорсинг те, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентное преимущество.

Технологии дали более мощные инструменты для воплощения в жизнь этих идей. Распределение компьютерной мощности, обмен электронными данными и системы проверки, например штрихкоды, позволили крупным корпорациям точнее оценить издержки и прибыльность каждого внутреннего процесса. И растущая потребность в повышении эффективности, и новые управленческие технологии, и возросшие организационные возможности — все это в совокупности стало причиной появления новой потребности: извлечение максимальной ценности из каждого этапа цепочки создания ценности.

Одной из первых компаний, сумевших создать капитализацию благодаря такому смещению приоритетов, стала IBM. Ее крупнейшая сделка в 1989 году с Eastman Kodak no выполнению всех IT‑функций компании послужила толчком, который запустил волну аутсорсинга. Как пишет Девид Тогут в книге «Рынок аутсорсинга обработки данных», «это эпохальное событие сделало внутренние отделы АСУП объектом пристального внимания. В отличие от многих таких отделов, квалифицированный субподрядчик использует свои знания технологий, опыт консультационной деятельности и финансовые ресурсы, для того чтобы предоставить заказчику полноценное бизнес-решение, а не просто техническую реализацию».

В последующие пять лет и в других отраслях появились компании, занимающиеся аутсорсингом. Federal Express, несмотря на основную специализацию в экспресс-доставке почтовых отправлений, также занялась предоставлением услуг по неотложной дистрибуции медицинских препаратов и товаров народного потребления для таких компаний, как Williams‑Sonoma. Целый ряд компаний появился на рынке услуг клинических исследований, что позволило фармацевтическим и биохимическим компаниям отдать на аутсорсинг функцию клинических испытаний. На другом конце цепочки создания ценности фармацевтические консультанты, такие как Medco и PCS, полностью взяли на аутсорсинг ту функцию отрасли управления охраной здоровья, которая относится к лекарственным препаратам. Customized Transportation Inc предлагает полный аутсорсинг услуг по логистике производителям, расположенным на Среднем Западе. Вместе эти группы компаний с 1989 года создали более 12 миллиардов долларов капитализации, что подтверждает миграцию ценности к высокоэффективным решениям.

Одна из самых успешных компаний, занимающихся аутсорсингом, является в то же время и самой почитаемой. В 1962 году амбициозный специалист по продажам фирмы IBM Росс Перо покинул ее, чтобы основать свою собственную компанию Electronic Data Systems (EDS). В то время как IBM продолжала продавать оборудование, программное обеспечение и обслуживание, EDS занялась продажей компьютерного времени. Несмотря на то что многие крупные пользователи — корпорации и правительственные учреждения — могли позволить себе использовать дорогостоящие мейнфреймы, Перо заметил рост числа потребителей, которых не устраивали высокие фиксированные затраты, связанные с использованием этого оборудования. EDS помогла таким компаниям перевести IT с фиксированных издержек на переменные, отказаться от компьютерных активов и просто арендовать время, память и процессорную мощность у региональных «центров обработки данных» фирмы.

Первыми целевыми клиентами EDS стали представители отраслей здравоохранения и страхования. С 1964 по 1969 год обороты EDS увеличились со 100 тысяч долларов до 5,3 миллиона, в основном благодаря договорам на повременную работу (time‑shared), заключенными с Medicare, Medicaid и государственными организациями Blue Cross/Blue Shield. Co временем EDS стала самым востребованным провайдером в отрасли. Страховые компании охотно заключали с ней договора, будучи уверенными, что EDS разбирается в их специфике.

Следуя своей формуле успеха, EDS разработала бизнес-модель, ориентированную на создание отраслевых решений. Имея сильную позицию в отрасли страхования, компания начала методичное продвижение на другие рынки: банковских услуг, производства, транспорта и энергетики. При освоении новой территории EDS придерживалась единой стратегии: получить в качестве клиентов компании с наибольшей капитализацией, разработать для них решения с учетом специфики данной отрасли и затем воспроизводить их, получая прибыль, для более широкого круга потребителей. Например, получив опыт разработки приложений для автомобильной промышленности, где ее клиентом была General Motors, EDS смогла получить контракты от Saab, Caterpillar, Chausson и Cummins Engine. После заключения первого контракта на выполнение 1Т‑функций для First Fidelity Bancorp EDS продолжила освоение рынка банковских услуг.

В процессе покорения новых рынков EDS значительно расширила спектр своих предложений. В 90‑х годах аутсорсинг IT‑услуг подразумевает не просто повременную работу; это и управление сетями, и специализированная обработка данных, и сложные программные приложения, написанные под заказчика, например система круглосуточного размещения заказов и мгновенная котировка акций для брокерских компаний. Поскольку не все крупные компании могут сохранить безубыточность, выполняя эти функции, и практически ни одна не может использовать их для увеличения конкурентного преимущества, именно их в первую очередь отдают на аутсорсинг. EDS и ее соперники начинают постепенно переходить в сферу стратегического консультирования, так как это дает им возможность начать диалог с высшим руководством, который может закончиться заключением долгосрочных договоров субподряда, призванных решить наиболее важные для бизнеса клиента вопросы.

Бизнес - модель EDS, основанная на аутсорсинге и системной интеграции

Основные положения	Автоматизация является неотъемлемым слагаемым успеха компании, не входящим в сферу ее ключевых компетенций
Элементы бизнес-модели	Выбор EDS
Выбор потребителей	Систематичное завоевание вертикального рынка
Удержание созданной ценности	Сложные контракты, призванные максимизировать прибыльность от клиентов за счет базовых тарифов, увеличения объемов и дополнительных услуг
Дифференциация	Опыт работы на вертикальном рынке
Производство	Жесткая методология проектов Дублирование решений при работе с разными клиентами
Потребность в капитале	Высокая
Организационная структура	Операционные единицы, функционирующие по принципу вертикального рынка Матричная организация (вертикальный рынок / функция)
Каналы продвижения	Продажи на уровне высшего руководства

Как компания, занимающаяся выполнением по субподряду полного спектра IT‑функций, EDS дает клиентам ряд преимуществ. Во-первых, она предлагает потребителям выгодные финансовые условия: сокращение издержек на информационные технологии на 30% и улучшение состояния балансового отчета за счет продажи нематериальных активов. Во-вторых, дает клиентам возможность уделять больше времени и усилий ключевым направлениям бизнеса. В-третьих, она помогает компании-клиенту проводить крупномасштабные преобразования — например, объединение IT‑отделов после крупного слияния.

General Motors оценила уникальный опыт EDS и в 1984 году выкупила компанию. EDS консолидировала данные 70 центров GM, расположенных по всему миру, преобразовала 17 платформ САП/САПР в три и создала онлайновые связи между GM и ее многочисленными поставщиками и дилерами. Кроме того, EDS сыграла важную закулисную роль в разработке модели Saturn, первого автомобиля, целиком спроектированного с помощью компьютера. Тогут считает, что самым большим достижением EDS при сотрудничестве с GM стало сдерживание дальнейшего роста издержек. «До того как GM в 1984 году купила EDS, компания прогнозировала ежегодный рост издержек на IT на 10% и более. С тех пор EDS сдерживает рост издержек и одновременно повышает функциональность». Огромные объемы бизнеса GM в четыре раза увеличили доходы EDS — с 947 миллионов долларов в 1984 году до 3,4 миллиарда в 1985‑м, что сделало EDS явным лидером среди компаний, занимающихся аутсорсингом IT-услуг.

Покупка корпорацией GM послужила толчком к повышению прибыли, и росту стоимости EDS. Когда оборот компании вырос больше чем в 3 раза — с 3 миллиардов в 1985 году до 10 с лишним миллиардов в 1994‑м, доля GM в нем снизилась с 71% до 34%. Капитализация EDS выросла с 3,5 миллиарда на момент поглощения до 19 с лишним миллиардов (см. рис. 59). В 1994 году EDS продолжила свой победный марш по отрасли аутсорсинга, заключив соглашение с Xerox о выполнении всех IT‑функций компании по всему миру сроком на 10 лет и стоимостью 3,2 миллиарда долларов. В результате сделки 1700 IT‑специалистов и оборудование стоимостью около 150 миллионов перешли от Xerox к EDS, а снижение издержек Xerox на IT за все время действия договора ожидается в пределах 25%.

Одной из ключевых составляющих бизнес-модели EDS и фактором впечатляющего роста капитализации является фокус на прибыльности от работы с клиентом. В отличие от торгового представителя, цель которого — ежеквартальные объемы продаж, или управляющего заводом, который стремится к максимальной загрузке производственных мощностей, менеджер высшего звена фирмы EDS при работе с клиентами стремится к заключению многолетнего контракта субподряда, который может обеспечивать прибыльность в течение всего срока его действия. EDS ведет базу данных по затратам на завершенные проекты, что позволяет ей заранее

Источник база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 59. Создание капитализации

очень точно подсчитать, каковы ее собственные издержки и как они изменятся в ходе выполнения контракта. Установив размер своих издержек, EDS может сформировать цены, позволяющие достичь целевой прибыли.

Еще одним основным компонентом бизнес-модели EDS является ее организационная и кадровая политика. Несмотря на уникальность ситуации каждого конкретного клиента, подходы EDS основываются на единой проверенной временем методике ведения проектов. Такое единообразие и общая база знаний позволяют консультантам и техническим специалистам EDS подключиться к проекту на любом этапе и добавить ценность, практически не тратя времени на адаптацию. Менеджерам по работе с клиентами единообразие компетенций и системность подходов к разработке решений дает возможность более гибко и эффективно распределять сотрудников. Они могут легко найти в компании нужных специалистов по той или иной функции и быстро привлечь их к работе над задачами клиента.

Успех EDS в области IT-аутсорсинга привлек в отрасль и других игроков, в том числе CSC, Arthur Andersen и IBM. Несмотря на то, что их появление свидетельствует о впечатляющем росте прибыли и ценности фирмы EDS, оно также сигнализирует о необходимости поиска компанией другой бизнес-модели во избежание угрозы превращения ее предложения в товар массового спроса.

Полезный урок: комбинации и факторы успеха бизнес‑модели

Возможности для появления новых бизнес-моделей, основанных на высокоэффективных решениях, представились тогда, когда перед клиентами возникли новые сложные вопросы и стал остро ощущаться недостаток в ресурсах. В мире потребителей фактор резкого сокращения свободного времени открыл путь решениям в сферах пищевых продуктов и одежды. В пространстве В2В тенденции к глобализации и давление со стороны напористых конкурентов и нетерпеливых акционеров вызвали потребность в высокоэффективных решениях для многих функций.

Когда корпорации сталкиваются с такими сложностями, на помощь приходят компании, специализирующиеся в разработке решений, которые создают ценность для потребителей и самих себя тем, что берут на субподряд ведение деятельности, имеющей немаловажное значение для успеха клиента, но не относящейся к спектру его ключевых компетенций. Изначально в основе партнерства с целью создания решений чаще всего лежит желание потребителей снизить издержки. Но большинство успешных компаний, специализирующихся на разработке решений, стремятся избежать превращения своих предложений в товар массового спроса, создавая рост стоимости для своих клиентов и делая их организацию более эффективной.

Работа с глобальными клиентами (GAM) и аутсорсинг — две четко очерченные бизнес-модели, каждая из которых предоставляет потребителю высокоэффективные решения. Но, несмотря на их различия, GAM и аутсорсинг требуют одних и тех же организационных компетенций. В обоих случаях необходима более глубокая вовлеченность во взаимоотношения с клиентом, чем в процессе традиционной поставки товаров или услуг. И тут и там нужно создавать долгосрочные взаимоотношения с потребителем. Анализ опыта Hewlett‑Packard и EDS открывает важные аспекты, позволяющие понять бизнес-модель высокоэффективных решений.

Выбор потребителей. Чтобы обеспечить долгосрочный рост прибыли, и HP, и EDS используют стратегию проникновения на вертикальные рынки. Они концентрируются на небольшом количестве лидирующих копаний. Имея хорошую репутацию, они легко привлекают других клиентов в той же отрасли, работа с которыми приносит большую прибыль благодаря тому, что для них можно использовать в основном ту же системную модель. HP сумела во много раз увеличить объем своей программы GAM, ограничившись работой лишь на 8 отраслевых рынках.

Дифференциация. Основой долгосрочного получения прибыли является создание уникального продукта, который сложно скопировать. Защитным барьером программы GAM фирмы Hewlett‑Packard стало преимущество первопроходца. Другие игроки, такие как IBM, вслед за HP разработали аналогичные программы, но сколько потребуется времени IBM, чтобы достигнуть успеха? EDS начинала, пробуя свои силы на разных рынках, в том числе в страховании, чтобы сформировать надежную базу знаний в разных отраслях, которую конкурентам будет трудно превзойти.

Удержание созданной ценности. Одним из самых сложных вопросов при разработке бизнес-модели, ориентированной на разработку решений, является ценообразование. Товары оцениваются из расчета за единицу продукта. Услуги оцениваются из расчета на единицу времени. А для высокоэффективных решений, которые на длительное время связывают воедино и продукт, и услуги, и знания, зачастую требуется иной механизм удержания созданной ценности.

EDS сделала типичные договоры между покупателем и поставщиком более сложными, включив в них различные комбинации условий о дополнительных услугах. Но по мере продолжения и углубления отношений между партнерами по аутсорсингу компания-клиент может предложить субподрядчику разделить с ней часть риска. Первый подобный опыт испытала фармацевтическая отрасль, когда производители лекарств и фармацевтические консультанты создали новые венчурные компании с распределением риска в попытке адекватно отреагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке здравоохранения. Новые договорные соглашения появились и в других отраслях — например, Ford и ABB вместе калькулируют цены на проектирование и строительство завода по покраске и доводке автомобилей фирмы Ford, расположенного в Канаде. Отвергнув традиционный подход с заявками на предложение и фиксированными ценами, Ford и ABB организовали процесс совместной разработки проекта, обеспечившего для каждой стороны мотивацию для снижения общих издержек и повышения качества конечного продукта.

Последним компонентом механизма удержания созданной ценности для модели, основанной на предоставлении решений, является ориентация на прибыльность клиента. HP инвестировала значительные финансовые ресурсы в информационную систему, способную учитывать прибыльность каждого ее глобального клиента. Ключевой показатель, используемый компанией, — рентабельность продаж и маркетинговых инвестиций, по которой оценивается работа всех менеджеров с глобальными клиентами.

Система производства и операционной деятельности. Компании, специализирующиеся на разработке решений, должны уметь преобразовывать инновации в готовые продукты, которые можно будет производить в большом количестве с издержками, составляющими лишь малую долю первоначальных затрат на разработку. Инструменты, которые позволяют EDS эффективно внедрять свои решения, — это ориентация на вертикальный рынок и уникальная методология ведения проекта.

Организационная структура. Национальные рынки, валютный контроль и громоздкие системы коммуникаций привели к тому, что в 80‑е годы оптимальной структурой были национальные и региональные торговые компании. В результате глобализации движения капитала, создания коммуникационных сетей и изменений в операционных системах компаний-потребителей эта модель устарела. Все больше компаний испытывали необходимость в реструктуризации для лучшего удовлетворения приоритетов отдельных потребителей или потребительских сегментов, вне зависимости от их географического положения. Примерами новых тенденций могут быть система работы с глобальными клиентами HP, команды освоения вертикальных рынков EDS и плановая реструктуризация IBM. Структура, в центре которой находится потребитель, должна быть подкреплена мощной системой решения сложных проблем и эффективным отделом обслуживания клиентов. Те компании, которые всегда ориентировались на технологии и продукты, должны развивать у себя именно эти механизмы или привлекать их в компанию со стороны.

Каналы продвижения. Успех первых компаний, занявшихся высокоэффективными решениями, в основном был обеспечен благодаря агрессивному маркетингу на уровне высшего менеджмента. EDS поддерживает диалог с высшим руководством всех своих клиентов: с их СIO[31], CFO[32] и даже СЕО. Сознательно поднимая уровень ведения диалога с потребителями, EDS становится для них ценным бизнес-партнером, а не просто поставщиком процессорного времени. Компании в разных отраслях могут извлечь полезные уроки из этой успешной практики. Самым ярким примером остается Джек Уэлч, который регулярно созванивается с СЕО крупных клиентов, таких как Ford, чтобы обсудить, как подразделение пластиков фирмы GE может помочь им с инженерными решениями, способствующими повышению их прибыли.