Глава 3. Поиск, отбор и набор персонала

Наиболее активными в этом плане оказались пред- ставители иностранных компаний, не представляющие жизни без такого эффективного канала получения ква- лифицированных специалистов и менеджеров350. Оце- нивая свое сотрудничество с рекруитерскими агентства- ми, подавляющее большинство опрошенных компаний охарактеризовало его как «р целом успешное и полез- ное», а также выразило желание не только продолжить работу со старыми партнерами, но и постараться найти новых исполнителей кадровых заказов.

Интересно, что в условиях полного отсутствия дан- ных о финансовой эффективности деятельности рек- руитерских фирм на российском рынке труда по- тенциальные клиенты все же пытаются получить независимую информацию о степени надежности бу- дущих партнеров. Поэтому, когда выносится решение о выборе компании-рекруитера, во внимание прини- маются не только стоимость услуг (56% опрошенных компаний) и сроки выполнения заказа (41%), но и «воз- раст» агентства, т. е. продолжительность егоработы на рынке, (28%), равно как и репутация у кадровиков (48%). Чем старше агентство, тем выше степень уверенности заказчика в том, что он имеет дело с солидным и на- дежным партнером. Не вызывает сомнений и то, что в условиях непрекращающейся жесткой конкуренции среди рекруитеров доверие к фирме — это капитал, который она должна заработать, проявляя максималь- ную открытость в отношении показателей надежности и эффективности своей деятельности, а затем тщатель- но оберегать.

Активный рост числа рекруитерских агентств с неизбежностью ведет к борьбе «за место под солнцем», за дополнительные и прибыльные заказы. На первый план постепенно выходит вопрос качества оказывае- мых услуг. В последние годы отмечается усложнение характера заказов, получаемых рекруитерами. Все чаще возникает необходимость выполнения крупных комплексных проектов; уже сегодня их число значи- тельно превышает количество квалифицированных кадров рекруитеров. Агентства борются буквально за каждого профессионала. Одновременно с процессом усиления конкуренции между рекруитерскими компа- ниями возникает тенденция к их взаимному сотрудни- честву: сегодня уже не редкость, когда заказы делятся между двумя и более агентствами.

 

 

Глава 4

 

КОНСАЛТИНГ: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

 

 

Определение  консалтинга

 

По большому счету, любая фирма или человек имеют право утверждать, и не безосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. В переводе с анг- лийского «consulting» означает «оказание помощи, со- ветование, лечение» Консалтинг — совокупность зна- ний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хоро- шо владеющий ими на теоретическом уровне, но и по- нимающий их прикладной потенциал ценных практи- ческих советов или рекомендаций. Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощни- ком, заинтересованным попутчиком в деле непрерыв- ной работы но усовершенствованию организаций.

Менеджмент-консалтинг заключается в предо- ставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/ или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Спрос на управленческое консультирование отражает уровень индустриализации и экономического развития страны, а также сложность и запутанность проблем в области руководства и управ- ления, с которыми сталкиваются частные и государ- ственные предприятия и организации. Одним из фак- торов усиления спроса на консалтинговые услуги является наличие потребности в эффективности и бо- лее высоких стандартах функционирования органи- заций.

С начала 60-х годов XX в. управленческим кон- сультированием начали заниматься  фирмы  «Большой

842 восьмерки»:  Arthur  Andersen;  Arthur  Young;  Coopers  and

 

 

Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика                         

Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из этих фирм объединились, образовав «Большую шестерку», в которую вошли Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. наметились слияния KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. На практике слия- ние произошло только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консал- тинговые компании  называют  «Большой  пятеркой». В 1998 г. суммарные доходы «Большой пятерки» оце- нивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял при- мерно 500 000 человек351 .

В 1970-е годы консалтинг получил широкое рас- пространение в промышленности США, где на каждые

100  управляющих  приходился  1  консультант.  В  80-е годы XX в. появился термин «консультанто-вооружен- ность», определяющий отношение общего числа жите- лей страны к числу консультантов. В Японии этот по- казатель равен 2,5 тыс.чел.; в США— 4,5; в странах Западной Европы— 12,5; в развивающихся странах — 250 — 300352. В документах IV Всемирного конгресса кон- сультантов (1996 г.) констатировалось, что консалтинг является всемирной отраслью экономики —- индустри- ей, находящейся в процессе становления.

В СССР формирование и развитие управленчес- кого консалтинга началось в  середине  1960-х годов. В целом  эволюцию  управленческого  консалтинга  в нашей стране можно разделить на несколько этапов. Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов XX в.) характеризовался изучением экономических и соци- ально-психологических аспектов организационных от- ношений на производстве, противоречий между фор- мальной и  неформальной структурами  организации, методов разрешения организационных конфликтов и

выработки практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х годов) ознаменовался изучением процедуры и механизмов принятия управ- ленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.

В начале 1980-х годов — третий этап — осозна- ние безвыходности и застоя вызвали особый интерес, к проблемам модернизации, что выразилось в исследо- ваниях различных типов нововведений.

 

 

II.  Практический раздел

Последний, четвертый этап был связан с процес- сом перестройки 1985 г. В этот период обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Кон- сультанты получили действительную возможность участвовать в совершенствовании управления на ком- мерческих условиях.

В период 70 — 80-х годов XX в. были распростране- ны следующие основные виды управленческого кон- сультирования:

• консультирование проекта, при котором консуль- тант на основе диагностики, собственных знаний и опыта самостоятельно вырабатывает и предла- гает руководству организации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;

• консультирование процесса, при котором консуль- тант организует специальными средствами груп- повую работу сотрудников клиентской организа- ции с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);

• консультирование через рефлексию, когда кон- сультант на основе диагностики представляет ру- ководителю картину его деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление корректировать свое поведение;

• консультирование через взаимообучение, когда консультант организует по специальной програм- ме между руководителями разных служб и орга- низаций непосредственный обмен навыками и достижениями;

• учебное консультирование, когда консультант в аудиторной обстановке демонстрирует работникам управления уже отработанные пути и способы ре- шения различных нетривиальных задач353.

На практике консультанты пользовались сочета- ниями этих видов консалтинга, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отли- чительная черта методов управленческого консульти- рования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержательный поиск путей и форм осуществления изменений в соб- ственной среде.

В 80 —90-е гг. XX в. широко развивалось управлен- ческое консультирование с применением инновацион- ных и организационных игр.

 

 

Глава 4. Консалтинг история, теория и практика                         

В России консалтинг конституировался в самосто- ятельную практическую и методолого-методическую отрасль знания лишь в середине 1990-х годов. В это время сформировались и получили свое признание, собственный рынок клиентов первые центры,.журна- лы, профессиональные сообщества специалистов в этой области. Сегодня управленческое консультирова- ние активно развивается и, по мнению аналитиков, имеет в нашей стране большое будущее.

В практике промышленно развитых стран с рыноч- ной экономикой вложения средств в покупку интеллек- туального капитала в форме услуг консультантов счи- таются оправданными и эффективными. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Правительства развитых стран разрабатывают специ- альные программы государственной поддержки управ- ленческого консультирования. В Канаде и Германии с целью развития малого бизнеса реализуются три вида поддержки:

1. использование малыми предприятиями сети инф- раструктуры правительственных организаций, университетов, исследовательских и консультаци- онных фирм.

2. субсидирование управленческого консультирования.

3. обучение менеджеров малого бизнеса.

В начале 1980-х годов в Великобритании были раз- работаны блоки программ содействия малому бизнесу в которые вошли:

1. программы консультирования новых или действу- ющих фирм.

2. программы оказания финансовой помощи.

3. региональные программы помощи мелким фирмам.

4. программы,  поощряющие  экспортную  деятель- ность мелких фирм354 .

Сегодня консалтинг превратился в широко развет- вленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, шко- лы,  специализации.

Международная классификация консультацион- ной деятельности насчитывает десятки ее разновид- ностей. Среди них — управленческое консультирова- ние, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, финансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собственностью, реин- жиниринг,  информационные и рекламные агентства,

все виды технического отраслевого консалтинга и т. д.  845

 

 

N. Практический раздел

В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга:

• управленческий  консалтинг;

• психологический  консалтинг;

• экономический  консалтинг;

• социальный консалтинг;

• юридический  консалтинг;

• организационный  консалтинг;

• кадровый консалтинг.

Существуют два ведущих международных профес- сиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций по экономи- ке и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была пере- несена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО  являются  25  национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8— из стран Цен- тральной и Восточной Европы). Ассоциации-чле- ны ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2. Ассоциация  менеджмент-консалтинговых  фирм (АМКФ)  была  основана  в  1929 г. и является ста- рейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Воз- никнув изначально в качестве национальной ассо- циации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг, она де-факто обозначила себя как меж- дународную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтин- говых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное,  а  транснациональное  объеди- нение, ибо ее международный статус основывает- ся на том, что членами данной организации явля- ются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех ре- гионах  мира355.

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обес- печение и гарантирование высокого качества консал- тинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтин- говых фирм показал, что большинство (31%) составля- ют консалтинговые услуги в области управления опера- циями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством.

На  сегодняшний  день  в  большинстве  развитых стран мира консультирование по проблемам экономи- ки и управления рассматривается в качестве отдель- ного  сектора  профессиональных  услуг.  Этот  рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенци- алом роста в течение последних нескольких лет поряд- ка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. — порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г. — около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем кон- салтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов356. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объём про- даж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области инфор- мационных технологий пришлось порядка 60%. В пос- ледние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее  10%. По данным New York Times,  15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают

к помощи консультантов по мере необходимости.

В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономи- ки опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объе- ма спроса, считается рынок Китая.

  Управленческий  консалтинг                        

Управленческий консалтинг зародился в ходе про- мышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональ- ные и социальные преобразования. Сегодня в мире на- считывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управ- ленческих консультационных услуг поделен следую- щим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых

услуг.                                                            847

Управленческий консалтинг — это профессио- нальная помощь в анализе и решении проблем фун- кционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и уп- равленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

В настоящее время профессиональные консалтин- говые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультан- ты создают специальные формы объединений, назы- ваемые «институтами менеджмент-консалтинга». На- циональные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профес- сиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включа- ются наряду с другими специалистами в области ме- неджмента.

Практика управленческого консультирования охва- тывает широкие сферы менеджмента в частном, обще- ственном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое плани- рование, маркетинг, производство, человеческие ресур- сы, финансы, информационные технологии); промыш- ленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем суще- ствуют принципы, общие для всех видов управленчес- ко-консультационной деятельности и составляющие ос- нову профессиональной компетенции в этой области.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой ру- ководству предприятия извне. Эффективность консуль- тирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей орга- низации, возможностей организации, клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для ре- шения встающих перед организацией проблем, связан- ных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности,  совершенствования

системы управления, внедрения новых методов хозяй- ствования, усиления организационной культуры, раз- решения  или  предупреждения  конфликтов  и  т. д.

Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это незави- симые консультационные фирмы или индивиды, кото- рые приглашаются заинтересованными организация- ми для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультан- ты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.

~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существую- щие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные по- следствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что  нужно  предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющих- ся идей в жизнь. В таких случаях возникает потреб- ность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осу- ществить  необходимые  мероприятия.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители госу- дарственных организаций, соответствующих ведомств, центральных  и  местных  органов  власти  и  т. д.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказы- вают  следующие  виды  консультационных  услуг:

1) усовершенствование организационной  структуры и распределения труда в сфере управления: раз- работка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизвод- ства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического разви- тия,  диагностика  организации  и  управления;

2) совершенствование кадровой политики: профори- ентация, набор кадров, адаптация, диагностика пер- сонала,  анализ  межличностных  отношений,  подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагнос- тика здоровья и повышение трудоспособности, по- вышение  мотивации,  оценка  и  аттестация  кадров

3) изменение организации труда и производства: со- вершенствование  системы  оплаты  труда  и  преми-

 

рования, организация повышения качества продук- ции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного  и  складского хозяйства;

4) формирование организационной культуры: изме- нение ценностных ориентации и мотивации пер- сонала, улучшение социально-психологического

климата и системы межличностных коммуникаций, создание  приемлемого  имиджа  предприятия  и  т. д.;

5) профилактика конфликтов: выявление в организа- ции конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и са- ботажа, организация переговорного процесса и т. д.

Консультационный  процесс  включает три  основных этапа:  оргдиагностику,  выработку решений  и  разработ- ку  реализационных  процессов.  Задача   оргдиагностики заключается  в  выявлении,  оценке  и  классификации проблем  организации,  а также в  определении основных направлений  организационного  развития.  Ее  главная цель —  выяснить,  где  искать решение  проблемы.  Орг- диагностика  бывает  общей  (знание  проблемных и  силь- ных  сторон  организации)  и частной,  ориентирующейся на  конкретный  комплекс  проблем или  одну проблему и выявляющей ее истоки,  состояние  и  способы  решения. Существуют  дв1  источника  диагностической  ин-

формации:

а) информация, получаемая со слов работников дан- ной организации  (опрос  экспертов  и  респондентов);

6) информация, получаемая из объективных, статис- тических данных о функционировании конкретной организации.

Для сбора нужной  информации  социолог  прибега- ет к различным методам: наблюдению, опросу, тести- рованию,  анализу документов  и  т. д.

Выработка решений — самая сложная и  трудоем- кая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками  разработ- ки  таких  решений.  Главными  среди  них  являются:

• метод  саморефлексии   (консультант  демонстриру- ет руководителю  картину его  собственной деятель- ности так,  что тот видит изъяны в работе своей ор- ганизации  и  переосмысливает  на  этой  основе собственный  метод  и  стиль  работы);

•

850

деловая  игра —  метод  интенсивного  группового поиска  эффективных  решений  в  ситуации,  когда традиционные  методы  выработки  решений  (сбор

 

Глава 4. Консалтинг: истерия, теория и практика                       

предложений,  совещания, конференции)  не дают нужного эффекта.

Третья  стадия  управленческого  консалтинга —

реализация  и  внедрение  управленческого  решения.

На данном этапе нередко используется метод уз- кой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком- либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через про- цесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.

  Таллинская школа управленческого консультирования

Одной из самых успешных советских школ явля- лась Таллинская школа управленческого консульти- рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе- циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон- сультантом по управлению может быть любой специ- алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни- ки могут либо принимать окончательное решение о бу- дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руко- водители и специалисты самой организации, представ- ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа- ции, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов явля- ется основательное знание своей организации, ее спе- цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор- мацию. Они способны лучше интерпретировать полу- ченную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под-

 

 

II. Практический  раздел

 

вержены различным влияниям, имеющим место в орга- низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи- зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультан- тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой-  в роли консультанта-советчи- ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра- ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче- стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак- тики-специалисты из других  организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультан- тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно- го подразделения, специалиста или даже руководите- ля высшего звена данной организации, а более широ- ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек- тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений-

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе- мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле- мами и трудностями и т. д.).  Поэтому его советы и рекомендации  могут  оказаться  слишком  общими  и поверхностными,   не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон- сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга- низации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего 852профессиональный  высококвалифицированный  совет-

 

Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика                         

ник, владеющий обширными и основательными знания- ми, умениями и опытом в области проблем функциони- рования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организа- ции и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессио- нальную помощь в той или иной конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это спе- циалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи ру- ководителям. Консультирование является для него по- стоянной работой, а оплата консультативных услуг со- ставляет его  заработок.

По статусу профессиональные консультанты под- разделяются на внутренних и внешних. Профессио- нальными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируе- мой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку долж- ны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинте- ресованных лиц. В общем, внутренние профессиональ- ные консультанты работают как обычные специалис- ты штатных подразделений.

В полной мере действительное содержание и ха- рактер консультационной деятельности могут про- явиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом  консультировании,  чаще  всего  имеют в  виду  внешнее  консультирование.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний кон- сультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за по- мощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыс- кивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта  строятся  на  следующих  принципах:

 

 

II. Практический раздел

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: реко- мендации консультанта не обязательны для руко- водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отноше- нию к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения на- уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компе- тентностиработниковорганизации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы- полнения которых у него имеется достаточная ква- лификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз- глашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето- долога, философа, эксперта, организатора, инспекто- ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну- жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко- мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры- вать, которому можно с уверенностью доверить неко- торые секреты, который проявит максимальное терпе- ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивиду- ального до коллегиального, от одноразового до регу- лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров- ня управления и регуляции, ситуативных обстоя- тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква- лификации самого  консультанта.

854

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант- специалист, а консультант-генералист: человек, кото-

 

 

Глава  Консалтинг: истерия, теория и практика

рый знает и может охватить предприятие как целост- ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре- зультаты изысканий специалистов, предложить интег- ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ- ленных рекомендаций во времени и пространстве.

Допустим, что мы имеем дело с толковым, образо- ванным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его про- шлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутрен- ностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечествен- ных и зарубежных предприятий.

Бывает так, что консультант может поставить «ди- агноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления»... без особых  В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консуль- танту приходится принимать на себя почти все пере- численные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.

 

 

экспер т                                                                                                                                         философ

 

 

Рис. 4.1. Взаимосвяз ь ролей консультанта в сфере управленческого  консультирования

 

 

II. Практический раздел

Разделение внешних помощников по специально- стям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждают- ся, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со сто- роны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различ- ные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказыва- ют влияние на улучшение результатов работы органи- заций, практика показывает, что хозяйственные орга- низации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.

Лучшим помощником оказывается такой консуль- тант, который в случае необходимости может высту- пить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководи- телем, самостоятельно, следует рекомендовать органи- зации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.

Интегрируя результаты эмпирических и теорети- ческих исследований с практическим опытом, консуль- тант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплекс- ный характер работы", которого нельзя было бы добить- ся, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллин- ском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (раз- работка нового вида изделия, заказ импортного обору- дования, оформление претензий и т.д.).

Консультант должен не только показать, что, по- чему и как нужно исправить, но и предвидеть воздей- ствие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.

Цель работы консультанта по управлению — это не  отвлеченное  исследование  проблем  конкретной

 

 

Глава 4. Консалтинг: история, теория и практика                        

организации, не абстрактная оценка обстановки в ка- кой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достиже- ние высоких конечных результатов.

При оказании консультационной помощи перво- степенное значение имеют конкретные адресные те- оретические подходы, методики, советы и рекомен- дации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выво