Анализ деятельности конкурентов

Необходимой предпосылкой разработки действенной конкурентной стратегии предприятия, определения наиболее эффективных направлений инвестирования, выступает проведение анализа отрасли. Отрасль - совокупность предприятий, которые выпускают однородную продукцию, используют однотипное сырье и материалы, характеризуются общностью производственно-хозяйственной деятельности (технологических процессов, составлю оборудование, близким составом и квалификацией кадров) и конкурируют за потребителей между собой.

Цель анализа отрасли - диагностировать структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, обнаружить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов оценки разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

В целом, порядок проведения анализа отрасли можно возвести до семи последовательных этапов: определение профиля отрасли и ее общая характеристика; оценка движущих сил развития отрасли; диагностирование основных сил конкуренции; оценка конкурентных позиций предприятий-соперников; анализ ближайших конкурентов; определение ведущих (ключевых) факторов успеха в отрасли, их оценка; оценка перспектив развития отрасли [88].

Целью анализа конкурентов является определение направлений деятельности и способов ведения конкурентной борьбы, однако это связано|повязал| с определенными трудностями, поскольку отрасль может характеризоваться деятельностью десятков или сотен предприятий. Конкурент (от лат. сопсигго| — сталкиваться) — товаропроизводитель, расширение или сохранение|сохранность| объемов деятельности которого|какого|, ведет к|до| уменьшению|сбавке| рыночной судьбы|доли| другого товаропроизводителя — субъекта этого рынка или рынка взаимозаменяемого товара. Определение главных|головных| конкурентов позволяет более эффективно строить свою конкурентную стратегию и тактику, экономит время и деньги на проведение анализа конкурентов.

Рассмотрим подходы к анализу конкурентов. Для четкого анализа и получения высоких результатов принципиально важным является свободный выбор объективной базы анализа. Объектами анализа конкурентов могут выступать:

ü будущие цели конкурентов (на всех уровнях управления и во многих измерениях); текущая стратегия (как фирма ведет конкурентную борьбу в настоящий момент|сейчас|); предположение (что касаются самой компании и отрасли); возможности (сильные и слабые места конкурента); характер реакции конкурента; следует отметить, что собрать достоверную информацию, которой|какой| требует проведение анализа за этими компонентами достаточно сложно, поскольку взгляд на конкурента здесь осуществляется не извне|снаружи|, а кажется с середины (при М. Портером);

ü стратегическая ориентация организации и ее экономическая политика; уровень качества продукта; организация сбыта и реализации продукции; маркетинговые возможности; производственный потенциал, обеспеченность энергией и сырьем; финансовая ситуация; уровень научных исследований и разработок; географическая локализация системы производства и сбыта; уровень расходов на производство; качество подготовки руководителей и персонала; марка/имидж фирмы (при А. Роу).

 

Структура анализа деятельности конкурентов, предложенного Азоевим г.Л., приведена на рис.2.3.

 

 

Рис.2.3. Структура анализа деятельности конкурентов [2]

 

Характер конкуренции между предприятиями отрасли определяется их целями, особенностями товарной и ценовой политики, организацией сбыта, мероприятиями стимулирования сбыта продукции и финансовым состоянием предприятия. Все это формирует рыночную позицию конкурентов.

При определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности предприятия – объекта исследования относительно виденья перспектив своей деятельности и места на рынке. А умения правильно выделять из информационной среды даны о намерениях конкурентов и адекватно них диагностировать – дополнительная информация для оценки будущих изменений на рынке. Главным результатом анализа является: аргументировано доказательство наличия опасности і/або благоприятных возможностей, конкурентов, которые появляются в результате активизации деятельности; оценка резерва времени, которое осталось к началу массированных действий конкурента; возможно влияние этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на рынке, который анализируется.

Исследование динамики цен конкурентов. Одним из наиболее сложных и трудно предусмотренных элементов активности конкурентов есть их ценовая политика. Основными приемы, которые позволяют определить наиболее вероятные направления динамики цен конкурентов:

1. Динамика цен конкурента во многом определяется стратегией ценообразования, суть которой отображается в виде целевых заданий предприятия: максимизация прибыли в течение длительного периода времени; максимизация прибыли в течение ограниченного периода времени; рост объема производства; стабилизация рынка; уменьшение восприимчивости потребителей к ценам; поддержка лидерства в ценах; "смущение» новичков; борьба с конкурентами, которые имеют цены с низкой нормой прибыли; создание комфортных условий для среднестатистического покупателя; стимулирование интереса со стороны покупателей относительно предлагаемого товара; создание лояльного образа по отношению к конкурентам и тому подобное. Но понимание целей на практике не всегда достаточно для определения направления изменения цен из-за отсутствия необходимой информации о стратегиях ценообразования и сложности определения конкретных приемов и методов, которые будут использованы при реализации тех или других целевых установок.

2. Изучение неблагоприятных для конкурента рыночных ситуаций, которые создаются через проблемы в ценообразовании. Для этого анализируются и обобщаются конкретные рыночные ситуации и обстоятельства, которые появились причиной серьезных экономических потерь: уменьшение объема продаж, прибылей, частицы конкурента, на рынке и тому подобное Основные ценовые индикаторы подобных ситуаций: цены завышены относительно цен конкурентов на аналогичные товары, реальной стоимости товара; цены чрезвычайно занижены, что приносит значительные убытки; конкурент выглядит как эксплуататор потребителя и ненадежный продавец; конкурент переводит значительные финансовые сложности на его оптовых покупателей; изменение цен происходит очень часто или очень редко и не учитывает изменения, которые происходят на рынке; цена товара отображается негативно на репутации конкурента и на процессе реализации других его товаров; цена товара представляется покупателям много выше, чем они могут заплатить за него; ценовая политика не привлекает потребителей, для которых проектировался данный товар. Прогнозируемая реакция конкурента на ситуацию, которая сложилась, может служить основой для определения характера будущих изменений цен на продукцию.

3. Практика предоставления скидок покупателям на конкретные товары может служить причиной последующего снижения цен, потому состав, размер и условия предоставления скидок, должны быть объектом постоянного внимания.

Анализ организации сбытовой сети конкурентов и средств стимулирования реализации. Отсутствие розничной сети у конкурентов всегда рассматривается как его слабость. Появление, кроме розничной, еще и оптовой, сбытовой сети свидетельствует об увеличении масштаба бизнеса и стремления конкурента захватить большую долю рынка. Одновременное наличие оптовой и розничной торговли товарами считается выгодным, если: рынок расположен на большой территории; снабжение товаров осуществляется небольшими, но срочными партиями; разница между продажной ценой и себестоимостью достаточна для организации разветвленной сбытовой сети; можно значительно сэкономить, поставляя большие партии небольшому количеству больших потребителей

Анализ движения товара в сбытовой сети включает сравнительную оценку: скорости выполнения заказов; возможности срочной доставки товаров; готовности принять товар назад, если в нем обнаружен дефект; возможности пользоваться разным видом транспорта и обеспечивать необходимые объемы разовых снабжений в зависимости от требований покупателей; эффективности службы сервиса; уровня организации складской сети; наличие достаточных уровней страховых запасов; цен по доставке товаров.

Важным является сравнение расходов движения товара, которое целесообразно проводить за полами: заработная плата персонала и другие административные расходы; расходы по заключению и ведению заказов; затраты из упаковки, сортировки, комплектования товаров; расходы по получению и отправлению грузов; расходы из поддержки запасов; расходы из складирования и транспортировки. Существенные отличия в расходах движения (при прочих равных условиях) товара, как правило, связанные со стратегией снабжения готовой продукции в сеть реализации (пополнение запасов). Возможны стратегии:

ü фиксирован размер заказа (количество заказов определяется, исходя из требования минимизации транспортных расходов; пополнение запаса на составе продавца осуществляется лишь после того, как его запас достигнет определенной минимальной величины, но не менее страхового запаса; для использования этой стратегии необходимо проводить ежедневный контроль запасов на составе).

ü заказ через фиксированный интервал времени, объем заказов, может изменяться; стратегия является эффективнее с точки зрения производителя, поскольку позволяет более равномерно загружать производство и осуществлять пополнение составов на предприятии;

ü карточная система (каждому изделию прикрепляется ярлык (карточка), который состоит из двух одинаковых частей, которые содержат учетную информацию о товаре; на момент продажи одна часть отрывается и отправляется на центральный состав поставщиков, а другая остается около продавца для учета; пополнение запасов у продавца проводится через небольшие промежутки времени (сутки, неделя) на основе аккумулированных данных о проданных товарах, которые имеет в своем распоряжении поставщик.

При сравнении средств стимулирования реализации продукции, необходимым являются ответы на вопрос: с каким целевым сегментом потенциальных потребителей конкурент стремится наладить коммуникацию? какие средства коммуникации предусматривается использовать? какое из средств наиболее экономное? когда и с какой периодичностью будут осуществляться информационные контакты? какие суммарные расходы для используемых способов коммуникаций? как оценить результаты коммуникаций и как эти результаты отразятся на объемах и рентабельности собственных продаж?

Предметом анализа является: реклама на телевидении, радио, в периодической прессе, открытках, буклетах, на улицах и тому подобное; продвижение торговли, специальные векселя, демонстрация товаров, торговые шоу, отраслевые выставки; связь с общественностью, статьи в печатных изданиях, презентации, информационные письма, брошюры для потенциальных потребителей и в отдельных случаях для конкурентов; персональная работа с покупателем с целью переманивания потенциального потребителя у конкурентов.

Оценка финансовой стабильности конкуренте является обобщающим элементом анализа. Такого рода оценка особенно необходима в ситуацииях, когда: предприятия работают в отрасли, где большая достоверность банкротства і/або высокий уровень конкуренции; товары, которые реализуются, регулярно терпят коммерческий провал; существующие сбытовые сети отказываются (под тем или другим поводом) реализовывать продукцию предприятий; резко уменьшаются доходы бизнеса і/або выплачиваемые дивиденды; предприятия часто вынуждены проводить радикальные перемещения в новые сферы бизнеса. Часто объяснение подобных ситуаций кроется в финансовой нестабильности отдельных предприятий. Для уточнения предыдущих выводов необходимо рассчитать и проанализировать значение некоторых ключевых финансовых показателей. Данные для их расчета можно получить из годовых отчетов предприятии, которые находятся в открытом доступе в сети Интернет, опубликованные в прессе, отчетов деятельности налоговых служб и тому подобное.

Конечным этапом анализа является построение конкурентной карты, которая помогает классифицировать конкурентов, обнаружить основные тенденции изменения их позиций на рынке [2; 18; 210]. Конкурентная карта рынка - матрица 4 х 4, что базируется на использовании перекрестной классификации размера и динамики рыночных частиц предприятий по конкретному типу продукции. Конкурентная карта позволяет выделить 16 типичных положений предприятий, которые различаются степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым статусом владеют предприятия 1-ї группы (лидеры рынка с конкурентной позицией, которая быстро улучшается), наиболее слабым - предприятия 16-ї группы (аутсайдеры рынка с конкурентной позицией, которая быстро ухудшается).