Глава 5. Организационный менеджмент

сматриваются как основной итог деятельности руково- дителя (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других— как деятельность,  присущая  всем  членам  организации (М.Г1 Фоллетт, Э.  Мэйо,  Г.  Саймон,  К.  Арджирис  и  др.). В самом общем смысле управленческое решение можно трактовать как результат конкретной управленческой де- ятельности менеджера. Более точное определение этого феномена утверждает, что   управленческое  решение представляет собой проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного уп- равленческого  воздействия  управляющей  подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима  работы.

Принятие  решение  представляет  собой  сознатель- ный  выбор  из  имеющихся  вариантов  или  альтернатив направления  действий,  сокращающих  разрыв  между настоящим  и  будущим  (желательным)  состоянием  орга- низации.  Иными  словами,  организационное  управлен- ческое  решение —  это  выбор,  который должен  сделать руководитель  во  имя  обеспечения  движения  организа- ции к поставленным перед ней задачам.  Вот почему наи- более  эффективным  организационным  решением  явля- ется  выбор,  который  будет  реализован  на  практике и внесет наибольший  вклад в достижение  конечной цели. Отметим  одну интересную  закономерность:  в  ран-

них концепциях теории организации и управления процесс подготовки управленческого решения связы- вался, как правило, с выбором единственного и наи- лучшего с точки  зрения  поставленной  цели  варианта ее достижения. В современных концепциях, базирую- щихся на множественности реализуемых целей, управ- ленческие решения рассматриваются обычно как ре- зультат выбора одной из возможных альтернатив. Кстати, с последним подходом тесно связана уже упо- мянутая  нами  концепция  «управления  по  целям».

В  организации  принятие  решений — это:

1) сознательная и целенаправленная деятельность, осуще- ствляемая человеком;

2) поведение, основанное на фактах и ценностных ориента- циях;

3) процесс взаимодействия членов организации;

4) выбор альтернатив в рамках социального и политическо- го состояния организационной среды;

5) часть общего процесса управления;

6) неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

7) элемент, важный для выполнения всех других функций управления380.

29  Социология  управления

 

 

II. Практический раздел

В процессе управления организациями принима- ется огромное количество самых разнообразных реше- ний, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, по- зволяющие классифицировать это множество опреде- ленным образом. Такая классификация представлена в таблице 2:

 

Таблица 2

Классификация управленческих решений

 

Интересную классификацию управленческих ре- шений предложил Г. Саймон381. Согласно его системе, выделяют два типа решений:

• программируемые решения (специальные процеду- ры, разработанные для повторяющихся и рутин- ных задач);

• непрограммируемые решения (решения, которые требуются для уникальных и сложных управлен- ческих  задач)382.

Программирование можно считать важным вспомо- гательным средством в принятии эффективных органи- зационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую проце- дуру принятия решений. В то же время есть ряд ситуа- ций, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными фак- торами; очевидно, что здесь не существует никакой стан- дартной процедуры решения проблемы. Поскольку со- ставить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую  процедуру  принятия  решения. К числу незапрограммированных можно отнести реше- ния следующего типа: какими должны быть цели орга- низации, как улучшить продукцию, как усовершенство-

 

Глава Организационный   менеджмент

вать структуру управленческого подразделения, как уси- лить мотивацию подчиненных и т. п.

Обычно для принятия программируемых реше- ний, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способ- ствуют разработке конкретных методов решения про- блем; в последние десятилетия исследователи упрос- тили эту задачу, разработав математические модели. Напротив, непрограммируемые решения принимают- ся с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творче- ства. В идеале задачей менеджеров высшего уровня должно быть принятие непрограммируемых, а менед- жеров первого уровня — программируемых решений. Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и сте- пени определенности проблемы.

Классификация управленческих решений по их на- правленности подразумевает характеристику цели, дос- тижение которой они преследуют (общеорганизацион- ные, групповые, индивидуальные цели). Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимос- ти от сферы деятельности организации, по поводу кото- рой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.

Особое внимание с точки зрения классификации управленческих решений уделяется и процессу их под- готовки. По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные. В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две поляр- ные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).

Особое внимание в социологии управления уделя- ется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы383 и заканчивающемуся совершением дей- ствий, решающих ее. Организация выполнения при- нятого решения — важнейший элемент процесса управ- ления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связан- ные с ним. Важнейшая задача руководителя на после-

29*

днем этапе процесса управления - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства  административного  давления)  используют- ся меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., на- правленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересо- ванность участников процесса ого реализации. Боль- шое значение имеет и контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только  отклонения  от  плана  выполнения, но и недостатки самого решения, требующие коррек- тировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон- трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах  процесса  принятия  решений.

Авторы учебника «Менеджмент: человек, страте- гия, организация, процесс» О.С. Виханский и А.И. На- умов384 предлагают следующую схему процесса при- нятия  решений  (см.  рис.  5.2).

 

 

С {алии 1.   ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

восприятиеи  причтите  нроолемы; интерпретация  и  формулирование  проблемы; определение  критериев  успешного  решения

 

 

С галня 2.

ВЫРАБОТК А РЕШЕНИЯ

 

разработка  вльтернатив опенка  альтернатив выбор  альтернатив

 

 

Стадия  3              ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

 

организация выполнения решения анализ я контроль выполнения решения обратная связь и корректировка

 

Рис. 5.2. Процесс принятия решения

 

 

Глава Организационный  менеджмент

При принятии управленческих решений необхо- димо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

• личностные  оценки  руководителя   в  отношении принятия решений: каждый человек  обладает  сво- ей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на при- нимаемые решения; так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли,  скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафе- терия й комнат отдыха для рабочих;

• среда, в которой принимаются решения: при при- нятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенности, с которой мож- но прогнозировать результат385. Сложность выбо- ра решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем,  что этот процесс  практически всегда осуществляется в условиях действия фак- торов неопределенности и риска, характерных для рыночной  экономики;

• информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация сто- ит слишком дорого (в стоимость информации сле- дует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические из- держки, связанные с анализом рынка, использова- нием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли вы- года от дополнительной информации;

• поведенческие ограничения:   как правило,  на про- цесс  принятия  решений оказывают влияние сле- дующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, харак- тер, склонность к риску и возможность возникно- вения диссонанса  (тревоги,  наблюемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реаль- ностью). Многие из факторов, затрудняющих меж- личностные и внутриорганизационные коммуника- ции, влияют на принятие решений.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим:

1) главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;

 

2) решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими  затратами:

3) решение должно своевременно достигнуть управ- ляемого  объекта  и  быть  реализовано;

4) решение должно оказывать воздействие на управ- ляемый объект до тех пор, пока существуют объек- тивные  факторы,  его  породившие;

5) решение должно быть обеспечено всеми ресурса- ми,  необходимыми для  его  претворения  в  жизнь.

Принятие правильных решений — область уп- равленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни. Зачастую ограничения ре- ального  мира  препятствуют  применению  рациональ- ных моделей принятия решений: иногда менеджеры вообще не знают о том,  что  проблема  существует; иногда временные ограничения вынуждают их при- нимать не лучшие решения, рассматривать не все альтернативы, иногда не представляется возможным собрать всю  относящуюся  к  проблеме  информацию и т. п. Отсюда большую роль в принятии решений играет интуиция, включающая в себя предчувствие, воображение,  проницательность.  Совокупность  зна- ний и умений составляют компетентность любого руководителя, в зависимости  от  уровня  которой  го- ворят  об  эффективности  его  работы.

При подготовке управленческих решений возни- кают проблемы, связанные с обоснованием различных способов  их  принятия.  Одни  авторы  (А.  Файоль, Л. Урвик, П. Друкер) настаивают на чисто автократи- ческом способе, другие— на  консультативном  (Э.  Мэйо, Г. Саймон, Р.  Лайкерт),  третьи  —  на  групповом (М.П. Фоллетт, Д. Макгрегор, К. Арджирис)386. Иногда используются и комбинации этих моделей. Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную  мо- дель, именуемую «деревом принятия решений» и по- зволяющую определить факторы, влияющие на содер- жание управленческих решений38', и пришел к  выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.

Другие проблемы затрагивают зависимость стиля принятия управленческих решений от структуры орга- низационных отношений, степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений в зависимости от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также  от  структуры  управления.  Применительно  к