Глава 6. Организационное поведение

Под организационным поведением понимается особая форма человеческого поведения, обусловленная принадлежностью человека к организации того или иного вида и внутреннего устройства, изменением этого поведения и самой личности человека с учетом ее ценностей и ценностей организации. 

Оптимизация организационного поведения является определяющим фактором повышения эффективности организации. Если исходить из определения менеджмента как способности добиваться своих целей с помощью усилий других людей, то добиться этого, не учитывая нюансов поведения этих других людей невозможно. Способность управлять организационным поведением является важнейшим профессиональным качеством менеджера.

 

6.1. Групповая динамика. Командообразование

    В организации создаются и возникают многочисленные группы, ориентированные на решение задач, выполнение конкретных функций.

Под группой в организациипринято понимать объединение двух или более сотрудников, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый сотрудник оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием.

Систематизация групп в организации представлена на рисунке 6.1.

    Формальные группы создаются по воле менеджмента организации для выполнения задач, с которыми не может справиться один человек. Таким образом, формальные группы формируются для объединения усилий сотрудников. Создание формальных групп оформляется соответствующими документами топ-менеджмента (приказами, распоряжениями), то есть они создаются официально.

 

 

 

Рисунок 6.1. Виды групп в организации

Группа менеджеров (командная группа) состоит из топ-менеджмента организации или менеджмента структурного подразделения.

    Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

Производственная группа создается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг, на выполнение определенных функций. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу.

    Например, производственная группа на постоянной основе (директивная) - производственная бригада. Производственная группа на временной основе (целевая) создается под определенную цель и по достижении этой цели распускаются.

Комиссия (совет, комитет) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер.

Комиссия создается в определенных случаях:

• Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

• Когда речь идет о весьма щепетильной проблеме, при решении которой топ-менеджеру «неудобно» принимать единоличное или непопулярное решение (наградная комиссия, комиссия по разрешению трудовых споров и т.п.)

• Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

В мировой практике считается, что работа комиссий чаще всего неэффективна. Причины низкой эффективности комиссий следующие:

• отсутствие четкого описания прав и обязанностей

• неправильно определенная численность

• потери времени в связи с желанием каждого члена комиссии высказаться, подчеркивая свою значимость

• необходимость достижения консенсуса или компромисса порождает ориентацию на некий средний уровень, то есть на посредственность

• необходимость единомыслия не позволяет реализовать новые, прорывные идеи

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента. Возникновение неформальных групп является реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия.

Причины объединения сотрудников в неформальные группы:

• Принадлежность к определенному кругу интересов

• Оказание взаимопомощи в профессиональной деятельности

• Взаимная защита от воздействия менеджмента и иных воздействий

• Предрасположенность к общению

Неформальная группа выполняет важные социальные функции, если их не выполняет менеджмент. Например, осуществляя социальный контроль за своими участниками, группа формирует групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Личность, входящая в группу, должна соблюдать эти нормы, иначе она будет отторгнута группой и к ней могут быть применены санкции.

    Социальный контроль со стороны неформальной группы можно направить на достижение целей формальной организации. Тогда проявляется позитивная направленность неформальной группы.

    Негативная направленность чаще всего выражается в сопротивлении переменам. Неформальная группа видит в переменах потенциальную угрозу своему существованию.     Например, внедрение новой технологии может нарушить существующую ролевую и социальную структуру неформальной группы за счет того, что менее значимые ее участники (например, молодые) усвоят новую технологию лучше, а более значимые – хуже. Поэтому более значимые участники, скорее всего, будут саботировать работу по-новому.

Неформальные группы возглавляются неформальными лидерами, власть которых основывается на авторитете (возраст, профессиональная компетентность, отзывчивость, готовность делиться опытом и т.п.).

Неформальный лидер выполняет следующие функции:

• помогает группе в достижении ее целей;

• укрепляет ее, обеспечивая ее дальнейшее существование.  

Для участников неформальных групп характерно такое поведение, как групповое единомыслие. Это стремление отдельной личности подавить свое мнение ради того, чтобы не нарушить гармонию группы.

Групповое единомыслие не так безобидно, как может показаться: чем меньше мнений, а значит и новых идей, тем ниже эффективность.

Менеджер (формальный) не должен бояться неформальных лидеров, он должен с ними считаться. Следует признать существование неформальной группы, осознать, что ее уничтожение может привести к уничтожению формальной организации. Необходимо всячески поощрять позитивную направленность неформальных групп. Для ослабления сопротивления переменам, необходимо разрешить неформальной группе участвовать в принятии решений. Необходимо своевременно выдавать точную информацию, что будет препятствовать распространению слухов через неформальные группы.

В процессе функционирования как формальных, так и неформальных групп формируются групповые нормы поведения, которые подсказывают участникам групп, какое поведение и какая работа ожидается от них. В нормах отражается гордость принадлежностью к группе, цели группы, представления о справедливости, отношение к инновациям. Нормы могут регламентировать эффективность функционирования группы, контроль, критерии профессиональной подготовки, отношения с заказчиками.

Важным моментом в функционировании группы является формирование ее ролевой структуры. По Р.М. Белбину[22] для получения эффективной группы необходимы восемь ролей:

· Председатель. Может не быть одаренным, но обязательны дисциплинированность, целеустремленность и уравновешенность

· Организатор. Инициатива, мобильность влияние в группе. Побуждает к действию.

· Генератор идей. Источник идей, самый умный в команде. От генератора не следует требовать формализации идеи, а воспринимать ее так, как она выдана.

· Контролер-критик. Аналитические способности. Индивидуализм, Проверка качества. Бестактность по отношению к другим участникам группы.

· Исследователь резерва ресурсов на стороне. Общительность, раскованность. Приносит в группу новые контакты, идеи со стороны.

· Трудоголик. Превращение идей в исполнимые задания. Методичность, эффективность в работе.

· Координатор команды. Поддержка и выслушивание, сплочение группы, создание чувства гармонии и согласия. 

· Детерминатор-завершитель. Педант. Проверка деталей, контроль графика работы. Его систематическая деятельность очень важна, но непопулярна.

Роли должны быть количественно сбалансированы, не должно быть перебора по той или иной роли. Полный комплект ролей необходим для групп, работающих в динамичной среде (изменения ресурсов, технологий, конъюнктуры). Группы, работающие в стабильной среде, могут не иметь полного набора ролей.

Командообразование (тимбилдинг). Командообразование противопоставляется жесткому администрированию, при котором ведущая роль принадлежит тотальному контролю, а также системе поощрений и наказаний.

Преимущества командной работы:

· Повышение эффективности за счет совместной работы

· Повышенная креативность за счет множества мнений и взглядов

· Рост работоспособности и уровня дисциплины

· Рост ответственности за конечный результат

· Снижение риска критических ошибок.

· Взаимопомощь и рациональное распределение сил

· Сокращение конфликтности, улучшение социально-психологического климата.

· Рост лояльности и повышение мотивации.
     Цель командообразования – научить каждого работника по мере необходимости принимать на себя разные роли, продвигаясь к общему успеху. Важно обратить внимание не только на формирование универсальных навыков работы в команде, но и на мотивацию персонала, а также на создание доверительных взаимоотношений.

Менеджер может собрать группу, но при этом не создать команду. В таблице 6.1 приведены различия группы и команды.

Таблица 6.1. - Различия между группой и командой

 

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного участника к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность
Цель та же, что и у организации	Специфическое видение цели
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все вопросы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес	Эффективность в виде оценки коллективной работы
Индивидуальное общение, принятие решений, рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

 

Эффективная и слаженная работа предполагает наличие у команды определенных характеристик. Особое значение имеют:

Размер команды. В крупных командах (более 10 участников) уровень приверженности целям команды у ее членов относительно невысок. Иными словами, рациональный размер команды – до 10 человек, точнее 5-9.

Многообразие.  Участники команды являются носителями различных профессиональных функций и навыков, стилей мышления, личностных характеристик. Такое многообразие часто становится источником креативных идей.

Ролевая структура. Роли укрупненно   можно поделить на две группы:

· Ответственные за решение задач (инициативность, обмен мнениями, поиск информации, подведение итогов, энергичность) роли;

· Роли социально - эмоциональной поддержки (воодушевление, создание гармонии, снижение эмоциональной напряженности, стремление соответствовать команде, готовность к компромиссам).

В дополнение к приведенным выше ролям по Белбину, следует упомянуть так называемые «плавающие роли», когда за участником команды закрепляется не одна, а две роли, и этот участник как бы «плавает» между ними, исполняя то одну, то другую. Например, координатор – организатор, генератор идей – исследователь, контролер – детерминатор. Плавающие роли характерны для творческих и инновационных команд.

Командообразование – сложный процесс, состоящий из:

· Формирования и навыков командной работы (team skills)

· Формирование командного духа (team spirit)

· Формирование команды (team building)

Команда в своем развитии проходит ряд последовательно сменяющих друг друга, стадий:

· Формирование: знакомство участников, установление дружественных отношений; высокий уровень неопределенности.

· Бурление (притирка): проявление личностных качеств, конфликты и разногласия.

· Нормализация: гармония, единение, эмоциональный подъем; стадия проходит быстро.

· Выполнение работы (полноценное функционирование): активное прямое общение, концентрация на максимально высоких результатах.

· Усталость, уход, расформирование.

Не все индивиды склонны к командной работе. Некоторые не хотят отказываться от собственной независимости. Другие не желают проявлять терпимость к наличию, по их мнению, «балласта» в команде, то есть людей, вклад которых в общее дело не может быть достоверно оценен по формальным показателям. Некоторые заведомо считают, что от команды больше суеты и неразберихи, чем реального дела.

Организационная культура

    Большинство авторов сходятся на том, что организационная (корпоративная) культура представляет собой сложную комбинацию важных положений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

В качестве рабочего определения организационной культуры целесообразно следующее: организационная культура - это совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении[23].

Организационная культура может быть как позитивной, так и негативной. Организация с негативной организационной культурой может существовать только в том случае, если имеет мощную поддержку извне. Теоретически можно представить себе организацию, где все ценности и нормы ориентированы на издевательство над клиентом или на разжигание вражды между сотрудниками. Но некоторые негативные ценности могут содержаться в культуре реальной организации.

Источниками организационной культуры являются:

· История организации. История может быть короткой и длинной. В любом случае история содержит некоторые сведения, которые могут быть определенным образом интерпретированы и стать частью философии, идеологии или даже мифологии организации. С исторической точки зрения ценность имеют факты о самоотверженности сотрудников, об удачных сделках, об оригинальных способах решения проблем и т.п. 

· Современные внутренние и внешние особенности существования. Источником организационной культуры в этом случае могут быть, например, особенности технологии производства, уникальность оборудования, уникальность методов работы и получаемых результатов, достижение высших параметров продукции и технологии. С внешней стороны источниками культуры могут быть особые условия конкуренции, ее жесткость или наоборот, уважительное отношение к конкуренту, внеконкурентные преимущества (например, административный ресурс) и т.п.

· Кадровый потенциал и кадровая политика. Источником организационной культуры могут быть особенности личности руководителей, уникальные сотрудники, обладающие большим опытом и авторитетом в профессиональном сообществе. Кадровая политика, принципы расстановки кадров и построения системы управления персоналом также формирует определенные ценности, нормы и идеологию организации.

Функциями Организационная культура выполняет определенные функции:

· охранную

· интегрирующую

· регулирующую

· заменяющую (функцию субститута формальных отношений)

· адаптивную

· образовательную и развивающую

· функцию управления качеством

· функцию ориентации на потребителя

· функцию регулирования партнерских отношений

· функцию приспособления к нуждам общества

В организационной культуре можно выделить несколько уровней (по Э.Шейну):

· Поверхностный или символический. На этом уровне проявляется то, что можно непосредственно наблюдать, осязать, зафиксировать: технология, уровень порядка на рабочих местах в производстве, атмосфера в научно-конструкторских службах, дизайн помещений, артефакты (фирменные авторучки, блокноты, пластиковые пакеты, посуда, сувениры, зонтики, шарфы и т.п.), дресс-код (требования к одежде и внешнему виду сотрудников), кодексы поведения (висящие на стенах с красивых рамках), наблюдаемые образцы поведения людей, внешние ритуалы, церемонии, мифы и истории, эмоциональная атмосфера и т.п., то есть некоторая совокупность символов.

· Подповерхностный или ценностный. На этом уровне символы расшифровываются. Формулируются смыслы, вкладываемые в символы. Здесь формируются ответы на вопросы «почему именно такие символы, а не другие?» Провозглашаются философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, регулирующие поведение сотрудников. Все это именно провозглашается, декларируется. Это отнюдь не значит, что сотрудники действительно будут поступать так, как провозглашается.

· Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Это - ядро организационной культуры, бессознательные реакции, предрассудки, установки, верования, принимаемые без доказательств, то, в чем люди в обычных обстоятельствах не отдают себе отчета, но поступают именно в соответствии с этими предположениями. Этот уровень делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.

Культура организации не едина. Есть субкультуры по структурным подразделениям: в конструкторском бюро организации одна культура, в производственном цехе - другая, в литейном цехе - одна культура, в механосборочном - другая. Субкультура может быть своя у различных филиалов и зависеть от территории, где они расположены. Субкультура может зависеть от личности сильного руководителя крупного структурного подразделения (например, дивизиона). Могут быть также контркультуры: культура оппозиции, профсоюза, неформальных групп и т.п.).

    Для анализа культуры могут использоваться следующие показатели:

· «Толщина культуры»- удельный вес определяющей культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур

· «Разделяемость взглядов» -количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации

· «Конфликт культур»– ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура.

· «Широта культуры» – количественное отношение членов организации, для которых данная КК является доминирующей, к общему количеству членов организации

· «Сила культуры» – степень проявления культуры и ее влияние на поведение персонала (слабая и сильная)

 

Существует несколько подходов к типологии организационных культур. Поскольку культура организации уникальна примерно настолько же, насколько уникальна ДНК живого организма, эти подходы позволяют систематизировать организационную культуру достаточно условно.

Наиболее известна и систематизирована типология культур Чарльза Хэнди, английского исследователя ирландского происхождения. В своей книге «Боги менеджмента» («Gods of Management») он дает пояснения по четырем видам организационной культуры. В этой типологии упор делается не на национальные, а на управленческие составляющие организационной культуры: механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса.

Первым типом организационной культуры является культура власти (культура Зевса - царя всех богов, обладающего абсолютной властью над всем миром). Вся полнота власти принадлежит первому лицу, которое лично контролирует все стороны деятельности организации. Эта культура характерна для молодых организаций, где слово основателя, создателя организации - закон. Очень часто такой лидер действительно является более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Тогда культура власти вполне обоснована. Культура Зевса характерна также для небольших коммерческих предприятий (парикмахерские, фитнес-клубы, туристические агентства, магазины шаговой доступности и т.п.). Культура власти характерна для спортивных команд. Достоинством такой культуры является быстрое реагирование на изменения внешней среды и четкость исполнения принятых решений, она строится на доверии первого лица к своим сотрудникам, в ней практически отсутствуют формальные процедуры, она не забюрократизирована. Культура Зевса напоминает двор монарха: чтобы «подняться на социальном лифте», надо понравиться «Зевсу» или «монарху», при этом предпочтение отдается не столько узким профессиональным компетенциям «поднимающегося», сколько его личностным качествам и личной преданности первому лицу. Поэтому, в такой культуре высок уровень конкуренции между сотрудниками в борьбе за близость к первому лицу.

Рост таких организаций ограничен возможностями первого лица лично контролировать всю деятельность организации, поэтому культуру Зевса имеют небольшие по размерам организации (не более 20 сотрудников)[24].

Второй тип организационной культуры по Хэнди - культура роли (культура Аполлона - бога разума и красоты). Это - культура рациональной бюрократии, в которой власть принадлежит законам, формальным правилам, инструкциям. Такой культурой обладает подавляющее большинство современных организаций, на нее как на идеал ориентируется большинство практических менеджеров.

Многоступенчатая иерархия в такой культуре обеспечивает упорядоченные отношения между сотрудниками, между сотрудниками и менеджментом. Деятельность сотрудников сводится к четкому выполнению должностных обязанностей в соответствии с формальными предписаниями (должностными инструкциями, положениями, приказами, распоряжениями и т.п.). Такой порядок является базовой ценностью культуры Аполлона. Казалось бы, все разумно и рационально, и это есть идеальный порядок, когда каждый на своем месте делает свое дело так, как надо. Но такая организация может эффективно работать только в стабильной, предсказуемой внешней среде. Она совершенно невосприимчива к инновациям и изменениям, которые ставят под угрозу само существование такой организации. Дело в том, что в такой организации не найти сотрудника, который проводил бы изменения, поскольку формальные инструкции предписывают всегда действовать определенным образом. Четкая должностная инструкция не предусматривает изменений, в непредвиденных случаях сотрудник обращается к своему менеджеру, а тот выше по скалярной цепи. Для того, чтобы отреагировать на внешнее изменение, должны быть разработаны и спущены сверху вниз новые дополнительные должностные инструкции. Иными словами, изменения разрушают «разумную и красивую» культуру Аполлона, которая в реальных условиях становится косной и неадаптивной.

Третий тип организационной культуры по Чарльзу Хэнди - культура задачи (культура Афины - богини мудрости). В этой культуре власть принадлежит руководителям отдельных проектов, из выполнения которых состоит деятельность организации. Культура Афины характерна для инжиниринговых, проектных, строительных организаций, организаций, занятых оказанием профессиональных услуг - везде, где деятельность можно осуществлять как сумму проектов или задач. Такая организация обладает высокой адаптивностью, способностью концентрировать в нужном месте в нужное время нужные ресурсы исходя из условия необходимости и достаточности. Кроме того, культура задачи ориентирована на инновации, поскольку инновация сама по себе является задачей, проектом. Культура Афины привлекательна для высокопрофессиональных сотрудников, способных в рамках задачи действовать самостоятельно и отвечать за свои решения профессиональной репутацией. В организациях с такой культурой ценностями являются профессионализм, самостоятельность, неформальные рабочие взаимоотношения, благоприятный морально-психологический климат.

В культуре Афины топ-менеджмент осуществляет общее руководство, распределяя ресурсы между рабочими группами, занятыми выполнением задач или проектов, и не вмешивается в повседневную работу этих групп. В этих условиях очень важной ценностью становится взаимное доверие, хорошие отношения внутри групп, ориентировка на конечный результат. Если топ-менеджмент часто вмешивается в работу по проектам, то это разрушает такие культурные ценности, как независимость и профессиональная свобода.

В условиях, когда ресурсов достаточно, такая организация вполне себя оправдывает, но если ощущается дефицит ресурсов, то топ-менеджмент вынужден либо ранжировать проекты по значимости для организации и обеспечивать ресурсами наиболее значимые проекты в целом, либо идти на поводу у тех, кто лучше умеет «обосновывать» потребности в ресурсах. И то, и другое «повреждает» ценности данной культуры.

Четвертый тип организационной культуры по Ч.Хэнди - культура личности (культура Диониса - бога эмоционального начала и удовольствия). В этой культуре организации объединяют отдельных высоко профессиональных личностей, с их амбициями, целями, идеями и проектами. Организация в рамках такой культуры существует только для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои профессиональные потребности. Целью может быть также экономия на аренде помещения, возможность пользоваться общим офисным оборудованием, секретарскими услугами и т.п. Примерами организаций с культурой Диониса могут служить адвокатские коллегии, аудиторские или консалтинговые фирмы, дизайнерские партнерства, творческие союзы.

Механизмы контроля и менеджерские роли в таких организациях образуются только на основе всеобщего согласия: организация подчинена личностям, и ее существование зависит от этих личностей. Этими личностями практически невозможно управлять, они не признают какой-либо экспертной власти, поскольку сами являются экспертами, а легитимная власть на них тоже не действует, поскольку они в любой момент могут уйти из организации и все равно будут востребованы. 

Ч. Хэнди не отдает предпочтение ни одной из описанных организационных культур, справедливо полагая, что культура организации должна соответствовать тем внешним и внутренним условиям, в которых она действует. Изменение этих условий может приводить к трансформациям организационной культуры. Менеджер должен уметь отслеживать этот процесс.

Известна также типология организационных культур, предложенная Джеффри Сонненфельдом[25]. По этой типологии существует четыре типа организационной культуры: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость». В таблице 6.2 приводятся характеристики каждого из типов организационной культуры.

 

Таблица 6.2 - Типы организационной культуры по Дж. Сонненфельду

 

Название	Характеристики среды и ситуации	Базовые ценности	Последствия	Примеры
«Бейс-больлая команда»	Динамичная внешняя среда,высокий уровень риска	Талант, новаторство, производитель-ный труд, инновационность	Лучшие сотрудники превращаются в «свободных агентов»	Производ-ство филь-мов, реклама, разработка ПО
«Клуб»	Армейский прин-цип: карьера от рядового до мар-шала. Стабильная внешняя среда	Верность, предан-ность, принадлеж-ность группе, возраст, стаж	Внутренняя гибкость Внешняя закрытость	Коммер-ческие банки
«Акаде-мия»	Медленное, стабильное продвижение по карьерной лест-нице. Верность специализации. Стабильная внешняя среда	Трудолюбие и профессионализм	Верность специ-ализации обеспе-чивает значи-мость сотрудни-ка, но ограничи-вает взаимодей-ствия между под-разделениями	Универси-теты, «воз-растные» компании (Coca-Cola, Ford, GM)
«Крепость»	Кризис Опасность для работников Реструктуризация	Выживание организации, персонал не в счет	Менеджеры на-бираются опыта работы в кризис-ных условиях. Для некоторых это-звездный час	Предприятия текстильной промышлен-ности, финан-сово-кредит-ные ор-ганизации

 

Каждая из приведенных в таблице 6.2 культур имеет определенный потенциал для развития организации и по-своему влияет на карьеру сотрудников.

Следует иметь в виду, что на формирование того или иного типа организационной культуры (по Ч.Хэнди) влияют следующие факторы:

· Размер организации. Крупная организация не сможет эффективно функционировать с культурой власти.

· Технология. Сложное машиностроительное производство требует высокой степени упорядоченности, специализации, координации и, скорее всего, культуры роли

· Персонал. Некомпетентный или узкоспециализированный персонал должен подчиняться культуре власти или культуре роли. Высококвалифицированный персонал требует культуры задачи.

Власть и стили руководства

По определению Генри Минцберга, власть представляет собой потенциальную способность индивида влиять на поведение других людей[26].

В свою очередь, влияние – это любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида[27]. Влияние и власть соотносятся следующим образом: влияние – это необходимая, но недостаточная предпосылка власти. Можно иметь влияние, но не иметь власти. Тогда люди, на которых оказывает влияние индивид, будут менять свое поведение без каких-либо формальных указаний. Властное воздействие предполагает указание.

Менеджер использует власть для достижения целей организации.

В настоящее время большинство исследователей пришли к выводу, что существует два основных источника власти:

· Должностные полномочия

· Личные качества

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если с ними не согласны.

Личная власть возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным качествам индивида. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях и умениях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть - харизму.

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом. В общем случае приверженность предпочтительнее подчинения.

Соотношение различных видов власти приведено на рисунке  6.2.

 

		Цели организации

 

Рисунок 6.2. Соотношение различных видов власти

        

Блейн Ли в книге «Принцип власти»[28] показал, что систематизация власти значительно сложнее. Согласно его концепции, власть может строиться на трех моделях: власть принуждения, власть выгоды и власть уважения.

Власть принуждения. Возможность использовать власть принуждения возникает вместе с назначением на должность. Преимущества власти принуждения, казалось бы, очевидны. Не надо никого ни в чем убеждать, достаточно приказать. Но можно ли заставить людей работать лучше, если эти люди будут испытывать негативные эмоции?

Власть выгоды. Власть выгоды основана на принципе «ты - мне, я - тебе». Это власть, проявляющаяся в возможности сделать что-то для кого-то. Менеджер и подчиненные как бы заключают сделку. Но эта сделка постоянно открыта для пересмотра, и стороны постоянно ищут новые возможности. Может быть, менеджер найдет более квалифицированного сотрудника, может быть, сотрудник решит, что более не нуждается в том, что ему предлагает менеджер.

Виды власти выгоды:

· Власть вознаграждения основана на стремлении других людей получить похвалу, признание или доход за согласие выполнить наше желание.

· Власть положения. Владеющий ею вправе требовать от других больше, чем обычный человек.

· Власть квалификации. Сотрудник, обладающий уникальной квалификацией, и она востребована другими сотрудниками, вправе рассчитывать, что они что-то для него сделают по его просьбе. 

· Власть харизмы или власть обаяния.

· Власть информации основана на обладании информацией, которая в данный момент очень нужна другим. Власть информации проходит вместе с эксклюзивностью информации.

· Власть случая, если благодаря стечению обстоятельств человек оказывается в центре внимания, то он оказывается в состоянии влиять на других людей.

· Власть возможностей. Человек, имеющий доступ к важным персонам, товарам, благам, которые ценятся другими, даже если эти ресурсы и не принадлежат лично ему, может стать очень влиятельным человеком

· Власть результативности. Человек добился результата, который значим для других сотрудников, но они такого результата не добились. Этот человек вправе рассчитывать на усиление своего влияния.

· Власть оценки работает, когда сотрудник обладает способностью сдвинуть дело с мертвой точки, мобилизовать других, найти выход из тупика.

· Власть отношений основана на знакомстве с могущественным человеком. Это знакомство позволяет заимствовать часть его власти. Власть отношений существует, пока поддерживаются отношения с этим «могущественным человеком».

Подавляющее большинство взаимодействий между взрослыми людьми относятся к категории власти выгоды. Этот вид власти базируется на независимости, когда каждый человек заботится о собственных интересах. Власть выгоды срабатывает и приносит результаты, но проблема заключается в том, что эта власть не действует, когда менеджеру больше нечего предложить. В таких случаях, взаимоотношения либо прерываются, либо возникает власть принуждения. Ненадежность власти выгоды порождает в людях тревожность.

 Власть уважения (власть, основанная на принципах).