Глава 4. Функции менеджмента

Функция менеджмента представляет собой действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

Функции характеризуют общие задачи и направления управленческих работ. Состав и содержание этих работ в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации, ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы, иными словами, функции менеджмента универсальны для любой сферы деятельности и для любого менеджера, будь то мастер на производстве, главный врач больницы, управляющий банком или командир полка.

Выделение функций менеджмента позволяет регламентировать правила и процедуры выполнения задач и видов управленческой деятельности. Выделение функций менеджмента позволяет разрабатывать инструментарий для выполнения каждой из функций и анализировать степень развития этого инструментария в каждой конкретной организации. Такой анализ позволяет выделить проблемы в управлении конкретной организацией и определить направление совершенствования менеджмента.

Перечисление функций практически регламентирует последовательность процесса управления.

Процесс управления начинается с формирования целей. Цели могут быть как стратегическими, определяющими логику действий на продолжительный период времени (определение целевых параметров развития, разработка стратегической концепции), так и тактическими, ориентированными на решение проблем сегодняшнего дня.

Сформированные цели должны быть осуществлены. После того, как цели сформулированы, необходимо определить, сколько и каких ресурсов (материальных, трудовых) понадобится для достижения этих целей, и когда по времени они могут быть достигнуты (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.). Процесс достижения целей в рамках выполнения функции планирования описывается с помощью отдельных операций, которые увязываются друг с другом.

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве (выбор организационной формы выполнения работ, разработка организационной структуры, положений о службах и функционерах, должностных инструкций, нормативных актов, регламентов и т.п.). Необходимо определить, кто будет выполнять те или иные операции, как будет организовано взаимодействие тех, кто эти операции будет выполнять. Организовывание означает построение организационной схемы и выделение организационных взаимодействий между сотрудниками в процессе достижения сформулированных целей. Очень важно установить права и ответственность сотрудников или подразделений организации в процессе выполнения работ. После выполнения функции организации становится ясно, кто, взаимодействуя с кем и как взаимодействуя, должен выполнять запланированные работы или операции.

    Для того, чтобы сотрудники организации были ориентированы на достижение ее целей, они должны быть замотивированы. При этом функция мотивирования не исчерпывается выплатами премий или похвалой менеджера. Менеджер должен разработать систему мер, которые побуждали бы сотрудников не формально выполнять порученные им действия, а осознавать, как их трудовой вклад способствует достижению целей организации.

    Выполнение первых трех функций означает, что процесс достижения целей запущен, работа пошла. Однако менеджер не застрахован от ошибок: возможно он что-то упустил в планировании достижения целей (не учел все необходимые ресурсы, не заметил вовремя воздействий со стороны внешней среды, не предусмотрел резервов времени или ресурсов). Возможно, он не вполне адекватно организовал процесс, и подчиненные не поняли как, с кем и на каких основаниях они должны взаимодействовать, за что они отвечают и что они могут требовать от других. Может быть, он использовал неадекватные подходы к мотивированию сотрудников, и вместо того, чтобы обеспечивать совместное достижение целей, системы мотивирования разобщают людей и вносят негативные моменты в их взаимодействие.

Необходимо контролировать процесс, осуществляя функцию контроля. Контроль предполагает не просто наблюдение за ходом процесса (в крупных организациях непосредственное наблюдение просто невозможно), а сбор информации о ходе процесса (организованный учет) и анализ этой информации. В результате учета и анализа, менеджер в состоянии оценить правильность хода процесса, насколько он отличается от того, что было запланировано, и как организовано, то есть менеджер видит отклонения от хода процесса.

    Выявленные в результате контроля отклонения становятся основанием для выполнения регулирования. Разрабатываются меры, корректирующие ход процесса и приводящие к совпадению ожидаемого и фактического состояния. Регулирование может быть направлено как на исправление хода процесса, так и на корректировку исходных целей, плановых заданий и организационных отношений.

 

Планирование

Планирование любой деятельности начинается с целеполагания или формирования целей.

Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатов в ее деятельности. Намерения ориентируются на некоторые желаемые состояния организации, которых она пытается достичь.

Таким образом, можно определить цель как некоторое желаемое состояние, которого организация намерена достичь.

    Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса. 

Цели формируются исходя из ценностей топ-менеджмента организации. Например, такая ценность как накопление богатства формирует такие цели организации как рост доли рынка, рост выручки, рост рентабельности продукции.

    Цели могут быть стратегическими, отражающими масштабные намерения организации. Стратегические цели формируются топ-менеджментом.

Примеры стратегических целей организации: захват ключевых позиций на рынке, устойчивое доминирование, технологическое превосходство, максимальное качество товара при минимальной себестоимости, лидерство по имиджу, репутации, узнаваемости торговой марки, приверженности клиентов, квалификация персонала, эффективность системы управления, конкурентный потенциал.

За стратегическими целями следуют тактические, которые формируются менеджерами среднего звена.                   Операционные (оперативные) цели формируются менеджерами низшего звена (первой линии, супервайзерами).

    На основе стратегических целей формируется стратегия организации.

Под стратегией следует понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества, за счет чего и в каких направлениях она будет развиваться. То есть стратегия – это генеральная (общая) программа действий организации. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов решаемых задач, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегических целей. Следует иметь в виду, что стратегия – это отнюдь не документ, в котором зафиксированы необходимые действия, а, прежде всего, сами действия.

Различается корпоративная (базовая) стратегия, охватывающая организацию в целом, стратегия подразделений (стратегия бизнес-единиц) и функциональная стратегия, представляющая программу развития какой-то функциональной сферы организации (производство, кадры, финансы, исследования и разработки и т.д.).

    Во времени цели должны быть ориентированы по горизонту планирования, то есть по тому периоду, на который устанавливаются цели. В мировой науке и практике принято считать цели долгосрочными, если предполагается достичь намеченных результатов в течение не менее пяти лет. Среднесрочные цели достигаются в период от одного года до пяти лет. Краткосрочные цели должны быть достигнуты в течение года. Средне- и краткосрочные цели обеспечивают выполнение долгосрочных.

    При формировании целей следует иметь в виду, что цель должна быть достижимой. Если цели недостижимы, то мотивация сотрудников падает, и они перестают стремиться к успеху, происходит падение производительности труда.

    Цели должны быть согласованными и взаимно поддерживающими. Это значит, что достижение одной цели не должно мешать достижению другой. Если это требование не выполняется, то возникает конфликт между структурными подразделениями или отдельными сотрудниками.

    Цели должны увязываться с уровнем вознаграждения. Такая увязка является важным фактором мотивирования и способствует росту эффективности организации.

    Цели должны быть доведены до сотрудников организации. Декомпозиция генеральной цели выполняется методом построения дерева целей.

 

 

Рисунок 4.1. Иерархия целей организации

 

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей. При выполнении декомпозиции используются следующие правила:

· Главная цель должна содержать описание конечного результата

· Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения подцели предыдущего уровня

· При формулировании подцелей следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

· Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга

· Последний уровень подцелей – это задачи, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

 

Методы формирования целей

Формирование миссии

Существуют различные подходы к формированию миссии организации.

Согласно Эшриджской модели миссии[9] формулировка миссии организации должна содержать:

· цель (для чего существует фирма)

· стратегия (конкурентная позиция фирмы)

· ценности (что ценит фирма)

· стандарты поведения (методы управления, обычаи, традиции)

В качестве примера построения миссии с помощью Эшриджской модели можно привести обобщенную модель миссии фирмы Hewlett –Packard:

1. Цель: уважение клиентов, служащих и общества

2. Стратегия: лучшие сотрудники, высокая мотивация; инженерное превосходство; разработка новой продукции

3. Ценности: хорошим людям надо много места; неформальные отношения; реализация творческих способностей – высшая цель каждого человека; забота – сила; брать взаймы – признак слабости

4. Нормы поведения: управление методом оценки эффективности; управление «прогулочным методом»; открытые двери; работа в команде; коллегиальность; не брать взаймы.

Приведенная модель миссии не является нормативной. Можно встретить, например, такое структурирование миссии[10]:

· Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий

· Внешняя среда, которая определяет рабочие принципы фирмы

· Культура организации, рабочий климат, какого рода людей он привлекает

swot - анализ (ССВУ-анализ). Аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». В процессе анализа выявляются сильные стороны организации (в том числе ее ключевые компетенции), ее слабые стороны, возможности (особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению организацией стратегических целей), угрозы (факторы внешней среды, которые могли бы препятствовать достижению стратегических целей организации).

В состав сильных сторон организации входят ее ключевые компетенции. Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые организация осуществляет лучше, чем конкуренты. Наличие ключевых компетенций является стратегическим конкурентным преимуществом. Примеры ключевых компетенций: превосходство в области ИР, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания и т.п.

Проведение swot-анализа позволяет выстроить систему целей, позволяющую использовать сильные стороны, нейтрализовать слабые, использовать возможности и учесть угрозы. Анализ ССВУ является качественным методом и не имеет строгой математической интерпретации.

 

Матрица БКГ (портфельная стратегия, SBU). Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию относительно производимых организацией продуктов и услуг или относительно подразделений – стратегических бизнес-единиц (СБЕ, SBU). Матрица БКГ приводится на рисунке 4.2.

Построив матрицу БКГ, можно сформулировать намерения относительно тех или иных продуктов или бизнес-единиц. Эти намерения превращаются в цели.

 

 

                              Высокая               Доля рынка            Низкая

Продукты –«звезды»   Быстрорастущий бизнес с высокой долей рынка. Для фирмы – потенциал развития, но требует дополнительных вложений	Продукты – «вопросы» Новые продукты. Связаны с высокими рисками. «Звездами» становятся немногие
Продукты – «дойные коровы»   Положительные денежные потоки. Возможности для финансирования «звезд» и «вопросов»	Продукты – «собаки» Если приносит прибыль, то можно не снимать с производства, хотя перспективы такой продукции туманны

 

Рисунок 4.2. Матрица Бостонской консультационной группы

 

Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера. Проанализировав эти силы, организация может сформировать свои цели. К пяти силам конкуренции относятся:

1. Угроза появления новых конкурентов

2. Соперничество между имеющимися конкурентами

3. Способность покупателей торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды

4. Способность поставщиков торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды

5. Угроза появления заменителей продуктов и услуг, производимых организацией

 

Когда выполнена декомпозиция главной цели, становится ясно, что должно быть сделано для ее достижения. Целеполагание закончено, появляется возможность заняться собственно планированием.

Цели и планы соотносятся примерно так же, как пункт назначения и маршрут, по которому к нему можно двигаться. Планирование можно определить как непрерывный процесс определения действий и средств (ресурсов) достижения целей, последовательности действий по достижению целей, сроков достижения целей.

Результатом процесса планирования является система взаимосвязанных документов – планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время, и при каком количестве ресурсов решать.

    Разработанные в процессе планирования планы являются источником мотивации и вовлеченности сотрудников. План показывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей. Планы позволяют снизить уровень неопределенности, задают четкие ориентиры.

Планы являются основой для принятия решений менеджерами. Планы способствуют раннему распознаванию проблем развития. Наконец, планы задают стандарты деятельности. Например, за определенный период удалось увеличить прибыль организации на 5%. Много это или мало? Ответить на этот вопрос невозможно, пока не задан стандарт. Если запланировано увеличить прибыль на 7%, то увеличение ее на 5% означает, что менеджеры с задачей не справились. Если запланировано увеличить прибыль на 3%, то ее увеличение на 5% означает победу менеджмента.

Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.

Планы создают также возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для мотивации и контроля.

Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.

Планы создают также возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для мотивации и контроля.

Систематизация планирования производится по периодам планирования и по содержанию планирования.

По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:

· Долгосрочное планирование – более 5 лет

· Среднесрочное планирование – от 1 до 5 лет

· Краткосрочное планирование – до 1 года

По содержанию различается:

· Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок

· Ресурсное планирование: расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. К ресурсному планированию относится также составление финансового плана, бизнес-плана, бюджетное планирование.

· Объемно-календарное планирование: распределение работ по календарным периодам. Должны быть рассчитаны объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построены календарные графики проведения работ.

 

К методам планирования относятся:

Нормативный метод (или метод технико-экономических расчетов). Основан на использовании норм и нормативов для определения переменных величин.

Нормы - это абсолютные показатели, характеризующие мак­симально допустимые затраты или минимально возможные ре­зультаты при изготовлении единицы продукции или выполнении единицы работы заданного качества. Они охватывают средства и предметы труда, сам живой труд, технологический процесс, орга­низацию производства, качество продукции, финансовые ресур­сы. Например, норма затрат рабочего времени, норма расхода материала и т.п.

Нормативы - это относительные показатели, отражающие количественное соотношение плановых затрат и результатов про­изводства, т.е. степень использования орудий и предметов труда, природных и трудовых ресурсов, социальные и экологические ограничения и т. д. Например, коэффициент использования металла, коэффициент сменности работы обору­дования, процент выполнения нормативного задания и т. п.

Нормативный метод планирования хорош в том случае, если существуют нормы трудоемкости, или расхода ресурсов (материалов, энергии, инструмента). Разработка норм представляет собой особую сферу деятельности в менеджменте, требует знаний технологии производства продукции или услуг. Если разработанных норм нет, то можно использовать экспертные оценки.

Балансовый метод. Планы составляются в виде взаимно уравновешивающихся таблиц, где с одной стороны, учитываются ресурсы, а с другой - соответствующие потребности.

    На практике разрабатываются:

· материальные балансы (например, по металлу, топливу, электроэнергии и другим видам ресурсов);

· стоимостные (например, баланс денежных потоков - доходов и расходов)

· балансы трудовых ресурсов.

Математико-статистические методы. Чаще всего сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. С помощью моделей специалисты стараются представить реальных ход событий и заранее их спланировать. Если есть несколько вариантов плана, то с помощью математической оптимизации можно сказать, какой план будет лучше по тому или иному критерию.

С помощью математических методов адекватно решаются следующие задачи планирования:

· Определение плана выпуска нескольких изделий, требующих нескольких видов ограниченных ресурсов (продуктово-объектные планы).

· Оценка сбалансированности планов (продуктово-объектные планы)

· Оптимизация производственной программы по доходу (продуктово-объектные планы).

· Оптимизация маршрутов движения (продуктово-объектные планы).

· Оптимизация сетевого графика выполнения крупных проектов (объемно-календарные планы)

· Рациональное распределение ресурсов (ресурсные планы)

· Составление межпродуктовых балансов (ресурсные планы)

· Оптимизация размещения заказов (продуктово-объектные планы).

· Расчеты запасов сырья и материалов (ресурсные планы)

· Составление календарных графиков, сменно-суточных заданий (объемно-календарные планы)

· Оптимизация очередности запуска партий деталей в обработку (объемно-календарные планы)

Методы календарного планирования. В основном используются графики Гантта (таблица 4.1) и сетевые графики (рисунок 4.3).

Таблица 4.1. - Календарный план (график Гантта) выполнения проекта У

 

Операция	Календарные периоды (временн а я ось)
	1	2	3	4	5	6	7	8
У-1
У-2
У-3
У-4
У-5
У-6
У-7
У-8

 

Это - инструмент визуализации, отображающий задачи, ресурсы, их синхронизацию и связи. Он оправдан при жестком планировании сроков и просто для графического представления текущих процессов. На графике Гантта хорошо видно, какие операции выполняются или должны выполняться в конкретный момент времени планового периода.

График состоит из полос, которые располагаются вдоль временной оси. Конец каждой полосы – это время окончания операции. Длина каждой полосы указывает на продолжительность выполнения операции. Из графика видно, что операции У-1, У-3, У-4 выполняются последовательно, и условием начала последующей операции является окончание предшествующей. Так же связаны операции У-5 и У-8; У-6 и У-8. Остальные операции могут выполняться параллельно другим.

 

 

 

Рисунок 4.3. Внешний вид сетевого графика

 

Сетевой график - это графическая модель производственного процесса, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их выполнение во времени с затратами ре­сурсов. При этом появляется возможность определить те места на графике, где процесс в целом затормаживается.

Стрелка - работа или ожидание. Работа отражает трудовой процесс, имеющий продолжительность и требующий ресурсов. Ожидание требует только времени. Примеры работ: обработка детали на станке, составление договора на продажу недвижимости, анализ проб грунта с места преступления и т.п. Примеры ожидания: затвердевание бетона, высушивание окрашенной поверхности, ожидание ответа на запрос.

Кружок - событие. Событие выражает факт окончания одной или нескольких непосредственно предшествующих (входящих в событие) работ, необходимых для начала непосредственно следующих (выходящих из события) работ. В отличие от работ, события свершаются мгновенно без потребления ресурсов.

Варианты прохождения от исходного до завершающего события называются путями. Под путём понимают любую последовательность работ в сетевом графике, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием последующей. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь наибольшей длины между исходными и завершающими событиями называется критическим. Если критическое время не соответствует заданному или нормативному, сокращение сроков производственного процесса необходимо начинать с сокращения продолжительности работ, находящихся на критическом пути.

Приведенный сетевой график включает пять путей (таблица 4.2).

 

Таблица 4.2 – Пути сетевого графика

 

№	Путь, номера событий	Продолжительность, временных единиц
1	1-2-3-6-9-12-13	3+2+3+4+2+3=17
2	1-2-5-8-12-13	3+3+5+4+3 = 18
3	1-2-5-6-9-12-13	3+3+2+4+2+3 = 17
4	1-2-4-7-11-12-13	3+4+6+2+2+3 = 20
5	1-2-4-7-10-11-12-13	3+4+6+3+1+2+3 = 22

 

Критическим будет путь под номером пять.

Работы некритического пути имеют резервы времени. Работыкритического путирезервов времени не имеют. Ресурсы можно перемещать с работ некритического на работы критического пути. Тогда общее время выполнения всего комплекса работ можно сократить.

Сетевое планирование является достаточно эффективным методом календарного планирования.

Управление по целям (Management by objectives, MBO). Это - универсальный метод комплексного планирования деятельности сотрудников.

Суть управления по целям заключается в определении целей для каждого структурного подразделения и каждого сотрудника. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, они становятся более мотивированными на выполнение своих обязанностей.

 

Организация

Функция организации – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства.

Термин «организация» имеет несколько значений. В данном контексте организация – это действие, процесс. Целесообразнее использовать термин «организовывание», которое совершенно однозначно означает процесс, действие. В английском языке имеется два термина: organization – организация, структура; organizing – функция управления. Второму значению в русском языке лучше соответствует слово «организовывание». Хотя в переводах зарубежных учебников используется слово «организация». 

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Как процесс создания структуры предприятия, его подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями. То есть нужно предусмотреть наличие необходимых функционеров, сформировать структурные подразделения, необходимые и достаточные для достижения поставленных ранее целей.

2. Как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

И структура, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства.

В организации как объекте менеджмента имеются:

· Структура управления (по теории управления «управляющая подсистема»)

· Производственная структура (по теории управления «управляемая подсистема»)

Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, которая изображается в виде организационной схемы)

Любая из этих структурпредставляет собой внутреннее устройство объекта менеджмента или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

    Структура управления представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия структурных подразделений и отдельных специалистов (функционеров) в процессе управления организацией.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный». Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного менеджера. Вышестоящий менеджер не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного менеджера. Работники в этом случае получают непротиворечивые распоряжения и указания.

Линейная схема взаимодействия означает, что существует иерархия, в которой подчиненные по любым вопросам обращаются к своему единственному непосредственному руководителю и должны получить от него ответы на эти вопросы. При этом менеджер должен быть одинаково компетентен во всем, и ни один вопрос подчиненного не должен поставить его в тупик. Если он не знает ответа на вопрос, то он обращается к своему непосредственному начальнику и так до самого верха.

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат). Функциональные подразделения могут наряду с линейными менеджерами отдавать распоряжения работникам, что создает двойное подчинение.

Функциональная схема предполагает наличие у сотрудника нескольких руководителей по определенным аспектам деятельности - функциям. Каждый из этих менеджеров компетентен только в своей функции, но в целом они могут решить любую проблему сотрудника.

В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления.

Структуры управления делятся на две категории:

· Бюрократические

· Адаптивные

Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая) строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой разделение на отделы или другие структурные единицы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача - есть отдел, нет задачи - нет отдела».

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Адаптивная модель управления и соответствующие ей структуры управления (их еще называют органическими) основаны на иных принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры обладают свойством быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды и потребностям самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит в адаптивной модели управления как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным. К адаптивным структурам относятся матричная, проектная, сетевая.