Структуры адаптивной модели управления

Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта или программы в установленные сроки при заданном уровне качества).

Менеджер проекта набирает команду из некоторой совокупности специалистов-исполнителей, исходя из условий необходимости и достаточности (рисунок 4.8). Менеджер проекта координирует деятельность этих исполнителей, добиваясь достижения цели проекта. Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом выполнить проект, после чего команда распускается, а организация приступает к выполнению других проектов. 

 

 

 

Рисунок 4.8. Проектная (программно-целевая) структура управления

 

Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они «в почете»; проект закончился – и впереди неизвестность. Изображенная на схеме совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям имеет весьма туманный организационный статус: это может быть картотека киностудии (данные об актерах, которых режиссеры приглашают сниматься) или сообщество фрилансеров.

Матричная структура управления представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений (рисунок 4.9).

 

 

Рисунок 4.9. Матричная структура управления

 

Менеджер проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. То есть совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям (см. проектную структуру) представлена сотрудниками функциональных подразделений внутри организации.

В этих условиях неизбежно возникает двойное подчинение: каждый исполнитель подчиняется менеджеру проекта и руководителю функционального подразделения.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая структура управления представляет собой новейший подход к департаментализации.

Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов создания в организации структурных подразделений. Определенный подход к департаментализации дает представление, почему в организации существуют именно такие структурные подразделения, а не какие-то другие.

Департаментализация в случае сетевой структуры управления направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям, организациям-аутсорсерам), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов (рисунок 4.10).

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области. Аутсорсинг - долгосрочное сотрудничество (не менее 1 года) в отличие от обычной услуги.

Организация - аутсорсер 3

 

 

Рисунок 4.10. Схема сетевой структуры управления

 

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым, обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Кроме того, снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Это - модификация сетевой структуры с применением виртуальных коммуникаций. В этом случае для осуществления конкретного проекта специалисты общаются между собой в основном с помощью IT-технологий. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников.

Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также возможность сэкономить на накладных расходах.

Недостатками такой организации является ограниченность контроля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте чревато возникновением недопонимания.

Организационное проектирование структуры управления предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня осуществляется департаментализация, то есть определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоемкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.

Может возникнуть, казалось бы, вполне закономерный вопрос: какая из рассмотренных структур управления наиболее эффективна?

Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени наиболее адекватна достижению поставленных перед организацией целей. Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.

Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки. 

Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность деятельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.

Формирование организационной структуры.   Как было показано в разделе 2.1, общая теория управления предполагает наличие субъекта управления (того, что управляет) и объекта управления (того, чем управляют). В организации субъектом управления является структура управления в любом из рассмотренных выше вариантов. Объектом управления являются все те структурные подразделения, которые выполняют основную работу по производству продукции или услуг, выполняющие основные функции организации. Совокупность этих структурных подразделений принято называть производственной структурой организации. Тогда организационная структура или структура организации будет представлять собой единство субъекта и объекта управления, единство структуры управления и производственной структуры (рисунок 4.11)

 

 

 

 

Рисунок 4.11. Организационная структура как единство субъекта и объекта управления

 

В организационную структуру входят все структурные подразделения и функционеры. Элементами организационной структуры следует также признать взаимосвязи подразделений и функционеров, а также методы их взаимодействия. 

Организационные структуры создаются в результате осознанно или неосознанно выполненной департаментализации.  Почему в организации должны быть именно такие структурные подразделения и именно столько? Департаментализация может носить директивный характер, когда вышестоящая организация предписывает с помощью нормативных документов (например, типовых структур) какие структурные подразделения должны быть в организации определенного типа. Если вышестоящей организации нет, то происходит свободная департаментализация: создается некая команда, которая, сформулировав критерии, определяет состав, взаимосвязи и методы взаимодействия структурных подразделений организации. В основу свободной департаментализации могут быть положены как рациональные (задачи, функции, особые компетенции), так и иррациональные критерии (неформальные или родственные отношения, административный ресурс). В первом случае подразделение формируется под задачу, функцию или носителя особых компетенций, во втором случае – под друга-приятеля, родственника, «нужного» человека.

Структурные подразделения организации могут относиться либо к структуре управления, либо к производственной структуре. Для того, чтобы определить, относится ли структурное подразделение к производственной структуре, необходимо определить его роль в производстве продукта.

Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

 К производственной структуре относятся подразделения, деятельность которых направлена непосредственно на производство или на обеспечение производства продукта. К таким подразделениям относятся цехи, службы и подразделения основного и вспомогательного производства (производство следует понимать достаточно широко как создание ценности для потребителя; это значит, что речь идет не только о производстве материальной продукции, но и о производстве самого широкого спектра услуг), службы и подразделения, занятые обеспечением основного производственного процесса (подразделения исследований и разработок, службы контроля качества, ремонта и эксплуатации технологического оборудования, испытаний и т.п.)

Структурные единицы производственной структуры:

· производства (совокупность цехов, участков)

· цехи (совокупность участков, бригад)

· участки (совокупность бригад)

· бригады

· дивизионы (совокупность цехов, отделов)

· отделы (совокупность секторов, групп)

· секторы (совокупность групп)

· группы

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное). Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции. Каждое структурное подразделение, выполняя свою технологическую функцию, добавляет продукту «готовности».

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа определяется состав технологического оборудования, выполняется расчет необходимого количества единиц оборудования и формируются варианты его рациональной расстановки на основе разработки технологического процесса. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности. Схема показывает, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Допустим, что существует перечень задач и функций организации:

· Общее руководство компанией, определение стратегии ее развития

· Обеспечение компании персоналом достаточной квалификации в необходимом количестве

· Ведение учета материальных ценностей и отчетности о хозяйственной деятельности

· Выполнение научных исследований, разработок и испытаний новой продукции

· Производство продукции (изготовление деталей и сборка)

· Планирование производства

· Исследование рынка производимой продукции

· Оптимизация затрат на производство и сбыт продукции

· Управление финансами предприятия

· Поддержание оборудования и сетей в рабочем состоянии

· Разработка технологии производства продукции

Если положить в основу свободной департаментализации этот перечень функций, то получится организационная структура, приведенная на рисунке 4.12.

На схеме представлена как структура управления (подразделения управления), так и производственная структура (подразделения производства и обеспечения производства).

На приведенной схеме к структуре управления относятся:

· Президент компании (топ-менеджмент)

· Вице-президент по персоналу (топ-менеджмент)

· Главный бухгалтер (топ-менеджмент)

· Вице-президент по исследованиям и разработкам (топ-менеджмент)

· Вице-президент по производству (топ-менеджмент)

· Вице-президент по экономике (топ-менеджмент)

· Вице-президент по оборудованию (топ-менеджмент)

· Планово-диспетчерский отдел

· Отдел маркетинга

· Экономический отдел

· Финансовый отдел

· Бухгалтерия

· Отдел кадров

 

 

 

 

 

Рисунок 4.12. Схема организационной структуры производственной компании

 

Производственная структура:

· Научно-иследовательский центр

· Конструкторский отдел

· Экспериментальный цех

· Испытательный полигон

· Заготовительный цех

· Механический цех №1

· Механический цех №2

· Сборочный цех

· Отдел главного технолога

· Ремонтно-механический цех

· Электромеханический цех

Схема организационной структуры хотя и является достаточно информативной, но не может отразить такие элементы структуры как методы взаимодействия. В рамках производственной структуры имеют место весьма сложные взаимосвязи и методы взаимодействия между подразделениями, определяемые технологией изготовления продукта. Эти элементы на структурной схеме не отражаются, а регламентируются положениями (нормативными документами) о структурных подразделениях.

 

Делегирование

Функцию организации, как указывалось выше, можно рассматривать как действия по формированию взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Это значит, что, осуществляя менеджмент, менеджер продумывает, кто из сотрудников будет отвечать за выполнение той или иной деятельности, кому при этом будет подчиняться, какими ресурсами и в каких объемах будет иметь право распоряжаться. 

Средством решения данной задачи является делегирование.

Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

· Построение иерархии организации в соответствии с деревом целей

· Разгрузка вышестоящих руководителей

· Повышение дееспособности нижестоящих звеньев, увеличение их вовлеченности и заинтересованности

· Повышение социальной привлекательности труда

Принципы рационального делегирования:

· Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником.

· Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

· Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

· Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

· Достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

· Мотивированность - делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства